La industria de medios de pago vive un proceso de transformación acelerada, impulsada por la digitalización, la innovación tecnológica y un entorno regulatorio cada vez más exigente. En este contexto, el rol de las áreas legales y de compliance se ha vuelto estratégico, acompañando el crecimiento del negocio, la gestión de riesgos y la construcción de confianza con clientes, reguladores y el mercado.
Conversamos con Ángeles Purcell, Senior Director Legal de Bci Pagos, una joint venture entre Banco Bci y Global Payments, sobre su trayectoria profesional, los principales desafíos legales y de cumplimiento en la industria de pagos y la evolución del compliance como un habilitador clave en organizaciones financieras y tecnológicas.
¿Cómo ha sido tu trayectoria profesional y cómo llegaste a desempeñar el rol de Senior Director Legal en Bci Pagos?
Inicié mi carrera profesional en Barros & Errázuriz, en el grupo de M&A (fusiones y adquisiciones) y Financiamiento. Ahí aporté de manera transversal a dos clientes, entre otras asesorías, ya que no contaban con un abogado interno en esas compañías. Eso implicaba que yo era el punto de contacto para todo tipo de solicitudes legales, desde gobierno corporativo, laboral, ambiental, libre competencia, entre otros; lo que me permitió tener una visión transversal del soporte que las sociedades anónimas abiertas requieren y empezar a vislumbrar la importancia de tener una mirada amplia de todas las problemáticas que una compañía puede enfrentar.
Luego, profundicé mis estudios en Boston University School of Law, cursando un LLM en International Business Law. Esto me permitió comprender desde otra perspectiva el Derecho, ahora con una mirada internacional, ampliando las capacidades y la posibilidad de determinar cuáles son las distintas maneras en las que un conflicto se puede resolver.
Después ingresé a un estudio pequeño, en donde estuve tres años. Mi principal foco era formalizar a startups para que pudieran iniciar la fase de rondas de financiamiento y estuvieran preparadas para los procesos de due diligence internos que estas transacciones requieren. Estas asesorías reforzaron el concepto de revisión integral que se debe hacer de una compañía y de lo que los inversionistas tienen en cuenta al momento de invertir en este tipo de negocios que, si bien tienen un riesgo adicional por el tipo de negocio en sí, el hecho de que su gobernanza y procesos estén ordenados les permite obtener una ventaja al momento de hacer rondas de financiamiento.
Luego de tres años tuve mi primer rol de abogada interna en una sociedad que tenía como filial a una administradora de fondos públicos y otra privada. Fue en este rol en donde me acerqué de manera más concreta al área de compliance y a lo que se debe hacer en base al cumplimiento regulatorio y lo necesario para implementarlo de manera adecuada.
Por último, desde hace casi cuatros años soy directora Legal de Bci Pagos. En este rol me ha tocado implementar el modelo de prevención de delitos, la Ley Karin, la Instrucción de Carácter General N°5 y ahora estamos empezando con la nueva Ley de Datos Personales. Todos estos cambios normativos tienen un impacto en la forma en la que se desempeña día a día la asesoría legal y en el rol que juega, ya que no basta con solo tener políticas.
¿Cómo ha evolucionado el rol del área legal en empresas de medios de pago y servicios financieros en los últimos años?
Ha evolucionado de manera sustancial, teniendo en cuenta la cantidad de regulación que se está implementando en estos mercados y la normativa relativa a ciberseguridad, datos personales y prevención del delito, que implican tener matrices de riesgo complejas y que no solo consideran los riesgos inherentes del negocio, sino que también el riesgo reputacional que implica. Este es un concepto nuevo y que cobra una importancia crucial en el desarrollo de los negocios, tanto en los medios de pago como en el ámbito financiero. Esto implica en la práctica que ya no es suficiente con el hecho de ser innovadores ni disruptivos, sino que ello debe ser hecho lejos de los riesgos, particularmente los reputacionales.
Desde tu experiencia, ¿cuáles son hoy los principales desafíos legales y regulatorios que enfrenta la industria de pagos?
La enorme cantidad de regulación que se debe implementar, los controles y la realidad que cada una de las entidades tiene que enfrentar varían tanto respecto del tipo societario como del tipo de sociedad matriz que se tenga.
¿Qué rol cumple el compliance como habilitador estratégico del negocio en una compañía de medios de pago?
Le otorga certeza a los distintos actores de la compañía de que los servicios que se prestan y quienes están contratándolos son los adecuados y que no van a generar riesgos posteriores que pudieran ser mucho más difíciles de enfrentar. En consecuencia, un compliance adecuado evita problemas a futuro que pueden ser muchísimo más costosos para la compañía, incluso haciéndola penalmente responsable y exponiéndola a su cierre eventualmente.
¿Cuáles dirías que son los pilares fundamentales de un programa de compliance efectivo en este sector?
A mi juicio, los pilares fundamentales de un programa de compliance efectivo son los siguientes:
Entendimiento real de los riesgos a los cuales como empresa estamos expuestos.
Capacitaciones continuas a todo el equipo de manera de generar cultura interna de cumplimiento.
Entendimiento desde el directorio hasta el último de los trabajadores de que tener un programa adecuado no es un inhibidor de negocios, sino que fija un estándar superior que permite dar garantía de la forma en la que prestamos nuestros servicios de pago.
Si no tenemos un adecuado entendimiento de los riesgos y una cultura de cumplimiento, el compliance se queda en el cajón y se limita a check lists que, si bien sirven, no son suficientes para ser un generador de negocios ni de evitar los riesgos de incumplimiento.
¿Qué importancia tiene la colaboración entre las áreas legal, compliance, tecnología y negocio para una adecuada gestión de riesgos?
La colaboración es vital. Los riesgos son siempre multifactoriales y en la diversidad de las profesiones se crea una cultura de prevención muchísimo más robusta, ya que permite analizarlo desde distintas perspectivas.
En materia de gobierno corporativo, ¿qué prácticas consideras esenciales para fortalecer la confianza de clientes, reguladores y otros stakeholders?
Considero prácticas esenciales:
Una adecuada capacitación a todos los miembros de la compañía.
Una cultura de cumplimiento que abarque desde el directorio y la alta administración hacia abajo.
Son estas prácticas las que demuestran la real integración del compliance como un beneficio para el desarrollo de negocios y no como un stopper.
En materia de protección de datos personales y ciberseguridad, ¿cuáles son hoy los principales focos de riesgo legal para las empresas de medios de pago?
El principal riesgo es que como personas aún no tenemos conciencia del valor de nuestros datos y del poder que ellos representan en manos de los distintos individuos del mercado. Cuántas veces hemos dejado nuestro correo electrónico o nuestro número de teléfono a cambio de un lápiz, un cuaderno o una botella. Lo que estamos entregando no es solo nuestra información, son nuestros gustos, nuestras preferencias y lo que hacemos día a día. Teniendo eso mismo presente, en el ámbito profesional es esa generación de conciencia de la importancia de la creación de cultura y de entender el valor del dato o de la seguridad y las distintas formas en las que los debemos proteger.
¿Cómo impactan temas como la protección de datos personales, ciberseguridad y prevención de fraudes en la agenda legal de la industria?
El impacto es enorme. Nos obliga a tener una mirada integral de los posibles riesgos, a tener diversas matrices de riesgo con sus respectivos controles y a supervisar temas tremendamente técnicos y complejos de explicar a los directores de una sociedad anónima abierta. Asimismo, obligan a las compañías a priorizar inversiones que, de no existir esta legislación, serían difíciles de implementar. Además, nos condicionan a generar cultura, a que todos entiendan lo que es un ciberataque o el valor de los datos de la compañía y lo que implica perder acceso a los mismos.
Mirando al futuro, ¿qué tendencias regulatorias crees que marcarán la industria de medios de pago en los próximos años?
Creo que va a haber una tendencia a la adecuación en base al tamaño de las compañías y a los tipos de negocio que existen actualmente en Chile. Si bien tenemos como referente a Europa en las normas de compliance, la complejidad de la regulación y la estricta implementación hacen que su cumplimiento sea muy desafiante. Así lo vemos en los cambios que se están proponiendo en relación con la nueva Ley de Datos Personales.
¿Cómo visualizas la evolución del rol del compliance y de las áreas legales dentro de las organizaciones financieras y tecnológicas?
El rol va a ser cada vez más relevante. Especialmente considerando la enorme cantidad de regulación adicional que se está incorporando, las multas y niveles de responsabilidad asociadas tanto para las empresas como para quienes las dirigen y administran.
En un entorno donde la innovación tecnológica avanza con velocidad y las regulaciones se complejizan, el compliance se ha convertido en un pilar esencial para las empresas del sector. Compañías globales como Xiaomi, que operan en múltiples mercados y marcos regulatorios, buscan asegurar la gestión ética, la transparencia y la adecuada gobernanza no solo para garantizar el cumplimiento normativo, sino para reforzar la confianza de los consumidores, socios y autoridades.
En esta conversación con el Regional Head of Legal and Compliance LATAM en Xiaomi, Rafael López, exploramos cómo la compañía aborda estos desafíos en América Latina, las estrategias que sustentan su cultura de integridad y la visión del futuro del cumplimiento en un ecosistema empresarial cada vez más digital y exigente.
¿Cómo describiría la estrategia de Xiaomi para fortalecer la función de Legal y Compliance en Latinoamérica y cómo se articula con la visión global de la compañía?
Es un esfuerzo combinado que se implementa a nivel global con pauta desde nuestra sede central. En Xiaomi, todo actuar debe ser ético y de conformidad con las leyes aplicables. En ese sentido, desde el área de Compliance buscamos constantemente crear y actualizar políticas que deben permear a todo el equipo, desde altos ejecutivos —incluyendo a la C-Suite— hasta practicantes o miembros más jóvenes. Para esto, dar entrenamiento y capacitación constante con relación a este tema es fundamental. Dentro de esos entrenamientos, existen algunos que se dan a nivel global mientras que otros tantos son creados y realizados de manera regional, tomando en consideración las particularidades de cada mercado local.
Desde su posición regional, ¿cuáles considera que son los principales riesgos y desafíos de cumplimiento que enfrenta el negocio en los distintos mercados latinoamericanos?
Creo que la falta de coordinación regulatoria que existe entre los mercados del continente. Tenemos países que van varios años adelante usando políticas de privacidad más estrictas y similares a un Reglamento General de Protección de Datos (GDPR, por sus siglas en inglés), tenemos países que ya contemplan la responsabilidad penal para las personas morales y, también, tenemos naciones cuya legislación en torno al cumplimiento es poca o bien, no es ejecutable.
¿Qué elementos definen la cultura de integridad y cumplimiento dentro de Xiaomi, y cómo se promueve entre los colaboradores y socios externos?
Capacitación constante, adaptabilidad y permeabilidad a los mercados locales, políticas de cero tolerancia ante un actuar sin ética y algunos otros. Se promueve desde lo más alto de la corporación, con un ejemplo por parte de los directores tanto en la sede central como en las respectivas regiones. De igual manera, se hacen llegar nuestras políticas y materiales relacionados al cumplimiento a partes relacionadas y proveedores a fin de que los conozcan, estudien y acepten actuar conforme a los mismos.
¿Cómo se logra armonizar las políticas y estándares globales de compliance con los marcos regulatorios locales de cada país en la región?
Este es sin duda uno de los retos más grandes, pero nosotros siempre actuamos bajo el estándar de “quien puede lo más, puede lo menos”. En ese sentido, buscamos que nuestras políticas y procesos sean lo más robustos posibles. De esta manera, si son aceptados y validados en los mercados más complejos será fácil ejecutarlos en mercados más laxos o menos maduros.
La digitalización está transformando todas las áreas corporativas. ¿Qué rol juegan la tecnología y la innovación en la gestión de Legal y Compliance en Xiaomi?
Sin duda es una herramienta que nos permite hacer nuestro trabajo de manera más sencilla. Creo que las distintas herramientas tecnológicas nos ayudan a llevar un mejor control respecto a lo que se implementa. También, facilita el trabajo a la hora de llevar a cabo investigaciones complejas, sobre todo cuando se tiene que hacer a distancia.
¿De qué manera el área de Compliance colabora con las áreas de negocio para garantizar que el crecimiento comercial se desarrolle dentro de los más altos estándares éticos y regulatorios?
Con presencia en las operaciones y una constante política de entrenamiento a todas las áreas. De igual manera, estableciendo con ejemplos reales cuando alguien falta a las políticas y ejecutando las consecuencias necesarias. Hacer saber a los funcionarios y directivos que sus actos pueden tener repercusiones no solo en la empresa, sino en su esfera jurídica como personas físicas, también ayuda a concientizar sobre la importancia de un actuar ético.
¿Qué iniciativas o acciones considera más efectivos para fomentar una cultura preventiva y de responsabilidad en materia de cumplimiento en toda la organización?
Entrenamientos constantes y sanciones reales para aquellos que no siguen las políticas, manuales y cuyo actuar no es ético.
Desde su experiencia, ¿cuáles han sido las principales lecciones aprendidas al liderar la función de Legal y Compliance en una región tan diversa como Latinoamérica?
El que puede lo más, puede lo menos. Nunca es tarde para empezar. Es fundamental crear modelos de prevención y no de reacción, pues cuando se está reaccionando normalmente ya es tarde.
¿Qué aspectos considera que podrían fortalecerse en la práctica del cumplimiento a nivel regional para afrontar con mayor solidez los nuevos retos regulatorios y éticos?
Legislación más actualizada y realmente ejecutable. Interacción y homogeneidad entre entidades regulatorias. Cuando se tome como referencia legislación de otro continente o región, adaptarlo con base en la realidad histórica del país en el que será ejercida.
¿Qué consejos le daría a los profesionales legales que quieren desempeñarse en el área de compliance de las empresas?
Primero, que entiendan que compliance no es lo mismo que legal, aunque sin duda se pueden complementar muy bien. Por un lado, legal es el área encargada de interpretar, estudiar y definir las leyes y regulaciones aplicables buscando definir una estrategia sólida para lograr los objetivos deseados. Por otra parte, Compliance es responsable de tomar dichas interpretaciones y asegurarse de su ejecución y cumplimiento.
Si deseas más información, escríbenos a contacto@compliancelatam.legal.
Los panelistas analizaron el panorama regional e intercambiaron experiencia desde distintas industrias y marcos legales, con especial enfoque en la realidad operativa de las empresas, la identificación de riesgos y la adopción de buenas prácticas.
Responsabilidad de las Personas Jurídicas por Comisión de Delitos en Iberoamérica es el nombre de la primera guía comparada de ComplianceLatam en 2026, una útil herramienta que fue publicada el pasado jueves 26 de marzo y que contó con un webinar de lanzamiento con un panel de destacados expertos de distintas industrias y países.
El evento —al que asistieron profesionales del Derecho y Compliance de toda la región— generó un espacio de análisis del panorama regional, intercambiando experiencia desde distintas industrias y conectando el marco legal con la realidad operativa de las empresas, identificando riesgos, responsabilidades y buenas prácticas.
La conversación fue moderada por Juan Carlos Lombardía, Socio de Bartolomé & Briones (España), y contó con la participación de los destacados panelistas Maria Elena Lapetina, Socia de Miller & Chevalier (Estados Unidos); Federico Maeso, Compliance Officer R&D en Johnson & Johnson (Argentina); Edwin Bustinza, DPO y Compliance Officer en Compañía de Minas Buenaventura (Perú); y Julio Calderón, Chief Compliance Officer en Toyota (Colombia).
Entre los temas tratados en la jornada, destacaron las comparaciones entre los distintos marcos jurídicos de responsabilidad legal para personas jurídicas y sus planes de acciones para garantizar el cumplimiento normativo; la labor de los oficiales de cumplimiento y la adopción de una cultura de compliance por parte de las empresas; el rol de las altas gerencias de las compañías en el cumplimiento normativo y políticas de mitigación de responsabilidad legal; además de la anticipación de riesgos y la colaboración entre las distintas áreas de las empresas para gestionarlos.
“Lo más importante es el enforcement de las leyes de cumplimiento. Aunque hemos visto a través de los últimos 15 años más y más leyes que están surgiendo en Latinoamérica y España, la diferencia real tiene que ver con si se están aplicando y qué podemos aprender de eso”, comentó María Elena Lapetina.
“Llevamos décadas construyendo programas de cumplimiento robustos, sin embargo, tenemos casos en los que empresas reciben millonarias multas por incumplimiento. Entonces, ¿qué está fallando? (…) En el estándar nuevo, ya no solo es suficiente tener un programa de cumplimiento, sino demostrar que este funciona. Y ahí es donde radica la importancia”, sostuvo Edwin Bustinza.
La publicación de la guía comparada y su webinar de lanzamiento —además de otros eventos, como el foro anual, que este año se realizará en Bogotá, Colombia— muestran el compromiso de ComplianceLatam en la generación de espacios colaborativos de formación y actualización, contribuyendo al fortalecimiento de la integridad corporativa, la transparencia y la cultura del cumplimiento en la región.
En un contexto regional marcado por mayores exigencias regulatorias, escrutinio público y la necesidad de integrar el cumplimiento como parte del negocio, el rol de las gerencias legales ha evolucionado de manera significativa. Hoy, la función legal no solo gestiona riesgos, sino que acompaña decisiones estratégicas, lidera procesos de transformación cultural y contribuye a la sostenibilidad de las organizaciones.
En esta entrevista conversamos con el General Counsel Chile y LATAM de Sodexo, Jorge Gavilán, quien cuenta con más de 15 años de trayectoria en la compañía y una amplia experiencia en la gestión legal de una multinacional presente en sectores altamente regulados. Desde su mirada regional, aborda la evolución del rol legal, los desafíos del compliance, el liderazgo de equipos y las principales tendencias que marcarán la agenda jurídica y empresarial en América Latina.
Sodexo es una compañía donde la operación diaria es el corazón del negocio. ¿Cómo se adapta la función legal a una organización intensiva en personas, servicios y presencia en terreno?
La única manera en la que la función legal es realmente efectiva en una organización como Sodexo es estando cerca de la operación. Nuestro negocio es profundamente humano: miles de personas trabajando cada día en terreno, en hospitales, faenas mineras, plantas industriales, oficinas corporativas y una enorme diversidad de entornos. Esa realidad no se puede comprender —ni apoyar— desde la distancia.
La clave ha sido adaptar el rol legal a la dinámica operativa y no al revés. Eso implica ser ágiles, prácticos y capaces de entregar soluciones que funcionen en contextos muy distintos. Las respuestas legales deben ser claras y aplicables a la realidad del sitio, considerando los desafíos operativos, los riesgos y, sobre todo, a las personas.
Otro aspecto fundamental es la presencia en terreno. No es un concepto simbólico: hay que estar ahí. He visitado operaciones en Chile, Perú, Colombia y México, desde hospitales hasta sitios mineros, precisamente para entender de primera mano cómo se vive el negocio, qué preocupa a los equipos y cómo podemos apoyar mejor. Esa cercanía permite que el área legal deje de ser vista como un ente abstracto y pase a ser un socio que entiende la operación y la realidad diaria.
Creo que el rol legal debe ser proactivo y anticipatorio. Con equipos tan numerosos y operaciones tan distintas, reaccionar tarde puede generar impactos importantes. Por eso es clave trabajar de la mano con las operaciones y las áreas funcionales para anticipar escenarios, diseñar soluciones simples y apoyar decisiones que permitan que la operación fluya de manera segura y alineada con nuestros valores.
En sectores como minería y energía, donde Sodexo opera dentro de instalaciones críticas de terceros, ¿cómo se gestiona la responsabilidad legal sin perder foco operativo?
Operar en sectores como minería y energía implica hacerlo dentro de instalaciones altamente reguladas, con estándares de seguridad muy estrictos y en entornos donde cualquier desvío puede generar impactos relevantes. En ese contexto, la responsabilidad legal debe gestionarse de manera muy rigurosa, pero sin convertirse en un freno para la operación. Ese equilibrio es clave.
Debemos tener un permanente alineamiento con los protocolos del cliente. En minería y energía, los clientes tienen estándares propios, muchas veces con estándares más altos que la ley. Para que la operación fluya, Sodexo debe integrarse a esos protocolos, entenderlos a profundidad y asegurar que nuestros equipos los apliquen en terreno. No se trata solo de cumplir, se trata de compatibilizar culturas operativas distintas y trabajar como un solo equipo.
Otro punto fundamental es la formación continua de nuestros colaboradores. En estos sectores, la seguridad y el cumplimiento no son conceptos, son prácticas diarias. Nuestros equipos deben estar capacitados en normativas laborales, ambientales, de seguridad operacional y en requisitos específicos del cliente. Esa preparación reduce riesgos y da confianza a la operación.
Además, la función legal debe estar muy cerca de la operación, no como un actor distante, sino como un socio que acompaña decisiones, anticipa riesgos y adapta lineamientos a la realidad del sitio. Las soluciones legales deben ser prácticas y aplicables, porque cada mina, planta o faena tiene dinámicas propias que debemos respetar.
La gestión legal también exige coordinación transversal. En instalaciones críticas, el área legal trabaja de la mano con HSEQ (Salud, Seguridad, Medioambiente y Calidad), recursos humanos, operaciones. Es un modelo colaborativo donde la prevención se construye entre todos, no solo desde una disciplina.
En organizaciones multinacionales el área legal suele ser vista como control. ¿Cómo se transforma en un socio estratégico del negocio?
Creo que el primer paso es cambiar la percepción de que el área legal está ahí solo para detener o aprobar cosas. En mi experiencia, cuando el equipo legal se involucra tempranamente en los proyectos y entiende las dinámicas de la organización y del negocio, deja de ser un filtro y se convierte en un habilitador.
Ser un socio estratégico implica comprender profundamente el modelo operativo, los clientes, los proveedores, los riesgos reales y las oportunidades. No basta con conocer la ley; hay que conocer el negocio, su contexto y sus prioridades. Cuando uno entiende eso, puede anticipar escenarios, proponer alternativas y acompañar a los equipos en la toma de decisiones, en lugar de reaccionar cuando el problema ya está planteado.
Otro elemento clave es la comunicación. Un área legal efectiva debe ser capaz de traducir temas complejos en mensajes simples, accionables y alineados con los objetivos de la compañía. Esa habilidad genera confianza, credibilidad e influencia.
También es imperativo que el equipo legal esté en terreno y en contacto permanente con los distintos stakeholders. La cercanía con la operación y con los equipos permite entender de primera mano los desafíos reales y ofrecer soluciones prácticas y ajustadas a la realidad del negocio.
¿Cómo se logra que la cultura de cumplimiento baje a la operación diaria y no se quede solo en políticas o manuales?
El gran desafío en materia de cumplimiento es justamente eso: lograr que deje de percibirse como un conjunto de documentos y se transforme en una conducta cotidiana dentro de la organización. Y eso no se consigue solo con políticas; se construye con cultura, liderazgo y, sobre todo, con ejemplo.
Las políticas y manuales tienen que ser claros, comprensibles y aplicables a la realidad del negocio. Si un documento es tan técnico que no se puede aterrizar al día a día, entonces pierde su propósito. El cumplimiento debe ser una herramienta que facilite la operación, no un obstáculo.
La implementación y el entrenamiento también son fundamentales. No basta con una capacitación inicial. El cumplimiento se refuerza con conversaciones, talleres, casos reales y una presencia constante en terreno. Cuando los equipos entienden el porqué detrás de las reglas —y no solo el “qué”— el nivel de compromiso cambia por completo.
En mi experiencia, me ha tocado recorrer Chile y varios países de Latinoamérica justamente para generar esos espacios de diálogo con el negocio. He visitado sitios mineros en Chile y México, así como hospitales y operaciones corporativas en Chile, Perú y Colombia. En cada uno de esos encuentros he podido conversar directamente con nuestros trabajadores, clientes y proveedores sobre la importancia de construir una cultura de cumplimiento sólida y compartida.
Esas instancias marcan la diferencia porque conectan la teoría con la realidad y refuerzan la idea de que el cumplimiento no es responsabilidad de un área, sino que es responsabilidad de todos.
¿Qué tan involucrada debe estar la alta dirección en materias legales y de compliance para que el sistema sea efectivo?
El grado de involucramiento de la alta dirección es determinante. Un sistema legal y de compliancesolo funciona cuando la primera línea de liderazgo lo reconoce como un componente esencial de la estrategia del negocio.
La participación de la alta dirección es clave en varios niveles. En primer lugar, en la definición del tono y las expectativas. La claridad en los mensajes que transmiten —tanto en sus discursos como en sus decisiones— marca la diferencia entre una organización que cumple porque debe y una que cumple porque cree en ello. Esto se refleja claramente en Sodexo: no solo a nivel país o regional, sino también a nivel global. La compañía ha establecido el cumplimiento como un eje central, lo que se traduce en recursos dedicados, programas globales de implementación y un seguimiento permanente.
Otro ámbito decisivo es la toma de decisiones estratégicas. Los temas legales y de compliance tienen un impacto directo en los riesgos, la reputación, la continuidad operacional y la relación con clientes y stakeholders. Cuando la dirección incorpora estas variables desde el inicio, no solo se previenen problemas, sino que se facilita la toma de decisiones más sostenibles y alineadas con el propósito de la organización.
La alta dirección no solo debe estar informada, sino que debe estar profundamente comprometida y participar activamente. Cuando eso ocurre, el sistema legal y de compliance no solo es efectivo, sino que se convierte en una verdadera ventaja competitiva para la compañía.
Trayectoria y experiencia a nivel regional
Has desarrollado gran parte de tu carrera en Sodexo. ¿Qué te ha permitido permanecer, crecer y reinventarte dentro de una misma organización durante más de 15 años?
Sodexo es una compañía multinacional líder en el mercado de servicios, tanto en Chile como a nivel global. En Latinoamérica estamos presentes en Chile, Perú, Colombia, Panamá, Costa Rica y México, con más de 40 mil colaboradores y operaciones en todos los segmentos de negocio.
Cuando ingresé en 2010, tuve la oportunidad de participar en la creación del equipo legal en Chile, un proyecto que me marcó profundamente porque me permitió construir algo desde cero. Luego, con el transcurso de los años, he ido creciendo, ocupando hoy día la posición de General Counsel de Chile & LATAM, liderando a un equipo de más de 20 abogados.
Lo que me ha mantenido en Sodexo durante tanto tiempo es, sin duda, la posibilidad constante de asumir nuevos desafíos. La empresa está en permanente transformación y eso exige adaptarse, aprender y liderar en contextos cambiantes. Cada etapa me ha presentado escenarios distintos, complejidades nuevas y la oportunidad de formar y desarrollar equipos sólidos.
Creo que esa combinación —desafíos permanentes, propósito claro y un entorno donde el crecimiento profesional es real— ha sido clave para mi permanencia y mi capacidad de reinventarme dentro de la organización.
¿Cómo cambió tu mirada del negocio cuando pasaste de un rol legal local a uno con responsabilidad regional?
El paso de un rol local a una responsabilidad regional me generó la necesidad de comprender el negocio, sus riesgos y sus culturas desde una mirada mucho más amplia. Cuando uno trabaja a nivel país, la atención suele estar puesta en la operación local, en su regulación, en sus clientes y en sus particularidades. Pero al asumir un rol regional, el panorama cambia de inmediato: cada país tiene su propia realidad, su cultura, su velocidad y su marco legal.
Este cambio me obligó a desarrollar una visión mucho más transversal y estratégica. En un rol regional no se trata solo de evaluar y resolver temas legales; es entender cómo una decisión en un país puede impactar a otro, cómo estandarizar procesos sin perder la flexibilidad necesaria, cómo generar estándares comunes respetando las diferencias locales y, sobre todo, cómo apoyar al negocio desde una perspectiva verdaderamente estratégica y no únicamente técnica.
Otra transformación importante fue dimensionar el valor del trabajo colaborativo. En un rol regional no puedes operar de manera aislada. Necesitas construir redes, generar confianza y alinear prioridades entre países que están en etapas distintas de madurez y desarrollo. Esa dinámica te exige liderar desde la flexibilidad, la escucha activa y la coordinación permanente.
En resumen, el cambio de lo local a lo regional no solo amplió mi visión del negocio, sino que también fortaleció mis capacidades de liderazgo, adaptación y gestión estratégica en un entorno mucho más complejo y desafiante.
¿Cómo se equilibra la necesidad de estandarizar contratos y políticas a nivel regional con las exigencias particulares de cada cliente y país?
Este es uno de los mayores desafíos en una organización regional: encontrar el equilibrio entre tener un marco común que dé coherencia y orden, y al mismo tiempo respetar las particularidades legales, culturales y operativas de cada país.
Lo primero es entender que la estandarización no significa rigidez, sino consistencia. A nivel regional necesitamos lineamientos, modelos contractuales y políticas que aseguren un mismo nivel de cumplimiento, integridad y calidad en todos los países. Esa base común nos permite ser más eficientes, reducir riesgos y ofrecer una propuesta de valor uniforme.
Un componente clave es el trabajo colaborativo. Ninguna política regional funciona si no es construida con la visión de los equipos locales. Ellos conocen mejor que nadie las necesidades del mercado, los riesgos específicos y las expectativas de los clientes. Incorporar esa mirada no solo mejora la calidad del modelo, sino que permite que la implementación sea más fluida.
El equilibrio se logra con criterios claros: qué clausulado es intransable por razones de cumplimiento o riesgo, qué elementos son flexibles y qué partes pueden ajustarse según el tipo de situación.
Liderar equipos legales en distintos países implica gestionar talento, presión y diversidad. ¿Qué habilidades se vuelven clave en ese liderazgo?
Liderar equipos legales en varios países es un desafío muy enriquecedor, pero también muy exigente. Implica coordinar culturas, marcos regulatorios, ritmos de trabajo y expectativas muy distintas.
Hay ciertas habilidades que se vuelven absolutamente esenciales. Cuando lideras equipos en distintos países, lo más importante es entender sus realidades. Cada mercado tiene su propia dinámica y sus propios dolores. No existe un liderazgo regional que funcione sin una comprensión profunda de lo local. También la capacidad de adaptación es clave, nada es estático: cambian los países, cambian las prioridades, cambian los clientes y cambian los marcos normativos. Ser flexible y capaz de ajustar estrategias rápidamente es clave para no perder ritmo frente al negocio.
También la capacidad de construir puentes y redes. Liderar un equipo multicultural requiere integrar visiones, armonizar criterios, promover la colaboración y consolidar una identidad común. Esa habilidad de unir perspectivas distintas en una misma dirección es, a mi juicio, una de las claves del liderazgo regional.
¿Qué consejo le darías a quienes aspiran a desarrollarse en posiciones de liderazgo legal regional?
Mi principal consejo es que se atrevan a salir de la zona de confort. Un liderazgo legal regional exige mucho más que conocimientos técnicos; requiere apertura, curiosidad y la capacidad de mirar el negocio desde distintas realidades y culturas. Quien aspire a un rol así debe estar dispuesto a aprender constantemente y a desafiar sus propias formas de hacer las cosas.
También creo que es fundamental conocer el negocio en terreno. No se puede liderar a nivel regional desde un escritorio. Hay que viajar, escuchar a los equipos locales, entender sus desafíos y construir relaciones de confianza. Esas experiencias permiten tomar mejores decisiones y desarrollar una visión más robusta. Otra recomendación importante es fortalecer habilidades blandas, especialmente comunicación, empatía y gestión de influencia. Un líder regional no puede estar en todas partes, por lo que necesita inspirar, alinear y guiar a través de la confianza, no del control. También les diría que busquen buenos mentores y redes profesionales. Conversar con quienes ya han transitado ese camino ayuda a anticipar desafíos y descubrir oportunidades que no siempre son evidentes.
La experiencia de Jorge Gavilán refleja cómo el área legal se ha consolidado como un actor clave en la estrategia y sostenibilidad de las organizaciones. Su mirada, construida desde la práctica y el trabajo regional, pone de relieve la importancia de una función legal cercana al negocio, con foco en la ética, la prevención de riesgos y la generación de valor.
En un escenario cada vez más complejo y dinámico, es fundamental repensar el rol del abogado corporativo y fortalecer una cultura de cumplimiento que trascienda lo normativo. En ComplianceLatam seguiremos promoviendo espacios de conversación y reflexión con líderes legales que están impulsando las mejores prácticas empresariales en la región.
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