14-10-2026 | CPB, Opinión
Por Mario Pinatte, Socio Senior en CPB Abogados, Perú
Hace unos días difundimos una encuesta sobre la preparación de las empresas frente al Fenómeno del Niño. Con ella buscamos abrir una reflexión: ¿qué tan preparadas están nuestras organizaciones para proteger a las personas, sostener sus operaciones y cumplir sus obligaciones ante una emergencia?
Esa pregunta exige integrar tres perspectivas: gestión de riesgos, compliance y derecho laboral.
Desde la gestión de riesgos, el primer paso es identificar dónde podría afectarse la operación: instalaciones expuestas, dificultades de acceso, interrupciones de servicios o proveedores críticos. Conocer esas vulnerabilidades permite priorizar medidas, asignar recursos y definir cuándo activar una respuesta.
Desde el ámbito laboral, la preparación debe poner a las personas en el centro. Identificar, evaluar y controlar los riesgos asociados a este fenómeno, tanto en los centros de trabajo como en las actividades de campo, debe traducirse en medidas concretas y conocidas por los trabajadores.
También conviene anticipar decisiones: ¿cómo actuar si un trabajador no puede llegar por el bloqueo de una vía? ¿Qué actividades podrían realizarse a distancia? ¿Quién evaluará si existen condiciones seguras para continuar trabajando? Las respuestas requieren considerar las circunstancias y el marco legal aplicable. Contar con criterios previamente evaluados ayuda a evitar decisiones apresuradas e inconsistentes.
El compliance conecta esos riesgos con las obligaciones de la empresa y los controles necesarios para cumplirlas. Su aporte consiste en establecer responsables, procedimientos de decisión, mecanismos de comunicación y seguimiento. Un protocolo adquiere valor cuando las personas saben aplicarlo y la empresa verifica que funciona.
Esta preparación exige coordinación entre gerencia, operaciones, recursos humanos, seguridad y salud en el trabajo y asesoría legal. Ensayar escenarios —una sede inundada, personal incomunicado o un proveedor esencial que deja de operar— permite detectar vacíos antes de que la emergencia los haga evidentes.
En ese esfuerzo se ubica la encuesta que venimos difundiendo: como un punto de partida para revisar nuestra preparación e identificar aspectos que requieren mayor atención. Responderla puede abrir una conversación dentro de cada empresa; el siguiente paso es traducir esa reflexión en acciones con responsables y plazos.
La mirada debe extenderse también a proveedores y clientes. Nuestra continuidad depende, en parte, de su capacidad para resistir y recuperarse. Coordinar contingencias, establecer canales de comunicación y evaluar apoyos concretos puede ayudar a proteger tanto a la empresa como a quienes forman parte de su cadena de valor.
Este enfoque se vincula con la creación de valor compartido. Michael E. Porter y Mark R. Kramer, en su artículo La creación de valor compartido (Harvard Business Review, 2011), definen este concepto como “las políticas y prácticas operacionales que mejoran la competitividad de una empresa y, simultáneamente, las condiciones económicas y sociales de las comunidades donde opera”.
Desde esa perspectiva, prepararse frente al Fenómeno del Niño puede generar valor compartido cuando las medidas adoptadas fortalecen tanto a la empresa como a su entorno. Por ejemplo, apoyar a pequeños proveedores para que desarrollen planes de contingencia puede proteger sus fuentes de ingreso y, al mismo tiempo, reducir las interrupciones del abastecimiento de la empresa. El valor compartido surge de esa conexión entre un beneficio social concreto y una mejora en la continuidad y competitividad del negocio.
La preparación empresarial se demuestra en las decisiones que adoptamos antes de la emergencia y en la capacidad de actuar coordinadamente cuando esta ocurre.
Los invito a responder y compartir la encuesta. Puede ser el primer paso para identificar una decisión que todavía estamos a tiempo de tomar.
Referencia: Porter, M. E. y Kramer, M. R. (2011). La creación de valor compartido. Harvard Business Review, enero-febrero.
Mario Pinatte, Socio Senior en CPB Abogados, Perú
Escríbenos a contacto@compliancelatam.legal si necesitas información.
30-09-2026 | CPB, Opinión
Por Juan José Ardiles, Gerente Corporativo Legal & Compliance en Farmex, Perú
Durante mucho tiempo, el compliance fue visto principalmente como una función de control. Una herramienta para prevenir riesgos, cumplir normas, ordenar procesos, capacitar equipos y evitar contingencias. Y todo eso sigue siendo cierto.
Pero en la práctica, cuando un sistema de compliance madura y se conecta realmente con la operación, empieza a cumplir también otro rol: ayuda a construir confianza.
- Confianza hacia adentro y hacia afuera.
- Confianza para que la alta dirección tome mejores decisiones.
- Confianza para que los clientes sepan que trabajan con una empresa seria.
- Confianza para que socios estratégicos evalúen a la compañía como un aliado confiable.
- Confianza para que el equipo comercial salga al mercado con mayor respaldo.
En Farmex, esa idea fue tomando forma a partir de una experiencia concreta. El trabajo legal y compliance no vive en abstracto. Se cruza todos los días con ventas, operaciones, clientes, proveedores, auditorías, certificaciones, procesos industriales, calidad, seguridad, sostenibilidad y decisiones comerciales.
De esa experiencia nació una narrativa que internamente llamamos el Círculo de Confianza Farmex.
La idea es simple, pero potente: en un mercado cada vez más exigente, no basta con vender productos o prestar servicios. También hay que demostrar que la empresa cuenta con estándares, procesos, controles, trazabilidad, capacidad de respuesta y una cultura de cumplimiento que funcione en la práctica.
Ahí el compliance deja de ser solo un sistema interno y empieza a convertirse en una verdadera infraestructura de confianza.
La confianza no se declara; se demuestra
En sectores expuestos a estándares internacionales, la confianza no se construye únicamente con buenas intenciones. Se construye con evidencia.
- Con procesos claros.
- Con responsables definidos.
- Con documentación actualizada.
- Con auditorías atendidas.
- Con observaciones gestionadas.
- Con controles trazables.
- Con certificaciones vigentes.
- Con equipos que entienden su rol.
- Con decisiones que pueden explicarse y sustentarse.
En Farmex, esa confianza se ha ido construyendo a partir de cuatro miradas que, juntas, muestran la solidez del sistema:
- las certificaciones y auditorías externas;
- las evaluaciones de clientes;
- las auditorías de representadas y socios estratégicos internacionales;
- los mecanismos internos de control y mejora continua.
Cada una cumple un rol distinto, pero todas tienen algo en común: obligan a la organización a demostrar, con hechos, cómo gestiona sus riesgos y cómo sostiene sus estándares.
Primer círculo: certificaciones que ordenan la gestión
El primer círculo está compuesto por las certificaciones y sistemas de gestión.
Las certificaciones ayudan a ordenar la casa. Permiten que la empresa no dependa solamente de la experiencia de las personas, sino de procesos documentados, responsables, controles, registros, evidencias y mecanismos de mejora continua.
Pero el verdadero valor de una certificación no está en el diploma ni en el certificado. Está en lo que obliga a construir detrás: disciplina, método, trazabilidad y capacidad de revisión.
Las auditorías de certificación cumplen un rol importante porque ayudan a revisar si el sistema funciona, si los procesos están documentados, si los controles se aplican y si las brechas se gestionan.
Este primer círculo es la base, el punto de partida. El valor real aparece cuando esas certificaciones dejan de ser vistas como requisitos formales y se integran a la gestión diaria del negocio.
Segundo círculo: clientes que necesitan confiar en toda su cadena
El segundo círculo es uno de los más relevantes: los clientes.
En el sector agrícola y agroindustrial, muchos clientes no compran únicamente un producto. Compran respaldo. Compran seguridad. Compran trazabilidad. Compran la tranquilidad de saber que su proveedor no va a convertirse en un riesgo para su propia operación.
Esto es especialmente importante cuando hablamos de clientes que forman parte de cadenas agroexportadoras o atienden mercados internacionales. Sus propios clientes —grandes compradores, industrias reguladas o mercados altamente exigentes— les piden estándares de calidad, sostenibilidad, seguridad, cumplimiento y trazabilidad.
En ese contexto, Farmex no solo debe responder por lo que entrega directamente. También debe poder demostrar que sus procesos no generan riesgos innecesarios para la cadena de valor de sus clientes.
Por eso, las evaluaciones y homologaciones de clientes son tan importantes. No son simples revisiones documentales. Son momentos en los que el mercado valida si la empresa puede sostener lo que promete.
Cuando un cliente revisa procesos, certificaciones, sistemas de gestión, controles, registros, seguridad, cumplimiento normativo o capacidad de respuesta, está evaluando algo más profundo que un proveedor: está evaluando confianza.
Y cuando esa evaluación es positiva, el equipo comercial gana una herramienta poderosa. Puede salir al mercado no solo con argumentos de producto, precio o servicio, sino con una historia de respaldo.
Farmex puede decir: “no solo entregamos soluciones para la agricultura; también operamos con estándares que nuestros clientes pueden mostrar y defender frente a sus propios clientes”.
Tercer círculo: socios estratégicos que validan estándares internacionales
El tercer círculo es probablemente uno de los más potentes desde la perspectiva de generación de negocio: las representadas y socios estratégicos internacionales.
Las empresas globales no confían operaciones sensibles a cualquier compañía. Antes de permitir que una empresa local participe en procesos vinculados a sus productos o servicios, revisan estándares de operación, calidad, seguridad, cumplimiento, trazabilidad, instalaciones, procesos, controles y capacidad real de ejecución. Esas auditorías no son menores.
Cuando una empresa internacional audita una planta y valida sus estándares, no solo está revisando documentos. Está evaluando si puede confiar parte de su operación, de su reputación y de su propuesta de valor a un tercero.
Por eso, obtener buenos resultados en auditorías de socios estratégicos tiene un impacto directo en el negocio. Permite que Farmex sea vista como una empresa capaz de operar bajo estándares internacionales. Y, en determinados casos, puede habilitar oportunidades de producción, formulación, servicios o colaboración bajo exigencias globales. Ese es un punto central del Círculo de Confianza.
Porque ahí el compliance deja de ser percibido como un costo o una carga administrativa. Se convierte en una condición habilitante para acceder a negocios de mayor valor.
Una empresa que no puede demostrar procesos, controles, trazabilidad y cultura de cumplimiento difícilmente será considerada para asumir operaciones sensibles de socios globales. En cambio, una empresa que sí puede demostrarlo eleva su estándar, fortalece su reputación y amplía sus oportunidades comerciales.
En otras palabras: el cumplimiento bien gestionado también puede abrir puertas.
Cuarto círculo: control interno y mejora continua
El cuarto círculo está compuesto por los mecanismos internos de control y mejora continua.
Esta mirada es distinta a la de clientes, socios estratégicos o certificadoras. No evalúa a Farmex desde el mercado, sino desde la propia estructura de gestión. Pero su rol es igualmente importante.
Los procesos internos de revisión ayudan a identificar brechas, revisar controles, ordenar responsabilidades, medir avances y asegurar que los riesgos se gestionen de manera consistente. También permiten que las observaciones no queden como hallazgos aislados, sino que se conviertan en planes de acción, mejoras documentadas y procesos más sólidos. El valor no está solo en pasar una auditoría; está en usarla para mejorar.
Cada observación gestionada, cada responsable definido, cada evidencia ordenada y cada proceso corregido contribuyen a que la organización sea más confiable y predecible.
En ese sentido, el control interno fortalece la confianza hacia dentro de la organización. Ayuda a que el sistema no dependa solo de personas comprometidas, sino de procesos que pueden ser revisados, corregidos y sostenidos en el tiempo.
De sistema interno a herramienta comercial
Uno de los aprendizajes más importantes de esta experiencia fue que la confianza no solo debía gestionarse internamente; también debía comunicarse bien.
De poco sirve tener certificaciones, auditorías favorables, controles, procesos, buenas prácticas y estándares robustos si el equipo comercial no puede explicarlos con claridad frente al cliente. Ahí el Círculo de Confianza Farmex dio un paso adicional.
No se trataba de convertir al vendedor en especialista en compliance. Tampoco de llenar una presentación comercial con lenguaje técnico o normativo. Se trataba de darle al equipo comercial una narrativa simple, real y poderosa:
- Farmex no solo vende productos o servicios.
- Farmex ofrece respaldo.
- Farmex ofrece trazabilidad.
- Farmex ofrece estándares validados.
- Farmex ofrece capacidad de respuesta.
- Farmex ofrece confianza.
Ese cambio es muy importante. Porque permite que el equipo comercial salga al mercado con más seguridad. Ya no se trata únicamente de explicar el portafolio o defender condiciones comerciales. También puede mostrar que detrás de Farmex hay una estructura de gestión que ha sido validada por certificadoras, clientes, socios estratégicos y mecanismos internos de control. En la práctica, el Círculo de Confianza se convierte en una vitrina.
Una vitrina que permite mostrar al mercado aquello que muchas veces queda dentro de la organización: el trabajo silencioso de los sistemas de gestión, las auditorías, el compliance, la calidad, la seguridad, la documentación, los controles y la mejora continua.
Cuando compliance habla el lenguaje de ventas
Uno de los grandes desafíos para las áreas legales y de compliance es aprender a traducir su trabajo.
Si compliance solo habla de normas, políticas, riesgos y sanciones, probablemente será visto como una función necesaria, pero distante.
En cambio, cuando logra explicar cómo esos controles ayudan a generar confianza, sostener relaciones comerciales, responder mejor a clientes exigentes, superar auditorías de terceros y abrir oportunidades de negocio, la conversación cambia.
El mensaje deja de ser: “Hay que cumplir porque la norma lo exige”. Y pasa a ser:
“Cumplir bien nos permite competir mejor”. Ese es el salto.
Para lograrlo, el área de compliance debe trabajar cerca del negocio. Debe entender qué necesita el equipo comercial, qué pregunta el cliente, qué exige el socio estratégico, qué observa el auditor y qué espera la alta dirección.
En Farmex, esa traducción se volvió especialmente importante. El Círculo de Confianza permitió ordenar un mensaje que el equipo comercial podía llevar a agroindustrias, distribuidores y otros actores del mercado.
No como una promesa vacía. Sino como una explicación concreta de lo que la empresa ya venía construyendo.
Marketing como amplificador de la confianza
Con el tiempo, esta narrativa empezó a salir del espacio interno y a tomar una identidad propia.
El Círculo de Confianza comenzó a incorporarse en capacitaciones comerciales, materiales de marketing, ferias, seminarios y piezas de comunicación externa.
Esto es relevante porque demuestra que el compliance, cuando se comunica bien, puede dejar de ser un lenguaje interno y convertirse en confianza visible.
Marketing cumple aquí un rol clave. Ayuda a transformar conceptos técnicos en mensajes comprensibles. Ayuda a que el mercado vea, de manera simple, que detrás de Farmex hay estándares, procesos, certificaciones, auditorías, controles y una forma seria de operar.
Pero para que eso funcione, la narrativa debe tener sustancia. No puede ser solo un logo ni una campaña. Tiene que estar respaldada por hechos.
Y ahí está la fortaleza del Círculo de Confianza: no se construye desde el marketing hacia la operación, sino desde la operación hacia el mercado.
- Primero existe el sistema.
- Luego se ordena la evidencia.
- Después se capacita al equipo comercial.
- Finalmente se comunica al mercado.
Ese orden es fundamental.
Compliance como articulador
Detrás de todo esto hay una función que muchas veces no se ve: la capacidad de articular.
Compliance articula áreas, evidencias, procesos, riesgos, auditorías y mensajes frente al cliente. Articula la conversación entre lo técnico, lo legal, lo comercial y lo reputacional.
Ese rol de articulación es especialmente valioso en organizaciones donde los estándares no dependen de una sola área. Calidad, operaciones, legal, seguridad, comercial, recursos humanos, logística, finanzas, marketing y sistemas de gestión tienen algo que aportar a la construcción de confianza.
El compliance efectivo no reemplaza a esas áreas. Las conecta.
- Ayuda a que la información esté ordenada.
- Ayuda a que las responsabilidades estén claras.
- Ayuda a que las evidencias estén disponibles.
- Ayuda a que los riesgos sean visibles.
- Ayuda a que los compromisos se cumplan.
- Ayuda a que el negocio pueda avanzar con mayor tranquilidad.
La confianza también se gestiona
Hablar de confianza puede sonar abstracto. Pero en una empresa la confianza se gestiona con elementos muy concretos.
Se gestiona con procedimientos actualizados, controles aplicados, auditorías atendidas, planes de acción cerrados, equipos capacitados, documentos disponibles, responsabilidades asignadas, riesgos monitoreados y decisiones trazables.
La confianza no se improvisa antes de una auditoría, una visita de cliente o una evaluación de socio estratégico. Se construye todos los días. Esa es una de las principales lecciones del Círculo de Confianza Farmex.
Cuando los clientes, socios estratégicos, certificadoras o auditores revisan la organización, lo que están buscando no es perfección. Están buscando consistencia. Quieren saber si la empresa entiende sus riesgos, si tiene controles, si documenta sus procesos, si corrige sus brechas y si puede responder con seriedad.
Un sistema de compliance maduro no se define por decir que todo está resuelto. Se define por tener la capacidad de identificar oportunidades de mejora y gestionarlas de manera ordenada.
De controlar riesgos a generar oportunidades
El compliance sigue teniendo un rol de control. Eso no debe perderse. Las áreas de compliance deben prevenir, alertar, cuestionar, revisar y poner límites cuando corresponde.
Pero limitar el compliance únicamente a esa función es perder parte de su valor. La experiencia del Círculo de Confianza muestra que, cuando el compliance se integra al negocio, también puede generar oportunidades.
- Puede ayudar a que un cliente compre con mayor seguridad.
- Puede ayudar a que un socio global confíe en la operación.
- Puede ayudar a que una auditoría se convierta en una mejora.
- Puede ayudar a que el equipo comercial tenga mejores argumentos.
- Puede ayudar a que marketing comunique con mayor respaldo.
- Puede ayudar a que la alta dirección tome decisiones más informadas.
- Puede ayudar a que la empresa compita con estándares más altos.
Ese es el cambio de mirada.
El compliance no solo protege valor. También puede crear condiciones para generarlo.
Conclusión: la confianza como ventaja competitiva
El Círculo de Confianza Farmex no es una campaña aislada ni un concepto decorativo. Es una forma de ordenar y comunicar una realidad: Farmex ha venido construyendo capacidades de cumplimiento, gestión, control y trazabilidad que son validadas por distintas miradas exigentes.
- Certificadoras que revisan sistemas.
- Clientes que evalúan riesgos para su cadena.
- Socios estratégicos que exigen estándares internacionales.
- Mecanismos internos que impulsan mejora y control.
- Equipos comerciales que necesitan comunicar confianza.
- Marketing que ayuda a convertir esa confianza en un mensaje visible para el mercado.
Esa combinación es la que da sentido al Círculo de Confianza. No se trata de decir que Farmex cumple. Se trata de demostrar cómo cumple, quién lo valida y por qué eso genera valor. En un mercado competitivo, la confianza también se gestiona. Y cuando se gestiona bien, puede convertirse en una ventaja competitiva.
No como discurso, sino como capacidad demostrable de operar con estándares que otros puedan validar. Ese es el valor de un compliance integrado al negocio: un compliance que no se queda en la política ni en la capacitación; que conversa con operaciones, clientes, socios estratégicos, ventas y marketing; que entiende que la integridad también necesita evidencias; y que ayuda a que la empresa sea más confiable.
En Farmex, el Círculo de Confianza es una forma de contar esa historia desde la práctica. Una historia construida con sistemas, auditorías, certificaciones, procesos, equipos y aprendizajes reales. Pero, sobre todo, una historia que confirma algo simple: en los negocios, la confianza no se improvisa. Se trabaja todos los días.
Juan José Ardiles, Gerente Corporativo Legal & Compliance en Farmex, Perú
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23-09-2026 | CPB, Noticias, Tech
La norma clasifica los sistemas de IA según su nivel de riesgo e impone deberes adicionales para los de alto riesgo, como supervisión humana reforzada, registro de la lógica del algoritmo y explicación de las decisiones automatizadas que impacten en derechos fundamentales.
El 10 de septiembre de 2026 venció el primer plazo de implementación de determinadas obligaciones previstas en el Reglamento de la Ley N.° 31814, aprobado por el Decreto Supremo N.° 115-2025-PCM.
Este primer plazo comprende a los desarrolladores e implementadores privados que utilicen sistemas de inteligencia artificial en los sectores de salud, educación, justicia, seguridad, economía y finanzas.
¿A quiénes aplica?
El Reglamento distingue principalmente entre:
- Desarrolladores: personas o entidades que diseñan, programan o entrenan sistemas de IA.
- Implementadores: personas o entidades que integran o despliegan sistemas de IA dentro de sus procesos productivos u operativos.
- Usuarios: personas que interactúan con los sistemas una vez implementados.
Una empresa puede ser considerada implementadora cuando incorpora herramientas de IA —incluso desarrolladas por terceros— en procesos como selección de personal, evaluación crediticia, atención de clientes, análisis documental, prestación de servicios, elaboración de recomendaciones o toma de decisiones.
¿Qué obligaciones deben implementarse?
Los desarrolladores e implementadores privados deberán:
- Establecer políticas, protocolos y procedimientos que regulen el uso de la IA y permitan preservar la seguridad y privacidad, promover la transparencia y explicabilidad, y garantizar la responsabilidad y rendición de cuentas.
- Capacitar y concientizar a sus colaboradores sobre los riesgos asociados a la IA y sobre su uso seguro, responsable y ético.
- Cumplir la normativa de protección de datos personales, incluyendo la adopción de medidas de seguridad, la determinación de las responsabilidades de los proveedores y la evaluación de los tratamientos de datos efectuados mediante IA.
- Respetar los derechos fundamentales y los derechos de autor, evitando resultados discriminatorios, sesgados o contrarios a los derechos de las personas.
Clasificación de los sistemas de IA
El Reglamento clasifica los usos de IA en tres categorías:
- Uso indebido: comprende usos prohibidos por generar impactos irreversibles, significativos y negativos sobre los derechos fundamentales o el bienestar de las personas.
- Riesgo alto: comprende sistemas que pueden afectar significativamente la vida, dignidad, libertad, seguridad u otros derechos fundamentales, pero que pueden utilizarse bajo condiciones y controles reforzados.
- Riesgo aceptable: comprende los sistemas que no califican como de uso indebido ni de alto riesgo.
Son ejemplos de alto riesgo los sistemas utilizados para seleccionar, evaluar o cesar trabajadores; evaluar crediticiamente a personas, determinar el acceso a servicios de salud, gestionar activos críticos, o adoptar decisiones con elevada probabilidad de generar discriminación, estigmatización o sesgos.
La clasificación no depende únicamente de la herramienta utilizada o del sector de la empresa, sino principalmente de la finalidad, el contexto y las consecuencias del uso concreto.
Obligaciones adicionales para sistemas de alto riesgo
Cuando una empresa desarrolle o implemente sistemas de alto riesgo, deberá adoptar medidas adicionales, entre ellas:
- Mantener un registro actualizado sobre el funcionamiento del sistema, sus fuentes de datos, la lógica del algoritmo y sus impactos sociales y éticos.
- Implementar mecanismos reforzados de supervisión humana en decisiones con impacto significativo.
- Informar previamente a los usuarios sobre la finalidad, funcionalidades principales y tipos de decisiones que puede adoptar el sistema.
- Explicar los criterios y factores relevantes de las decisiones automatizadas que impacten en derechos humanos.
El Reglamento también contempla la posibilidad de realizar voluntariamente una evaluación de impacto para identificar y mitigar los riesgos de los sistemas de alto riesgo. Si se realiza, sus hallazgos y medidas correctivas deben documentarse y conservarse por un periodo mínimo de tres años.
¿Qué deben hacer las empresas?
Recomendamos iniciar con las siguientes acciones:
- Identificar las herramientas y casos de uso de IA existentes.
- Determinar si la organización actúa como desarrolladora, implementadora o usuaria.
- Clasificar cada caso de uso según su nivel de riesgo.
- Aprobar una política corporativa de uso de IA.
- Establecer procedimientos de autorización, supervisión y gestión de incidentes.
- Revisar los contratos y condiciones de privacidad y seguridad de los proveedores.
- Capacitar a los colaboradores.
- Documentar las medidas implementadas.
- Evaluar preventivamente los nuevos proyectos o usos de IA.
Para más información, escríbenos a contacto@compliancelatam.legal o visita compliancelatam.legal/tech.
14-07-2026 | CPB, Opinión
Por Martín Alegría, Senior Legal Manager en Xiaomi
El sector de la tecnología, la Inteligencia Artificial de las Cosas (AIoT) y la conectividad móvil en Perú experimenta una transformación sin precedentes. Para las corporaciones globales de vanguardia tecnológica respaldadas por capitales asiáticos, mantener el liderazgo implica operar bajo un modelo híbrido de alta complejidad: el canal B2B (grandes operadores, retailers y socios estratégicos) y el canal B2C (atención directa al consumidor final).
En este dinámico escenario, los gerentes legales y de compliance en la región hemos evolucionado: nuestra misión ya no se limita a la gestión reactiva de riesgos normativos; nos hemos consolidado como socios estratégicos que habilitan el crecimiento sostenible, integrando los exigentes estándares globales de gobierno corporativo de nuestra matriz con las particularidades regulatorias y las dinámicas comerciales del mercado peruano.
Sinergia corporativa: integrando estándares globales y realidad local
Las multinacionales tecnológicas con casa matriz en Asia se caracterizan por una cultura de alta eficiencia,
innovación acelerada y una infraestructura de control de riesgos fuertemente digitalizada y centralizada. Esta visión global de excelencia constituye nuestra principal fortaleza.
El reto estratégico del liderazgo legal local radica en la “arquitectura de adaptación”: asegurar que estos avanzados sistemas de gobernanza corporativa se acoplen perfectamente con el marco regulatorio peruano (como el sistema de responsabilidad administrativa de las personas jurídicas y la normativa de libre competencia). Lejos de una aplicación rígida, el éxito de nuestra gestión se basa en la capacidad de canalizar la rigurosidad ética y operativa de la matriz, implementando programas de cumplimiento locales que garanticen una debida diligencia de vanguardia en toda nuestra cadena de valor.
Gestión de cumplimiento en modelos comerciales duales
Operar simultáneamente en los frentes corporativo y de consumo masivo exige una matriz de cumplimiento sofisticada, diseñada para mitigar los riesgos inherentes a los canales de distribución externos:
Excelencia operativa en el canal B2B
En el ámbito corporativo, la comercialización de grandes volúmenes de dispositivos y soluciones tecnológicas requiere un entorno de absoluta transparencia y seguridad jurídica.
- Fortalecimiento de la cadena de suministro: implementamos procesos de debida diligencia (due diligence) altamente rigurosos para asegurar que nuestros socios comerciales y distribuidores autorizados compartan nuestros mismos valores de integridad, ética comercial y políticas anticorrupción (anti-bribery and corruption).
- Políticas de incentivos transparentes: en un sector altamente competitivo, regulamos con precisión técnica todos los programas de estímulo comercial, garantizando que operen bajo los más estrictos principios de transparencia y respeto al Derecho de la Competencia.
Confianza y protección en el ecosistema B2C y AIoT
Cuando el usuario final interactúa con nuestros smartphones o dispositivos inteligentes para el hogar, la confianza en la marca se convierte en el activo más valioso. El cumplimiento normativo es aquí el principal garante de esa experiencia.
- Privacidad por diseño y seguridad de datos: en un entorno donde la Autoridad Nacional de Protección de Datos Personales (ANPD) vela por los derechos de los ciudadanos, garantizamos que el ecosistema AIoT cumpla de manera proactiva con los estándares de consentimiento informado y seguridad de la información, respaldados por la robusta infraestructura tecnológica global de nuestra organización.
- Liderazgo en la experiencia del consumidor: trabajamos en estrecha colaboración con las áreas de postventa y marketing para asegurar que la comunicación, la gestión de garantías y la atención al cliente superen los lineamientos del Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual (Indecopi), consolidando la reputación de la marca en el mercado.
El modelo de prevención como ventaja competitiva
En Perú, el marco de la Ley N° 30424 redefine la forma de hacer negocios. Para una empresa de tecnología líder, contar con un Modelo de Prevención del Delito (MPD) robusto y certificado no es solo un requerimiento legal, sino una credencial de confianza que presentamos con orgullo ante el sector financiero, socios estratégicos y clientes corporativos.
Frente a las externalidades y asimetrías que aún persisten en ciertos sectores del mercado tecnológico local —como la comercialización de productos no autorizados o la reparación informal por terceros—, nuestra organización se erige como un promotor clave de la formalización y las buenas prácticas. Nuestros canales de denuncia y políticas de cumplimiento actúan como un escudo protector que aísla la operación formal de cualquier riesgo del entorno.
Conclusión: el compliance como motor de innovación
El futuro del cumplimiento corporativo en el sector tech no radica en ser un freno para la innovación, sino en ser su principal habilitador seguro.
Demostrar que un programa de compliance estricto y adaptado al entorno local potencia las ventas y acelera el despliegue de tecnología es el mayor logro de una gerencia legal moderna. Al ser tan ágiles como los dispositivos que comercializamos y tan firmes como los principios éticos de nuestra matriz, aseguramos que el liderazgo actual de la empresa sea la base de su sostenibilidad y éxito en el largo plazo.
Martín Alegría, Senior Legal Manager Perú en Xiaomi
Si tienes dudas, escríbenos a contacto@compliancelatam.legal.
