22-10-2026 | Bartolome & Briones, Opinión
Por Alnair Gallego, International Compliance Senior Manager en Invenergy, España
En el último Congreso de Compliance organizado por el Instituto de Compliance Officers en Madrid, el pasado mes de marzo, hubo una realidad que me llamó especialmente la atención. No por novedosa, sino porque, quizá por primera vez, fui plenamente consciente de lo que significaba: la transformación de nuestra profesión ya no es una cuestión de futuro, sino una realidad muy presente.
La inteligencia artificial fue, como era de esperar, una de las grandes protagonistas. Pero casi tan revelador como la tecnología fue ver quiénes hablaban de ella. En las mesas del Congreso se vio que los equipos de Compliance de grandes empresas españolas, muchas del Ibex35, ya no están formados solo por abogados, tradicionalmente vinculados al Derecho penal, sino también por ingenieros informáticos, especialistas en datos y analítica, y hasta matemáticos. La composición de nuestros equipos está cambiando porque también lo están haciendo los riesgos que gestionamos.
Durante años, especialmente en España, hablar de Compliance significaba hablar de prevención de riesgos penales. La introducción de la responsabilidad penal de las personas jurídicas en 2010 y, después, la reforma de 2015, que desarrolló los modelos de organización y gestión del artículo 31 bis, situaron el criminal compliance en el centro de la conversación jurídica y empresarial. El modelo debía identificar las actividades en cuyo ámbito pudieran cometerse delitos, establecer protocolos y controles, disponer de mecanismos de información y disciplina y someterse a una verificación periódica. En definitiva, se trataba de construir un sistema capaz de prevenir y detectar delitos en el seno de la organización.
Ese desarrollo fue necesario y continúa siéndolo. Pero Compliance ya no puede explicarse solo desde el Derecho penal, ni sus estructuras diseñarse exclusivamente con esa finalidad. Y no es solo una realidad española: en América Latina, donde Chile, Argentina, Brasil, Colombia, Perú o México han ido construyendo sus propios regímenes de responsabilidad penal corporativa, el reto es el mismo.
El penalista sigue siendo esencial. Su conocimiento de la rama más restrictiva del ordenamiento marca el listón de exigencia en conductas como la corrupción, y en un entorno internacional entender el alcance de las normas penales de cada jurisdicción es una competencia de especial valor “quien puede lo más, puede lo menos” o “quién se prepara para lo peor, se protege de lo menos dañino”. Pero el enfoque penal no es un paraguas: tipifica un catálogo cerrado de conductas, exige por regla general dolo y deja fuera infracciones regulatorias que no requieren intencionalidad, y que pueden acarrear sanciones muy relevantes. Prevenir lo penal ayuda a prevenir lo demás, sí, pero no lo garantiza.
Porque el problema ya no es solo si hemos identificado correctamente un riesgo. La cuestión es si somos capaces de saber, con información suficientemente actualizada, cuándo ese riesgo cambia, qué controles funcionan, dónde se producen excepciones y qué decisiones debemos adoptar como consecuencia de ello. Ese es uno de los grandes cambios de paradigma: Compliance ha dejado de ser únicamente una disciplina normativa para convertirse también en una disciplina de procesos, datos y gestión del riesgo con uso de indicadores automatizados a tiempo real.
El profesional de 2015 dedicaba buena parte de su trabajo a analizar tipos penales, diseñar mapas de riesgos, redactar políticas e impartir formación. El de 2026 debe entender además protección de datos, ciberseguridad, inteligencia artificial, riesgos de terceros, sanciones, esclavitud moderna, blanqueo de capitales, conflictos de interés, procesos financieros, controles internos y, cada vez más, tecnología. Por eso un programa puede estar jurídicamente impecable y ser, al mismo tiempo, operacionalmente débil: políticas excelentes con controles que no se ejecutan de forma consistente, o una matriz de riesgos perfectamente estructurada pero alimentada con información desactualizada.
Durante mucho tiempo, el principal producto de Compliance ha sido el documento: la política, el procedimiento, el código, la matriz, el informe, el material formativo. Todos siguen siendo necesarios, pero ya no bastan. Un buen sistema no se mide por el número de políticas aprobadas, sino por la capacidad de convertirlas en controles efectivos, medibles y adaptables. La ISO 37301 concibe el Compliance como un sistema que debe mantenerse y mejorarse de forma continua, no como un ejercicio estático de documentación. Hoy en día, es la aplicación de la tecnología.
Hace diez años, construir una matriz de riesgos en Excel era, en muchas organizaciones, un paso adelante en la sistematización de la función. Hoy, pretender gestionar riesgos complejos con documentos estáticos, actualizados a mano y desconectados de otras fuentes de información, empieza a resultar anacrónico. Lo que en 2015 modernizaba, en 2026 puede limitar a la propia función de Compliance.
Por eso también tienen que cambiar nuestras matrices de riesgos. Una matriz moderna debería integrar información de distintas fuentes y actualizarse con una frecuencia superior a la revisión anual, de modo que podamos responder a preguntas como qué riesgos han aumentado en los últimos seis meses, qué controles acumulan más excepciones, qué terceros generan más incidencias, qué planes de acción están vencidos o qué controles funcionan en teoría, pero no en la práctica. Dejaría de ser un repositorio para convertirse en una herramienta útil de gestión. Y hoy en día, eso se traduce en diseño y aplicación de IA.
En un promotor de energías renovables, por ejemplo, eso significa que la alerta salte automáticamente cuando un intermediario de permisos, un contratista EPC o un proveedor de la cadena de suministro aparece en una lista de sanciones o de personas políticamente expuestas, en lugar de descubrirlo semanas después en una revisión manual.
Lo mismo ocurre con los indicadores. Saber que se realizaron 500 revisiones de terceros es interesante; saber cuántas excepciones se detectaron, qué porcentaje fueron críticas, cuánto tardaron en resolverse y si la tendencia mejora o empeora permite decidir. Compliance debe pasar de los indicadores de actividad a los de riesgo y eficacia (los famosos KRIs o key risk indicators): no basta con medir cuánto hacemos, hay que medir qué conseguimos con lo que hacemos. Y un Consejo de Administración no necesita más información, sino mejor información: la que permite decidir dónde invertir recursos, qué control modificar, qué riesgo aceptar y dónde es imprescindible una intervención humana.
IA con criterio
Aquí aparece inevitablemente la inteligencia artificial, que ya forma parte del presente. Puede ayudarnos a analizar grandes volúmenes de información, detectar patrones e inconsistencias, clasificar documentación, priorizar revisiones, automatizar tareas repetitivas y facilitar el seguimiento de planes de acción. No significa delegar la responsabilidad en una máquina, sino que el profesional dedique menos tiempo a tareas mecánicas y más a aquellas en las que realmente aporta valor: analizar, cuestionar, contextualizar, decidir y justificar jurídicamente.
La IA puede ayudarnos a identificar una anomalía, pero no debería decidir sola qué significa para la organización. Puede resumir información, pero no debería sustituir el juicio profesional que la interpreta. Puede calcular un indicador, pero no debería fijar el nivel de riesgo que la organización está dispuesta a aceptar. La tecnología aumenta nuestra capacidad de análisis, pero la responsabilidad continúa siendo humana, y también en sentido jurídico: delegar en un algoritmo no traslada la responsabilidad del órgano de cumplimiento ni del órgano de administración.
Existe, además, una paradoja. Uno de los argumentos más habituales contra la IA en Compliance es que se pierde el componente humano, y puede suceder exactamente lo contrario. Un equipo que tarda dos días en consolidar manualmente la información de un indicador podría dedicar ese tiempo a revisar por qué ciertos terceros presentan un patrón de riesgo, investigar excepciones o diseñar una mejora de control. Ese debería ser el verdadero retorno de la tecnología: no hacer lo mismo con menos recursos, sino hacer menos trabajo mecánico para poder hacer más trabajo de valor.
Pero conviene decirlo: la IA es también una fuente de riesgo de compliance. Su uso en investigaciones internas plantea problemas de confidencialidad y de protección de datos; la analítica sobre el comportamiento de los empleados tiene límites laborales y de privacidad; el canal de denuncias, protegido en España por la Ley 2/2023, exige garantías de confidencialidad que una herramienta mal configurada puede comprometer; y un resultado que no sabemos explicar difícilmente podremos justificarlo ante un regulador o un juez.
El nuevo equipo de Compliance
El marco europeo apunta en la misma dirección. El Reglamento de IA mantiene, reformulada tras el Ómnibus digital de julio de 2026, la obligación de promover la alfabetización en IA del personal, y prevé para los sistemas de alto riesgo un sistema de gestión de riesgos continuo y documentado, exigible desde diciembre de 2027 para los del anexo III. La señal es clara: no basta con controlar la tecnología, hay que desarrollar capacidad para comprenderla y gobernarla. Un profesional de Compliance que no entiende mínimamente cómo funciona un modelo de IA tendrá cada vez más dificultades para evaluar los riesgos derivados de su uso. No necesitamos convertir a todos los profesionales de Compliance en ingenieros o matemáticos, pero sí necesitamos alfabetización tecnológica suficiente para formular las preguntas correctas.
El futuro de Compliance no pertenece solo al abogado, ni solo al experto tecnológico, ni solo al especialista en riesgos: pertenece a equipos capaces de combinar esas disciplinas. El abogado seguirá siendo fundamental para interpretar la norma, identificar obligaciones, evaluar responsabilidades y traducir el riesgo jurídico a decisiones empresariales. Pero trabajará cada vez más cerca del especialista en datos, del experto en privacidad, del profesional de ciberseguridad y del responsable de procesos, y todos necesitarán entender el lenguaje de los demás.
Durante años hemos defendido que Compliance debe estar cerca del negocio. Ahora toca dar un paso más: Compliance debe entender cómo funciona la tecnología que eficienta los procesos. No podemos diseñar controles eficaces para procesos que no comprendemos, ni evaluar un riesgo tecnológico sin entender mínimamente la tecnología, ni gobernar el uso de la IA sin utilizarla y conocer sus límites. Y no podemos pedir a la organización que gestione riesgos dinámicos si nuestros propios sistemas de gestión del riesgo permanecen estáticos.
No estamos sustituyendo el criminal compliance: estamos construyendo sobre él. El artículo 31 bis seguirá siendo una pieza relevante del sistema español de responsabilidad penal de las personas jurídicas, y los modelos de prevención de delitos conservarán una función esencial. Pero el universo de Compliance es hoy mucho más amplio, y la función ya no consiste solo en evitar que alguien cometa un delito, sino en ayudar a la organización a identificar sus obligaciones, entender sus riesgos, diseñar controles proporcionales, detectar desviaciones y decidir con información.
Volviendo a aquella sala de Madrid: lo que más me llamó la atención no fue ninguna herramienta, sino ver al penalista, al ingeniero y al matemático hablando de lo mismo. Esa imagen resume el reto mejor que cualquier tendencia. El artículo 31 bis nos enseñó a construir modelos que previenen delitos; el siguiente paso es construir sistemas que se vean funcionar, con datos, con indicadores y con controles que se puedan demostrar. La tecnología hará el trabajo mecánico, y lo hará bien. Lo que no podrá hacer es decidir qué riesgo estamos dispuestos a asumir ni responder por esa decisión. Eso seguirá siendo nuestro, humano. Por eso el mejor Compliance de 2026 no será el que más herramientas tenga, sino el que mejor criterio ponga a su servicio.
Renovarse, en nuestra profesión, no consiste en dejar de ser juristas. Consiste en dejar de ser “solo” juristas.
Alnair Gallego, International Compliance Senior Manager en Invenergy, España
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21-10-2026 | az, Opinión
Por Andrés Cuevas Cárdenas*, Director de Compliance para Latinoamérica en Emergent Cold, Chile
En 2021, Boeing pagó US$237,5 millones para cerrar una demanda derivativa de accionistas por los accidentes del 737 MAX. Este agosto, la Corte de Cancillería de Delaware desestimó una demanda casi idéntica contra prácticamente el mismo directorio, esta vez por el panel de fuselaje que se desprendió de un avión de Alaska Airlines en enero de 2024. Misma empresa, mismo tipo de crisis de seguridad, resultados opuestos.
Casi todo el comentario sobre este fallo se pregunta qué significa para los directorios. Es la pregunta correcta en Wilmington. No lo es tanto para quienes construimos programas de compliance en una docena de sistemas jurídicos, ninguno de los cuales es Delaware, para directorios que probablemente nunca pisarán una corte de ese estado. La pregunta más útil aquí es otra: ¿qué nos termina exigiendo, de todos modos, una doctrina que técnicamente no se nos aplica?
Desde In re Caremark, el derecho de Delaware sostiene que un directorio puede ser responsable por no supervisar los riesgos que le corresponden, no porque un riesgo se haya materializado, sino porque nunca existió un sistema para enterarse de que existía. La vicecanciller Morgan Zurn lo reafirma con claridad en su fallo de agosto: lo que importa no es si la supervisión tuvo éxito, sino si los directores le dieron la espalda de manera consciente a una señal de alerta que tenían enfrente. Un programa de compliance puede fallar, puede ocurrir una infracción grave y, aun así, no hay responsabilidad a menos que el demandante pruebe que el directorio abandonó deliberadamente su deber, de mala fe.
Lo que revelan los resultados opuestos de Boeing
En 2021, el expediente mostró que el directorio de Boeing dependía casi por completo de las auditorías de la FAA, sin un comité de seguridad propio. En 2026, el expediente mostró un comité dedicado, reportes sustantivos, discusión reiterada a nivel de directorio y seguimiento documentado de las medidas de remediación. Es tentador resumirlo en una sola palabra: documentación; pero eso invierte la causalidad. La documentación no es el control. Es la evidencia de que el control existió y operó. El rastro documental no creó la supervisión en 2026; es lo que permitió probarla, años después, ante un tribunal.
El fallo de Zurn precisa el estándar en dos aspectos que vale la pena conocer. Primero: la ley de Delaware “does not demand omniscience” (no exige omnisciencia). Un directorio puede razonablemente dejar ciertos riesgos en manos de la administración sin que eso sea evidencia de haber mirado hacia el lado. Segundo, la corte rechazó un argumento cada vez más frecuente en las demandas Caremark: usar en contra del directorio el volumen de reportes que recibió, como si un reporting extenso probara que los directores sabían todo y no hicieron nada.
Su formulación es difícil de mejorar: “If everything is a red flag, then nothing is” (si todo es una señal de alerta, entonces nada lo es). Los demandantes, señala el fallo, estaban en la práctica “recasting the volume and depth of Boeing’s reporting from a best practice into evidence of disloyalty” (convirtiendo el volumen y la profundidad del reporting de Boeing, de una buena práctica, en evidencia de deslealtad), y la corte rechazó esa maniobra. El analista de compliance Michael Volkov planteó un punto relacionado poco después del fallo: las demandas Caremark recientes han tendido a tratar cualquier información negativa que recibió un directorio como una señal de alerta ignorada, vista en retrospectiva, una lectura que, llevada lo suficientemente lejos, borra la línea entre la supervisión del directorio y la gestión del día a día.
Por qué Caremark importa más allá de Delaware
Aquí es donde esto deja de ser una historia de Delaware. Caremark no tiene fuerza directa sobre un directorio con sede en São Paulo, Ciudad de México o Bogotá. Y aun así gobierna el comportamiento en toda la región: a través de matrices o accionistas controladores con exposición en Estados Unidos que bajan políticas de gobierno corporativo diseñadas para sobrevivir un test Caremark, y a través del contagio reputacional, ya que un incidente grave en una filial latinoamericana puede convertirse en el hecho que sustenta una demanda derivativa contra la matriz en Delaware, exactamente como ocurrió aquí. El directorio que realmente enfrenta el test de Zurn no es el local: es el que está por encima. Pero el registro probatorio que ese directorio necesita tiene que construirse abajo, dentro de las filiales operativas, muchas veces años antes de que alguien sepa que va a importar.
Eso traslada el peso real de la doctrina a un lugar donde el comentario no ha mirado. La discreción de Zurn, decidir qué amerita la atención directa del directorio, rara vez la ejerce el directorio mismo en tiempo real. Se ejerce antes, por quien diseña los umbrales de escalamiento y la estructura de reporte que determina qué llega a ver un director. Alguien tiene que decidir, mucho antes de que nada de esto se ponga a prueba, qué es lo suficientemente material como para escalar: no un juez que trabaja hacia atrás, sino un compliance officer que trabaja hacia adelante, sin saber cuál de las cosas que hoy tiene sobre su escritorio un tribunal podría pasar una semana decidiendo si calificar como señal de alerta dentro de cinco años.
La frase de Zurn describe lo que ve un tribunal en retrospectiva. Quien diseña el sistema de reporte no cuenta con esa retrospectiva, y la lógica corre en ambos sentidos: si todo es riesgo, nada lo es. Una función que escala todo no está siendo cuidadosa: está dejando de ejercer lo único que el directorio realmente necesita de ella, y puede estar construyendo el tipo de rastro documental indiferenciado que un futuro demandante podría intentar presentar como prueba de que el directorio “sabía todo y no hizo nada”.
Qué deberían hacer ahora los programas de compliance
Nada de esto cambia lo que los programas de compliance deben hacer día a día. Cambia el porqué. Identificar qué es genuinamente material y asignar responsables claros. Calibrar los criterios de escalamiento al perfil de riesgo real de cada jurisdicción, en lugar de usar una sola plantilla para todos los mercados. Lograr que el escalamiento active un seguimiento real y documentado, no solo una alerta inicial. Y construir el registro antes de saber si lo vas a necesitar. Cuando alguien pregunte si un directorio actuó de buena fe, la única evidencia que importará es lo que ya estaba escrito.
Caremark no exige omnisciencia, ni exige que todos los directorios, en cualquier lugar, se comporten como si Delaware los estuviera mirando. Exige un sistema de buena fe que identifique lo que importa, lo haga llegar a quienes pueden actuar y pueda demostrar, si se le pregunta, que lo hizo. Construir eso antes de saber si alguna vez habrá que demostrarlo es, en la práctica, la mayor parte del trabajo.
Sobre el autor
Andrés Cuevas Cárdenas es abogado chileno y Director de Compliance para Latinoamérica en Emergent Cold LatAm. Con más de 15 años de experiencia en compañías multinacionales, se especializa en diseñar e implementar programas de compliance en entornos complejos, de alto riesgo y multijurisdiccionales.
Versión en español de un artículo publicado originalmente en inglés en The Compliance & Ethics Blog de la SCCE.
Para más información, escríbenos a contacto@compliancelegal.latam.
15-10-2026 | Bustamante Fabara, Opinión
Por Paulina Zambrano, Directora Legal en Mapfre, Ecuador
Cuando hablamos de seguros, hablamos de una industria altamente regulada, en la que constantemente se emiten normas y resoluciones que obligan a actualizar políticas, procedimientos y conocimientos. Pero cuando una situación se presenta y los manuales no detallan qué hacer exactamente, ¿cómo debemos actuar?
Aquí es donde la cultura de compliance deja de ser solo un concepto corporativo y se convierte en una verdadera herramienta de gestión.
Los seguros son un negocio que se construye alrededor de la confianza, en la cual el cliente paga una prima por una promesa de valor, que en muchos casos (si eres afortunado) solo se podrá comprobar con los años y en los momentos más difíciles, es decir, cuando ocurre un siniestro.
En este contexto, el cumplimiento normativo es indispensable, pero no suficiente. Tan importante como cumplir las normas es preguntarnos si actuamos de forma coherente con los principios y valores que decimos representar. Es precisamente allí donde una cultura sólida, respaldada por valores corporativos y un código de ética, permite tomar decisiones responsables.
Las compañías de seguros, y en general todas las compañías, deben contar con políticas claras, controles efectivos, responsabilidades definidas, mecanismos de prevención y sistemas que permitan identificar y gestionar los riesgos de cumplimiento.
La cultura de compliance surge cuando las personas comprenden el propósito de esos controles, los riesgos que buscan prevenir y la importancia de seguir los procedimientos; este es el verdadero diferenciador. Cuando las personas actúan solo porque “así lo exige la política”, probablemente buscarán cumplir un requisito, pero quien comprende lo que se protege con esa regla estará mejor preparado para tomar decisiones correctas frente a situaciones complejas.
La cultura se prueba no solo cuando la decisión es la correcta, sino que, además, es la evidente. Se prueba cuando existen presiones externas, cuando un cliente importante requiere excepciones al proceso, cuando una operación se debe cerrar rápidamente o cuando el decir “no” puede resultar incómodo. Y esta se construye cuando hacer lo correcto también es una opción viable frente a la presión por hacer lo urgente.
Es precisamente en esos momentos cuando los colaboradores deben sentirse respaldados para levantar la mano, hacer preguntas, advertir de un riesgo o detener un proceso si consideran que algo no está bien.
En seguros, la cultura de compliance no es exclusiva del área legal o de las áreas de control. Está también presente en la suscripción de riesgos, en la selección de proveedores, en la relación con intermediarios y en las gestiones de un siniestro. O también se refleja en situaciones cotidianas como: declarar un conflicto de interés, justificar de manera adecuada una excepción, proteger información confidencial o exigir que todos los proveedores cumplan los controles establecidos.
Tanto en grandes como en pequeñas decisiones, lo importante es tener y aplicar el criterio.
Las normas establecen un marco de actuación, pero ninguna política puede anticipar todas las situaciones. La tecnología evoluciona, aparecen nuevas situaciones, nuevos riesgos, nuevas formas de fraude y nuevas herramientas de inteligencia artificial. Frente a esta realidad, una cultura de compliance madura debe desarrollar algo adicional al conocimiento normativo: capacidad de juicio.
El verdadero valor de compliance no está únicamente en evitar que una organización haga algo incorrecto, sino que la aspiración es ayudar a que el negocio avance de manera sostenible y responsable. Y, en seguros, donde la confianza es parte esencial del negocio, quizá esa sea una de las coberturas más importantes que una organización puede construir: una cultura en la que hacer lo correcto no dependa de quién está mirando.
Paulina Zambrano, Directora Legal en Mapfre, Ecuador
Escríbenos a contacto@compliancelatam.legal si tienes dudas.
14-10-2026 | CPB, Opinión
Por Mario Pinatte, Socio Senior en CPB Abogados, Perú
Hace unos días difundimos una encuesta sobre la preparación de las empresas frente al Fenómeno del Niño. Con ella buscamos abrir una reflexión: ¿qué tan preparadas están nuestras organizaciones para proteger a las personas, sostener sus operaciones y cumplir sus obligaciones ante una emergencia?
Esa pregunta exige integrar tres perspectivas: gestión de riesgos, compliance y derecho laboral.
Desde la gestión de riesgos, el primer paso es identificar dónde podría afectarse la operación: instalaciones expuestas, dificultades de acceso, interrupciones de servicios o proveedores críticos. Conocer esas vulnerabilidades permite priorizar medidas, asignar recursos y definir cuándo activar una respuesta.
Desde el ámbito laboral, la preparación debe poner a las personas en el centro. Identificar, evaluar y controlar los riesgos asociados a este fenómeno, tanto en los centros de trabajo como en las actividades de campo, debe traducirse en medidas concretas y conocidas por los trabajadores.
También conviene anticipar decisiones: ¿cómo actuar si un trabajador no puede llegar por el bloqueo de una vía? ¿Qué actividades podrían realizarse a distancia? ¿Quién evaluará si existen condiciones seguras para continuar trabajando? Las respuestas requieren considerar las circunstancias y el marco legal aplicable. Contar con criterios previamente evaluados ayuda a evitar decisiones apresuradas e inconsistentes.
El compliance conecta esos riesgos con las obligaciones de la empresa y los controles necesarios para cumplirlas. Su aporte consiste en establecer responsables, procedimientos de decisión, mecanismos de comunicación y seguimiento. Un protocolo adquiere valor cuando las personas saben aplicarlo y la empresa verifica que funciona.
Esta preparación exige coordinación entre gerencia, operaciones, recursos humanos, seguridad y salud en el trabajo y asesoría legal. Ensayar escenarios —una sede inundada, personal incomunicado o un proveedor esencial que deja de operar— permite detectar vacíos antes de que la emergencia los haga evidentes.
En ese esfuerzo se ubica la encuesta que venimos difundiendo: como un punto de partida para revisar nuestra preparación e identificar aspectos que requieren mayor atención. Responderla puede abrir una conversación dentro de cada empresa; el siguiente paso es traducir esa reflexión en acciones con responsables y plazos.
La mirada debe extenderse también a proveedores y clientes. Nuestra continuidad depende, en parte, de su capacidad para resistir y recuperarse. Coordinar contingencias, establecer canales de comunicación y evaluar apoyos concretos puede ayudar a proteger tanto a la empresa como a quienes forman parte de su cadena de valor.
Este enfoque se vincula con la creación de valor compartido. Michael E. Porter y Mark R. Kramer, en su artículo La creación de valor compartido (Harvard Business Review, 2011), definen este concepto como “las políticas y prácticas operacionales que mejoran la competitividad de una empresa y, simultáneamente, las condiciones económicas y sociales de las comunidades donde opera”.
Desde esa perspectiva, prepararse frente al Fenómeno del Niño puede generar valor compartido cuando las medidas adoptadas fortalecen tanto a la empresa como a su entorno. Por ejemplo, apoyar a pequeños proveedores para que desarrollen planes de contingencia puede proteger sus fuentes de ingreso y, al mismo tiempo, reducir las interrupciones del abastecimiento de la empresa. El valor compartido surge de esa conexión entre un beneficio social concreto y una mejora en la continuidad y competitividad del negocio.
La preparación empresarial se demuestra en las decisiones que adoptamos antes de la emergencia y en la capacidad de actuar coordinadamente cuando esta ocurre.
Los invito a responder y compartir la encuesta. Puede ser el primer paso para identificar una decisión que todavía estamos a tiempo de tomar.
Referencia: Porter, M. E. y Kramer, M. R. (2011). La creación de valor compartido. Harvard Business Review, enero-febrero.
Mario Pinatte, Socio Senior en CPB Abogados, Perú
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01-10-2026 | az, Opinión, Tech
Por Daniel Soto, Chief Information Security Officer en CGE, Chile
Hace apenas una década, hablar de un apagón se asociaba a fallas mecánicas, sobrecargas o eventos climáticos. Hoy, el escenario es distinto: un ciberataque puede apagar una ciudad con la misma eficacia que una tormenta, sin necesidad de tocar un solo cable. Los incidentes contra infraestructura crítica energética alrededor del mundo, desde ataques a operadores de transmisión en Europa del Este hasta compromisos de cadena de suministro que han afectado a fabricantes de equipos SCADA, ya no son hipótesis de laboratorio. Son la nueva normalidad, y la industria eléctrica chilena no está exenta de ella.
La transformación digital del sector energético ha traído beneficios innegables: redes inteligentes, integración masiva de energías renovables distribuidas, automatización avanzada de subestaciones y uso creciente de inteligencia artificial para optimizar el despacho y la mantención predictiva. Pero cada sensor IoT, cada RTU conectada, cada interfaz entre los mundos IT y OT que antes vivían aislados, amplía la superficie de ataque. La convergencia tecnológica que nos hace más eficientes es, simultáneamente, la puerta de entrada para adversarios cada vez más sofisticados: grupos de ransomware que ya no solo cifran datos, sino que buscan interrumpir procesos físicos; actores patrocinados por estados con interés geopolítico en la infraestructura energética, y compromisos de terceros proveedores que convierten a toda la cadena de suministro en un eslabón vulnerable.
Chile ha respondido a este desafío con una velocidad regulatoria inédita. La Ley Marco de Ciberseguridad (21.663) y la creación de la Agencia Nacional de Ciberseguridad (ANCI) marcan un antes y un después: las empresas eléctricas ya están siendo calificadas como Operadores de Importancia Vital, lo que trae consigo obligaciones concretas de reporte de incidentes, gestión de riesgos y estándares mínimos de seguridad exigibles por ley y no solo por buenas prácticas. A esto se suma la Ley de Protección de Datos Personales (21.719) que si bien esta en veremos, impone una capa adicional de responsabilidad sobre la información que estas operaciones digitales generan y procesan.
Este nuevo marco normativo no llega en el vacío. Muchas empresas del sector ya venían adoptando voluntariamente referentes internacionales como IEC 62443 para la seguridad de sistemas de automatización industrial, o NERC CIP como estándar de facto para la protección de infraestructura eléctrica crítica, anticipándose a una exigencia que hoy es ley. La pregunta ya no es si debemos cumplir, sino si tenemos la madurez organizacional, el talento especializado y la cultura de seguridad necesarios para hacerlo de forma genuina y no meramente documental.
Aquí está el verdadero desafío. El cumplimiento normativo puede convertirse en una casilla marcada en una auditoría, o puede ser la palanca que finalmente sitúe a la ciberseguridad OT donde siempre debió estar: en el centro de la estrategia de resiliencia energética del país. La diferencia la marcan las personas: equipos de seguridad que entiendan tanto de protocolos industriales como de amenazas emergentes, gobiernos corporativos que prioricen la inversión en detección temprana y no solo en respuesta a incidentes, y una colaboración público-privada real que permita compartir inteligencia de amenazas antes de que el próximo ataque nos tome por sorpresa.
La transición energética y la digitalización de la red eléctrica chilena no tienen vuelta atrás, ni deberían tenerla. Pero avanzar sin una protección y defensa en ciberseguridad robusta como condición habilitante —no como obstáculo, ni como trámite regulatorio— es construir sobre cimientos frágiles. La ley ya puso el estándar. Ahora corresponde a la industria demostrar que puede ir más allá del cumplimiento y convertir la seguridad de la información en una ventaja competitiva y, sobre todo, en garantía de continuidad para millones de hogares y empresas que dependen de un suministro eléctrico confiable.
Referencia: algunos ataques conocidos al sector eléctrico a nivel mundial
- Ucrania, diciembre 2015 — BlackEnergy: primer ciberataque documentado que logró interrumpir una red eléctrica; dejó sin electricidad a cerca de 225 mil personas.
- Ucrania, diciembre 2016 — Industroyer/CrashOverride: primer malware diseñado específicamente para atacar sistemas eléctricos; automatizó la apertura de disyuntores en una subestación cercana a Kiev y dejó sin energía a una quinta parte de la ciudad.
- Estados Unidos, 2024 — según Check Point Research, los ciberataques contra empresas de utilities subieron 70%, de 689 a 1.162 incidentes respecto del año anterior.
- Sector energético global, 2025 — un informe de Trustwave registró un alza de 80% interanual en ataques de ransomware contra el sector energético, con 84% de los casos iniciados por phishing.
- Polonia, diciembre 2025 — ataque atribuido al grupo Berserk Bear contra sistemas IT y OT de la red eléctrica polaca de forma simultánea.
- Recursos energéticos distribuidos (DER), diciembre 2025 — Dragos documentó el que describe como el primer incidente mayor dirigido específicamente contra este tipo de activos.
Daniel Soto, Chief Information Security Officer en CGE, Chile
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30-09-2026 | CPB, Opinión
Por Juan José Ardiles, Gerente Corporativo Legal & Compliance en Farmex, Perú
Durante mucho tiempo, el compliance fue visto principalmente como una función de control. Una herramienta para prevenir riesgos, cumplir normas, ordenar procesos, capacitar equipos y evitar contingencias. Y todo eso sigue siendo cierto.
Pero en la práctica, cuando un sistema de compliance madura y se conecta realmente con la operación, empieza a cumplir también otro rol: ayuda a construir confianza.
- Confianza hacia adentro y hacia afuera.
- Confianza para que la alta dirección tome mejores decisiones.
- Confianza para que los clientes sepan que trabajan con una empresa seria.
- Confianza para que socios estratégicos evalúen a la compañía como un aliado confiable.
- Confianza para que el equipo comercial salga al mercado con mayor respaldo.
En Farmex, esa idea fue tomando forma a partir de una experiencia concreta. El trabajo legal y compliance no vive en abstracto. Se cruza todos los días con ventas, operaciones, clientes, proveedores, auditorías, certificaciones, procesos industriales, calidad, seguridad, sostenibilidad y decisiones comerciales.
De esa experiencia nació una narrativa que internamente llamamos el Círculo de Confianza Farmex.
La idea es simple, pero potente: en un mercado cada vez más exigente, no basta con vender productos o prestar servicios. También hay que demostrar que la empresa cuenta con estándares, procesos, controles, trazabilidad, capacidad de respuesta y una cultura de cumplimiento que funcione en la práctica.
Ahí el compliance deja de ser solo un sistema interno y empieza a convertirse en una verdadera infraestructura de confianza.
La confianza no se declara; se demuestra
En sectores expuestos a estándares internacionales, la confianza no se construye únicamente con buenas intenciones. Se construye con evidencia.
- Con procesos claros.
- Con responsables definidos.
- Con documentación actualizada.
- Con auditorías atendidas.
- Con observaciones gestionadas.
- Con controles trazables.
- Con certificaciones vigentes.
- Con equipos que entienden su rol.
- Con decisiones que pueden explicarse y sustentarse.
En Farmex, esa confianza se ha ido construyendo a partir de cuatro miradas que, juntas, muestran la solidez del sistema:
- las certificaciones y auditorías externas;
- las evaluaciones de clientes;
- las auditorías de representadas y socios estratégicos internacionales;
- los mecanismos internos de control y mejora continua.
Cada una cumple un rol distinto, pero todas tienen algo en común: obligan a la organización a demostrar, con hechos, cómo gestiona sus riesgos y cómo sostiene sus estándares.
Primer círculo: certificaciones que ordenan la gestión
El primer círculo está compuesto por las certificaciones y sistemas de gestión.
Las certificaciones ayudan a ordenar la casa. Permiten que la empresa no dependa solamente de la experiencia de las personas, sino de procesos documentados, responsables, controles, registros, evidencias y mecanismos de mejora continua.
Pero el verdadero valor de una certificación no está en el diploma ni en el certificado. Está en lo que obliga a construir detrás: disciplina, método, trazabilidad y capacidad de revisión.
Las auditorías de certificación cumplen un rol importante porque ayudan a revisar si el sistema funciona, si los procesos están documentados, si los controles se aplican y si las brechas se gestionan.
Este primer círculo es la base, el punto de partida. El valor real aparece cuando esas certificaciones dejan de ser vistas como requisitos formales y se integran a la gestión diaria del negocio.
Segundo círculo: clientes que necesitan confiar en toda su cadena
El segundo círculo es uno de los más relevantes: los clientes.
En el sector agrícola y agroindustrial, muchos clientes no compran únicamente un producto. Compran respaldo. Compran seguridad. Compran trazabilidad. Compran la tranquilidad de saber que su proveedor no va a convertirse en un riesgo para su propia operación.
Esto es especialmente importante cuando hablamos de clientes que forman parte de cadenas agroexportadoras o atienden mercados internacionales. Sus propios clientes —grandes compradores, industrias reguladas o mercados altamente exigentes— les piden estándares de calidad, sostenibilidad, seguridad, cumplimiento y trazabilidad.
En ese contexto, Farmex no solo debe responder por lo que entrega directamente. También debe poder demostrar que sus procesos no generan riesgos innecesarios para la cadena de valor de sus clientes.
Por eso, las evaluaciones y homologaciones de clientes son tan importantes. No son simples revisiones documentales. Son momentos en los que el mercado valida si la empresa puede sostener lo que promete.
Cuando un cliente revisa procesos, certificaciones, sistemas de gestión, controles, registros, seguridad, cumplimiento normativo o capacidad de respuesta, está evaluando algo más profundo que un proveedor: está evaluando confianza.
Y cuando esa evaluación es positiva, el equipo comercial gana una herramienta poderosa. Puede salir al mercado no solo con argumentos de producto, precio o servicio, sino con una historia de respaldo.
Farmex puede decir: “no solo entregamos soluciones para la agricultura; también operamos con estándares que nuestros clientes pueden mostrar y defender frente a sus propios clientes”.
Tercer círculo: socios estratégicos que validan estándares internacionales
El tercer círculo es probablemente uno de los más potentes desde la perspectiva de generación de negocio: las representadas y socios estratégicos internacionales.
Las empresas globales no confían operaciones sensibles a cualquier compañía. Antes de permitir que una empresa local participe en procesos vinculados a sus productos o servicios, revisan estándares de operación, calidad, seguridad, cumplimiento, trazabilidad, instalaciones, procesos, controles y capacidad real de ejecución. Esas auditorías no son menores.
Cuando una empresa internacional audita una planta y valida sus estándares, no solo está revisando documentos. Está evaluando si puede confiar parte de su operación, de su reputación y de su propuesta de valor a un tercero.
Por eso, obtener buenos resultados en auditorías de socios estratégicos tiene un impacto directo en el negocio. Permite que Farmex sea vista como una empresa capaz de operar bajo estándares internacionales. Y, en determinados casos, puede habilitar oportunidades de producción, formulación, servicios o colaboración bajo exigencias globales. Ese es un punto central del Círculo de Confianza.
Porque ahí el compliance deja de ser percibido como un costo o una carga administrativa. Se convierte en una condición habilitante para acceder a negocios de mayor valor.
Una empresa que no puede demostrar procesos, controles, trazabilidad y cultura de cumplimiento difícilmente será considerada para asumir operaciones sensibles de socios globales. En cambio, una empresa que sí puede demostrarlo eleva su estándar, fortalece su reputación y amplía sus oportunidades comerciales.
En otras palabras: el cumplimiento bien gestionado también puede abrir puertas.
Cuarto círculo: control interno y mejora continua
El cuarto círculo está compuesto por los mecanismos internos de control y mejora continua.
Esta mirada es distinta a la de clientes, socios estratégicos o certificadoras. No evalúa a Farmex desde el mercado, sino desde la propia estructura de gestión. Pero su rol es igualmente importante.
Los procesos internos de revisión ayudan a identificar brechas, revisar controles, ordenar responsabilidades, medir avances y asegurar que los riesgos se gestionen de manera consistente. También permiten que las observaciones no queden como hallazgos aislados, sino que se conviertan en planes de acción, mejoras documentadas y procesos más sólidos. El valor no está solo en pasar una auditoría; está en usarla para mejorar.
Cada observación gestionada, cada responsable definido, cada evidencia ordenada y cada proceso corregido contribuyen a que la organización sea más confiable y predecible.
En ese sentido, el control interno fortalece la confianza hacia dentro de la organización. Ayuda a que el sistema no dependa solo de personas comprometidas, sino de procesos que pueden ser revisados, corregidos y sostenidos en el tiempo.
De sistema interno a herramienta comercial
Uno de los aprendizajes más importantes de esta experiencia fue que la confianza no solo debía gestionarse internamente; también debía comunicarse bien.
De poco sirve tener certificaciones, auditorías favorables, controles, procesos, buenas prácticas y estándares robustos si el equipo comercial no puede explicarlos con claridad frente al cliente. Ahí el Círculo de Confianza Farmex dio un paso adicional.
No se trataba de convertir al vendedor en especialista en compliance. Tampoco de llenar una presentación comercial con lenguaje técnico o normativo. Se trataba de darle al equipo comercial una narrativa simple, real y poderosa:
- Farmex no solo vende productos o servicios.
- Farmex ofrece respaldo.
- Farmex ofrece trazabilidad.
- Farmex ofrece estándares validados.
- Farmex ofrece capacidad de respuesta.
- Farmex ofrece confianza.
Ese cambio es muy importante. Porque permite que el equipo comercial salga al mercado con más seguridad. Ya no se trata únicamente de explicar el portafolio o defender condiciones comerciales. También puede mostrar que detrás de Farmex hay una estructura de gestión que ha sido validada por certificadoras, clientes, socios estratégicos y mecanismos internos de control. En la práctica, el Círculo de Confianza se convierte en una vitrina.
Una vitrina que permite mostrar al mercado aquello que muchas veces queda dentro de la organización: el trabajo silencioso de los sistemas de gestión, las auditorías, el compliance, la calidad, la seguridad, la documentación, los controles y la mejora continua.
Cuando compliance habla el lenguaje de ventas
Uno de los grandes desafíos para las áreas legales y de compliance es aprender a traducir su trabajo.
Si compliance solo habla de normas, políticas, riesgos y sanciones, probablemente será visto como una función necesaria, pero distante.
En cambio, cuando logra explicar cómo esos controles ayudan a generar confianza, sostener relaciones comerciales, responder mejor a clientes exigentes, superar auditorías de terceros y abrir oportunidades de negocio, la conversación cambia.
El mensaje deja de ser: “Hay que cumplir porque la norma lo exige”. Y pasa a ser:
“Cumplir bien nos permite competir mejor”. Ese es el salto.
Para lograrlo, el área de compliance debe trabajar cerca del negocio. Debe entender qué necesita el equipo comercial, qué pregunta el cliente, qué exige el socio estratégico, qué observa el auditor y qué espera la alta dirección.
En Farmex, esa traducción se volvió especialmente importante. El Círculo de Confianza permitió ordenar un mensaje que el equipo comercial podía llevar a agroindustrias, distribuidores y otros actores del mercado.
No como una promesa vacía. Sino como una explicación concreta de lo que la empresa ya venía construyendo.
Marketing como amplificador de la confianza
Con el tiempo, esta narrativa empezó a salir del espacio interno y a tomar una identidad propia.
El Círculo de Confianza comenzó a incorporarse en capacitaciones comerciales, materiales de marketing, ferias, seminarios y piezas de comunicación externa.
Esto es relevante porque demuestra que el compliance, cuando se comunica bien, puede dejar de ser un lenguaje interno y convertirse en confianza visible.
Marketing cumple aquí un rol clave. Ayuda a transformar conceptos técnicos en mensajes comprensibles. Ayuda a que el mercado vea, de manera simple, que detrás de Farmex hay estándares, procesos, certificaciones, auditorías, controles y una forma seria de operar.
Pero para que eso funcione, la narrativa debe tener sustancia. No puede ser solo un logo ni una campaña. Tiene que estar respaldada por hechos.
Y ahí está la fortaleza del Círculo de Confianza: no se construye desde el marketing hacia la operación, sino desde la operación hacia el mercado.
- Primero existe el sistema.
- Luego se ordena la evidencia.
- Después se capacita al equipo comercial.
- Finalmente se comunica al mercado.
Ese orden es fundamental.
Compliance como articulador
Detrás de todo esto hay una función que muchas veces no se ve: la capacidad de articular.
Compliance articula áreas, evidencias, procesos, riesgos, auditorías y mensajes frente al cliente. Articula la conversación entre lo técnico, lo legal, lo comercial y lo reputacional.
Ese rol de articulación es especialmente valioso en organizaciones donde los estándares no dependen de una sola área. Calidad, operaciones, legal, seguridad, comercial, recursos humanos, logística, finanzas, marketing y sistemas de gestión tienen algo que aportar a la construcción de confianza.
El compliance efectivo no reemplaza a esas áreas. Las conecta.
- Ayuda a que la información esté ordenada.
- Ayuda a que las responsabilidades estén claras.
- Ayuda a que las evidencias estén disponibles.
- Ayuda a que los riesgos sean visibles.
- Ayuda a que los compromisos se cumplan.
- Ayuda a que el negocio pueda avanzar con mayor tranquilidad.
La confianza también se gestiona
Hablar de confianza puede sonar abstracto. Pero en una empresa la confianza se gestiona con elementos muy concretos.
Se gestiona con procedimientos actualizados, controles aplicados, auditorías atendidas, planes de acción cerrados, equipos capacitados, documentos disponibles, responsabilidades asignadas, riesgos monitoreados y decisiones trazables.
La confianza no se improvisa antes de una auditoría, una visita de cliente o una evaluación de socio estratégico. Se construye todos los días. Esa es una de las principales lecciones del Círculo de Confianza Farmex.
Cuando los clientes, socios estratégicos, certificadoras o auditores revisan la organización, lo que están buscando no es perfección. Están buscando consistencia. Quieren saber si la empresa entiende sus riesgos, si tiene controles, si documenta sus procesos, si corrige sus brechas y si puede responder con seriedad.
Un sistema de compliance maduro no se define por decir que todo está resuelto. Se define por tener la capacidad de identificar oportunidades de mejora y gestionarlas de manera ordenada.
De controlar riesgos a generar oportunidades
El compliance sigue teniendo un rol de control. Eso no debe perderse. Las áreas de compliance deben prevenir, alertar, cuestionar, revisar y poner límites cuando corresponde.
Pero limitar el compliance únicamente a esa función es perder parte de su valor. La experiencia del Círculo de Confianza muestra que, cuando el compliance se integra al negocio, también puede generar oportunidades.
- Puede ayudar a que un cliente compre con mayor seguridad.
- Puede ayudar a que un socio global confíe en la operación.
- Puede ayudar a que una auditoría se convierta en una mejora.
- Puede ayudar a que el equipo comercial tenga mejores argumentos.
- Puede ayudar a que marketing comunique con mayor respaldo.
- Puede ayudar a que la alta dirección tome decisiones más informadas.
- Puede ayudar a que la empresa compita con estándares más altos.
Ese es el cambio de mirada.
El compliance no solo protege valor. También puede crear condiciones para generarlo.
Conclusión: la confianza como ventaja competitiva
El Círculo de Confianza Farmex no es una campaña aislada ni un concepto decorativo. Es una forma de ordenar y comunicar una realidad: Farmex ha venido construyendo capacidades de cumplimiento, gestión, control y trazabilidad que son validadas por distintas miradas exigentes.
- Certificadoras que revisan sistemas.
- Clientes que evalúan riesgos para su cadena.
- Socios estratégicos que exigen estándares internacionales.
- Mecanismos internos que impulsan mejora y control.
- Equipos comerciales que necesitan comunicar confianza.
- Marketing que ayuda a convertir esa confianza en un mensaje visible para el mercado.
Esa combinación es la que da sentido al Círculo de Confianza. No se trata de decir que Farmex cumple. Se trata de demostrar cómo cumple, quién lo valida y por qué eso genera valor. En un mercado competitivo, la confianza también se gestiona. Y cuando se gestiona bien, puede convertirse en una ventaja competitiva.
No como discurso, sino como capacidad demostrable de operar con estándares que otros puedan validar. Ese es el valor de un compliance integrado al negocio: un compliance que no se queda en la política ni en la capacitación; que conversa con operaciones, clientes, socios estratégicos, ventas y marketing; que entiende que la integridad también necesita evidencias; y que ayuda a que la empresa sea más confiable.
En Farmex, el Círculo de Confianza es una forma de contar esa historia desde la práctica. Una historia construida con sistemas, auditorías, certificaciones, procesos, equipos y aprendizajes reales. Pero, sobre todo, una historia que confirma algo simple: en los negocios, la confianza no se improvisa. Se trabaja todos los días.
Juan José Ardiles, Gerente Corporativo Legal & Compliance en Farmex, Perú
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