15-09-2026 | az, Opinión
Por Alfredo Rolando, gerente de Tecnología & Ciberseguridad en Siemens, Chile
¿Quién debería ser responsable de un ciberataque que detiene una operación crítica? Durante años, la respuesta parecía sencilla: el área de tecnología. Sin embargo, la realidad actual demuestra que los riesgos digitales ya no pertenecen exclusivamente al mundo de las TI. Hoy impactan directamente la continuidad operacional, la seguridad de las personas, la reputación corporativa, el cumplimiento regulatorio y, en última instancia, la sostenibilidad del negocio.
La transformación digital ha conectado procesos, personas, activos y datos a una escala sin precedentes. Sistemas industriales, plataformas corporativas, cadenas de suministro y servicios externos intercambian información de forma permanente, generando enormes oportunidades de eficiencia e innovación. Sin embargo, esta misma conectividad ha ampliado significativamente la superficie de exposición frente a amenazas cada vez más sofisticadas y persistentes.
En paralelo, distintos países de Latinoamérica han fortalecido sus marcos regulatorios en ámbitos como protección de datos, resiliencia operacional, reporte de incidentes y protección de infraestructuras críticas. Como consecuencia, la conversación sobre ciberseguridad ha comenzado a trasladarse desde los equipos técnicos hacia los directorios, comités de riesgo y áreas de cumplimiento. Lo que antes era percibido como un asunto tecnológico hoy debe ser entendido como un riesgo empresarial.
Esta evolución ha generado un punto de encuentro natural entre compliance y ciberseguridad. Ambas disciplinas comparten un objetivo común: proteger a la organización mediante la gestión sistemática de riesgos. Compliance busca asegurar el cumplimiento de obligaciones legales, regulatorias y éticas. La ciberseguridad procura resguardar la confidencialidad, integridad y disponibilidad de la información y de los procesos críticos. Cuando ambas operan de manera aislada, las organizaciones pierden visibilidad, generan duplicidades y reducen su capacidad para anticipar amenazas.
La experiencia demuestra que los incidentes más complejos rara vez son exclusivamente tecnológicos. Una vulnerabilidad técnica puede transformarse rápidamente en una crisis reputacional, una sanción regulatoria o una interrupción de operaciones. Por esa razón, las organizaciones más maduras están abandonando los enfoques fragmentados para adoptar modelos de gobernanza integrados donde negocio, riesgo, compliance, continuidad operacional y ciberseguridad trabajan sobre objetivos comunes.
No obstante, existe un error frecuente: asumir que cumplir con una normativa equivale a estar protegido. El cumplimiento es un requisito indispensable, pero no garantiza resiliencia. Las amenazas evolucionan más rápido que muchas regulaciones, y los controles que ayer parecían suficientes pueden resultar insuficientes mañana. Por ello, la verdadera diferencia no está únicamente en los procedimientos o en la tecnología implementada, sino en la capacidad de la organización para desarrollar una cultura preventiva.
Construir esa cultura requiere liderazgo, educación continua y un lenguaje común que permita comprender los riesgos digitales más allá de los aspectos técnicos. Cada colaborador, independiente de su rol, influye de alguna manera en la seguridad de la organización. La resiliencia deja de ser responsabilidad de un área específica y se transforma en una capacidad organizacional compartida.
El desafío de los próximos años no será únicamente proteger sistemas. Será consolidar una visión integrada donde compliance, gestión de riesgos y ciberseguridad formen parte de una misma estrategia de confianza, continuidad y creación de valor.
La pregunta que los líderes deberían hacerse no es si la ciberseguridad debe formar parte de la agenda de compliance. La verdadera pregunta es si sus organizaciones están preparadas para enfrentar un entorno donde los riesgos digitales ya son riesgos de negocio.
Alfredo Rolando, gerente de Tecnología & Ciberseguridad en Siemens, Chile | IT Business Partner | Especialista en Transformación Digital, Ciberseguridad Industrial y Gestión de Riesgos
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14-09-2026 | az, Chile, Opinión
Por Juan Pablo González, Director de Nuevas Tecnologías e IA en az
La Ley Marco de Ciberseguridad, N.º 21.663, pionera en Latinoamérica al crear una regulación en materia de ciberseguridad en Chile, especialmente en cuanto a la obligación de ciertos prestadores de servicios esenciales y operadores de importancia vital en la gestión del riesgo de ciberseguridad y la obligación de reporte de incidentes de impacto significativo, conlleva una serie de tareas para que las organizaciones articulen sus procesos y respondan a los requerimientos de la normativa.
No obstante, un punto importante a considerar es que la normativa no se limita a una protección de las redes y sistemas informáticos, así como de la infraestructura conectada para los sujetos obligados, sino que como se indica a propósito del principio de seguridad en el ciberespacio: “El Estado velará por que todas las personas puedan participar de un ciberespacio seguro, por lo que otorgará especial protección a las redes y sistemas que contengan información de aquellos grupos que suelen ser en mayor medida objeto de ciberataque”.
Por ende, el foco de la normativa ya no es solo una protección a nivel de la infraestructura de la información, sino también en cuanto a la capa humana, lo que queda reflejado en ciertas obligaciones de los OIV, en particular, “contar con programas de capacitación, formación y educación continua de sus trabajadores y colaboradores, que incluyan campañas de ciberhigiene” (art. 8º letra h).
En ese sentido, la ciberseguridad desde un enfoque eminentemente técnico tiene un problema de diseño; esto se evidencia en el último Concept Paper del Instituto Nacional de Estándares y Tecnología del Departamento de Comercio de los EE.UU., titulado Human-Centered Cybersecurity Guidelines and Resources, el cual se centra en las personas, planteando un cambio de paradigma importante para aquellos países de la región que están discutiendo sus proyectos de ley de ciberseguridad. En otras palabras, se trata de dejar de entender que el eslabón más débil es la persona, y analizar también los sistemas, incentivos y condiciones en los cuales se encuentra el individuo y sobre ello, los riesgos a nivel de ciberseguridad a los que puede verse expuesto.
Por ende, el diseño de un Sistema de Gestión de Seguridad de la Información, obligatorio para aquellos OIV de acuerdo con la normativa de ciberseguridad, no debe limitarse a los elementos técnicos del ambiente tecnológico de la organización, sino que, en el diseño de las políticas, procesos y tecnologías de seguridad, debe tener como foco las necesidades, capacidades y limitaciones de las personas que conforman esa organización, para garantizar así su aplicabilidad real en ese contexto.
Un ejemplo claro de ello se relaciona con las capacitaciones y algunos ejercicios que se despliegan dentro de la organización para simular posibles ataques informáticos. Más que centrarse en la cantidad de personas que participaron, es decir, en un enfoque puramente métrico, el análisis debiese centrarse en evaluar si el procedimiento fue comprensible, participativo y, por ende, acorde con el riesgo que se espera mitigar. Así, podemos lograr comprender las razones que eventualmente son el origen ante el incumplimiento de un control en particular, ya sea porque interrumpe el trabajo, aumenta la carga laboral, o derechamente es incompatible con los objetivos de medición en su cargo.
Asimismo, la incorporación de automatización en ciertos controles de ciberseguridad no implica desligarse de la lógica de los usuarios o miembros de la empresa, ya que al final del día, ellos serán los que detectarán comportamientos extraños o levantarán situaciones en que no existía un procedimiento previamente definido y la organización deberá generar uno para afrontar la situación; por lo mismo, es importante recordar que incluir IA en los procesos, especialmente desde un enfoque de seguridad informática, será realizado por una persona.
También es importante recordar que la selección, configuración, supervisión y uso de este tipo de tecnología, se basa en decisiones que responden a prioridades dentro de una organización y, por ende, el apetito por riesgo definido en esta materia.
Para concluir, en un entorno regulatorio a nivel nacional, en que faltan algunas definiciones desde la Agencia Nacional de Ciberseguridad (por ejemplo, aún no está el reglamento de los Centros de Certificación del art. 28 o el nombramiento del Consejo Multisectorial de Ciberseguridad) y las discusiones sobre una eventual prórroga a la entrada en vigor de la normativa de datos personales, el Concept Paper de NIST nos invita a evaluar la situación para que se actúe de manera más segura y con esto, contribuir a que la superficie de ataque se reduzca mediante un cambio de enfoque centrado en el usuario, especialmente en un entorno en que la existencia de muchas políticas que no se cumplen puede ser contraproducente.
Juan Pablo González, Director de Nuevas Tecnologías e IA en az | Fuente: IAPP (8 de septiembre de 2026)
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09-09-2026 | az, Opinión, Tech
Por Juan Pablo González, Director de Nuevas Tecnologías e IA en az
Hoy en día el uso de Inteligencia Artificial (IA) en actividades cotidianas de una organización se ha masificado en operaciones que antes se realizaban de forma manual. No obstante, la incorporación de este tipo de tecnología en las instituciones no necesariamente viene de la mano con una visión sobre la gobernanza de los sistemas de IA.
Por lo tanto, uno de los grandes desafíos, sin duda, es que el avance vaya desde un sistema de IA que solo respondía ante requerimientos de un usuario y quizás generaba contenido, a un sistema que tenga la capacidad de realizar acciones con efectos en el mundo físico.
Así, un Agente IA es un sistema de IA que puede lograr un objetivo específico bajo poca supervisión. Por ende, van desde “modelos de aprendizaje que imitan la toma de decisiones de los humanos para resolver problemas en tiempo real[1]”. Así que, basándose en grandes modelos de lenguaje (LLM) junto a otras herramientas, permite realizar una tarea específica, es decir, el agente realiza tareas de varios pasos, por ejemplo: enviar correos electrónicos, realizar reservas o pagos. Va más allá de únicamente generar contenido, sino que permite realizar acciones que pida el usuario, usando información que este lo autorice.
A nivel internacional se ha discutido sobre la naturaleza jurídica de un Agente de IA[2], y algunos se han adelantado al indicar que no son personas jurídicas, por ende, a pesar de que se deleguen algunas tareas, la responsabilidad sigue siendo totalmente de quien realiza la delegación; lo que, sin duda, implica que el usuario deberá asumir las acciones que realice este agente, así como analizar los eventuales riesgos en estas prácticas.
Alguno de los riesgos que uno puede identificar son, por ejemplo, a) el acceso a información por medio de un exceso de privilegios; b) vulnerabilidades de sistemas de IA; c) capacidad de agregar y recombinar información de diversas fuentes (function creep); y d) el riesgo de multiagente. En este último, se debe considerar que el entrenamiento errado de un agente puede afectar a otro agente o, derechamente, las subtareas asignadas implican articular agentes que tengan sesgos en su comportamiento.
Por ende, algunas autoridades internacionales han recomendado algunos lineamientos para tener un uso responsable de Agente de IA: a) minimizar el acceso a la data; b) transparencia, es decir, informar que hay un agente en uso en ciertos procesos; c) exactitud a través de la revisión constante de los resultados que se obtienen a través del apoyo de esta tecnología; d) establecer reglas de limitación en cuanto a la conservación de los datos; e) establecer límite a la finalidad del usuario que autorizó usos del agente; f) medidas de seguridad desde un enfoque del sistema informático pero además, de la data incorporada; g) enfoque de privacidad por diseño y defecto; y h) constante de evaluación de riesgos (risk management), que incluye la existencia de una gobernanza clara que no se limita dentro de la organización, sino también en la relación con proveedores, para focalizarlo con capacitación[3].
Otro punto clave es la trazabilidad, ya sea a través de la implementación de logs, es decir, que tengan la capacidad de dejar registro de las operaciones realizadas por el Agente, por ejemplo, mediante timestamps; esto permite no solo tener claridad de los usos de la IA, sino también lograr auditabilidad de los sistemas, así como bases de datos que acceden para realizar la acciones.
¿Por qué es un asunto relevante para considerar? Si uno visualiza el fenómeno europeo regulatorio sobre la IA, se ha caracterizado por los usos y riesgos de los sistemas de AI, pero no se ha centrado en la capacidad de sistemas de IA con niveles de autonomía para actuar sobre data y sistemas, especialmente cuando un usuario lo autoriza para ello. Este escenario no solo tiene efectos desde la profesión jurídica, sino que implica un cambio de paradigma en las operaciones y procesos dentro de la organización.
Por lo anterior, es relevante avanzar desde un paradigma centrado en un enfoque técnico a uno que permita entender que tareas como el inventario de los sistemas de IA de la organización, pero, además, claridad de las otras aplicaciones con las cuales se conectan, qué bases de datos acceden y, por ende, la adopción temprana de medidas como la supervisión humana, serán claves para la gobernanza del uso de esta tecnología.
Pensar que el uso de la IA se frenará es contrario a ver cómo están avanzando las cosas actualmente; el enfoque correcto será cómo su adecuada gestión permita maximizar los usos de este tipo de tecnologías en ciertos procesos, con un enfoque claro y determinado de la gestión de los riesgos.
[1] Enlace: https://www.ibm.com/mx-es/think/topics/agentic-ai
[2] Enlace: https://www.imda.gov.sg/-/media/imda/files/about/emerging-tech-and-research/artificial-intelligence/agents-legal-responsibility.pdf
[3] Enlace: https://cltc.berkeley.edu/publication/agentic-ai-risk-profile/
Juan Pablo González, Director de Nuevas Tecnologías e IA en az
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08-09-2026 | BLP, Opinión, Posse Herrera Ruiz, Tech
Durante años, el compliance en América Latina estuvo anclado a una agenda relativamente clara: anticorrupción, libre competencia y prevención de delitos económicos. Era un terreno donde los riesgos, aunque complejos, estaban más o menos delimitados. Pero ese mapa cambió.
Hoy, la transformación tecnológica está redefiniendo la forma en que las organizaciones operan, toman decisiones y se relacionan con sus stakeholders. La inteligencia artificial (IA), la automatización, el uso masivo de datos y la creciente exposición a ciberamenazas no solo abren oportunidades, sino que también introducen una nueva generación de riesgos: legales, regulatorios, reputacionales y financieros, que demandan una gobernanza proactiva, técnica y estratégica.
En 2024, los incidentes reportados por la OCDE relacionados con IA crecieron un 183%, evidenciando que la adopción tecnológica sin marcos de gobernanza adecuados genera riesgos concretos.
Los marcos de referencia internacionales —como el NIST AI Risk Management Framework, la ISO/IEC 42001 y el EU AI Act— ya ofrecen guías para abordar estos desafíos, pero su efectividad requiere tanto de adaptación al contexto latinoamericano como a la cultura y objetivos organizacionales hechos a la medida.
En este contexto surge ComplianceLatam Tech: no como una extensión natural del compliance clásico, sino como una respuesta a una necesidad urgente. La de integrar tecnología, regulación y estrategia en una misma conversación. La de conectar a perfiles que históricamente han trabajado en paralelo —abogados, CISOs, DPOs y profesionales de tecnología— para construir esa mirada más completa que demandan los desafíos actuales.
En medio de iniciativas como la Declaración de Santiago (2023), la Ley N° 31814 de Perú (2026), la aprobación y remisión por parte del Consejo de Ministros de Ley Orgánica para el buen uso y la gobernanza de la IA en España y las más de 300 iniciativas regulatorias en toda Latinoamérica, el conocimiento pasa de la curiosidad a una necesidad estratégica.
En esta columna, Natalia Alarcón, directora de Innovación Legal y Gobernanza de IA en Posse Herrera Ruiz (Colombia), y Alejandro Rojas, socio en BLP (Costa Rica), aportan una visión regional, crítica y aplicada sobre cómo Iberoamérica está enfrentando —o debería enfrentar— la intersección entre innovación y gobernanza.
Porque si algo está claro es que la tecnología ya no es solo un habilitador de negocio. Es, también, un espacio donde se juega la confianza. Y en ese terreno, el compliance tiene un rol que redefinir.
Entre principios comunes y reglas divergentes: el mapa regulatorio de la IA en América Latina
Aunque los países de la región comparten principios vinculados con la ética, la transparencia y la supervisión humana, sus marcos jurídicos avanzan a ritmos y con enfoques diferentes. Para Natalia Alarcón, directora de Innovación Legal y Gobernanza de IA en Posse Herrera Ruiz —firma legal que representa a ComplianceLatam en Colombia—, resulta crítico analizar las brechas entre las políticas públicas y las normas vinculantes de cada país, además de reflexionar sobre los desafíos que plantean la toma automatizada de decisiones, la transparencia algorítmica y la responsabilidad frente a sistemas cada vez más autónomos.
¿Crees que América Latina avanzará hacia marcos regulatorios convergentes, similares al AI Act europeo, o veremos enfoques más dispares entre países?
La convergencia de marcos regulatorios en América Latina aún no es clara. Si bien puede identificarse cierta armonización en materia de política pública e instrumentos de derecho blando, tales como declaraciones, principios y estrategias nacionales, esta no se replica en el ámbito de las normas jurídicas vinculantes. En el marco de esta disparidad, se observa además cómo al interior de cada país existe una fractura entre estas políticas públicas y los esfuerzos legislativos, que avanzan de forma desarticulada en los organismos legislativos.
Por un lado, al analizar las posturas de política pública, sí existe una clara convergencia en principios y objetivos. Todos los países de la región adoptaron la Recomendación sobre la Ética de la Inteligencia Artificial de la Organización de las Naciones Unidas para la Educación, la Ciencia y la Cultura (UNESCO) en 2021[1], instrumento que, junto con los Principios sobre la IA de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE),[2] constituyen la referencia fundamental para el desarrollo de políticas públicas en Brasil, Chile, Colombia, Perú, Paraguay, México, Cuba, Jamaica y República Dominicana. Este marco común se ha reforzado mediante la aplicación de la Metodología de Evaluación del Estadio de Preparación (RAM), en catorce países de la región, lo cual permite a esos países hablar un lenguaje común de capacidades, riesgos e indicadores. Esto no solo facilita el intercambio de experiencias, sino que se traduce en oportunidades efectivas de cooperación multilateral que pueden servir como apalancamiento para los avances en la región. Iniciativas como la Declaración de Santiago[3], la Declaración de Montevideo y la Cumbre Ministerial ColombIA de Cartagena de Indias de agosto de 2024[4], donde dieciséis países ratificaron una hoja de ruta común, confirman esta alineación en materia de derechos humanos, transparencia, supervisión humana y gestión de riesgos[5].
Ahora bien, la armonía se rompe cuando pasamos de los principios a las normas vinculantes. Los pocos países con legislación vigente divergen sustancialmente[6]. El Salvador, uno de los pocos con ley vigente, eligió la vía del fomento: su Ley de Inteligencia Artificial (ANIA) clasifica solo las “Decisiones Consecuenciales”, exige registro únicamente para esa categoría y acepta autocertificación, sin certificación previa ni sanción inmediata[7]. Al contrario, Perú cuenta con la Ley N.° 31814 (vigente desde julio de 2023) y su reglamento aprobado mediante Decreto Supremo N.° 115-2025-PCM, que establece una clasificación de sistemas de IA según nivel de riesgo y designa a la Secretaría de Gobierno y Transformación Digital como autoridad técnico-normativa. Por su parte, Brasil, aunque aún sin legislación vigente, ha analizado propuestas centradas en derechos, clasificación de riesgos e inversión de la carga de la prueba[8]. En Colombia el esfuerzo legislativo apenas sumó un agravante penal (Ley 2502 de 2025)[9] en materia de deep fakes (entendidos como la modificación o generación de contenido digital que se hace pasar por una persona natural real que no autoriza previamente y además difiere de quien utiliza este contenido, por lo general como materia prima para cometer otros delitos). Por su parte, en México aún no se cuenta con estrategia nacional de IA ni se ha designado alguna autoridad de IA, apoyándose en la aplicación de normas preexistentes[10].
Así las cosas, si se trata de política pública, la convergencia regional es clara: los países comparten principios, vocabulario y compromisos multilaterales. Pero esta alineación no se traduce, al menos de forma inmediata, en un “efecto Bruselas” del EU AI Act, pues los esfuerzos regulatorios vinculantes muestran fracturas significativas con las políticas públicas formuladas. Hacia 2030, no es clara la convergencia hacia marcos vinculantes, sobre todo ante un panorama donde estas normas están tardando mucho tiempo en gestarse y, en el entretanto, surgen nuevos cuestionamientos a la regulación de la IA. Ejemplo de ello es la soberanía de la tecnología y el anhelo de lograr un balance entre la innovación y la gobernanza ética, legal y responsable de esta tecnología.
¿Qué desafíos plantea la toma automatizada de decisiones en términos de responsabilidad, transparencia y gobernanza algorítmica, especialmente cuando se requieren evaluaciones de impacto de IA, herramientas de detección de sesgos y mecanismos de supervisión humana?
Para responder esta pregunta conviene comenzar por una distinción que suele pasarse por alto: automatización no es lo mismo que autonomía. Un sistema automatizado ejecuta tareas conforme a reglas predefinidas, con o sin intervención humana en puntos clave del proceso. Un sistema autónomo, en cambio, evalúa el contexto, pondera opciones y decide con base en su propio juicio,[11] sin que el resultado esté preprogramado. Lo determinante no es la presencia de humanos, sino el origen de la lógica de la decisión. Esta distinción es central porque el propio AI Act europeo define un sistema de IA por su nivel de autonomía y por su capacidad de inferir, a partir de un input, outputs como predicciones, recomendaciones o decisiones; y es esa escala la que determina el nivel de riesgo y, con él, las medidas de mitigación exigibles. Por ejemplo, una herramienta interna que sugiere precios al área comercial no plantea los mismos retos que un algoritmo que los ajusta y publica sin supervisión, escenario particularmente sensible en materia de derecho de la competencia.[12]
En materia de responsabilidad, el principal reto cuando un sistema opera de forma autónoma es la ausencia de reglas claras de imputación: cuando la decisión causa un daño, [13] el diseñador apunta al operador, el operador al proveedor del modelo y el sistema no responde ante nadie, aquello que la literatura anglosajona denomina liability gaps.[14] La respuesta práctica que se está consolidando pasa por reinsertar a una persona en el circuito mediante mecanismos de supervisión humana[15] con capacidad real de revisar, frenar o revertir los resultados; por eso el AI Act los exige en todo sistema de alto riesgo y por eso los tribunales empiezan a imputar al proveedor del algoritmo cuando esa supervisión no existe.
En materia de transparencia, los retos se diversifican según la función que esta cumpla. La primera acepción es técnica: la capacidad de reconstruir el procesamiento que conduce a un resultado. Aquí el obstáculo central son las llamadas cajas negras de los modelos de aprendizaje profundo, en los que hoy resulta imposible identificar con certeza qué factores fueron decisivos, lo que dificulta atribuir responsabilidad y verificar el cumplimiento de obligaciones específicas. El reto adicional es que esa opacidad es justamente lo que habilita la mayor precisión del modelo, por lo que se impone un balance en vez de una elección excluyente entre transparencia y desempeño.[16]
La segunda acepción es la transparencia como deber de informar a terceros. Un claro ejemplo de ello es la obligación, prevista en el AI Act europeo y replicada en varios proyectos regionales, de advertir al usuario que está interactuando con un sistema de IA y no con una persona, de modo que pueda tomar precauciones informadas y no atribuya al sistema una confianza propia del trato humano. El reto aquí está en su cumplimiento efectivo y en su alcance extraterritorial, pues la norma europea puede aplicarse a empresas latinoamericanas que ofrezcan productos o servicios a consumidores en la UE, así como a filiales locales de grupos europeos, lo que obliga a revisar chatbots, asistentes virtuales y herramientas de scoring antes de su despliegue.[17]
La tercera acepción es la transparencia como obligación de registro previo: quien desarrolla el sistema debe inscribirlo y acreditar características mínimas antes de desplegarlo, de modo que el cumplimiento se vuelve condición de acceso al mercado.[18] El reto, presente en el régimen europeo de alto riesgo, es doble para los países de la región: por un lado, las barreras burocráticas pueden desincentivar el desarrollo en jurisdicciones con menor capacidad institucional; por otro, concentrar información técnica sensible bajo custodia estatal genera un riesgo cibernético relevante cuando esas entidades no cuentan con los controles de seguridad adecuados para protegerla.
La cuarta acepción es la transparencia como derecho ciudadano a conocer la composición de las bases de datos y los parámetros de los modelos, sea mediante acceso público abierto o por petición particular.[19] Esta es la línea que exploran jurisdicciones como Ecuador, y su principal tensión es la protección del secreto industrial y de la propiedad intelectual del sector privado, que con frecuencia es quien provee las soluciones de IA utilizadas por las entidades públicas y que, por esa vía, quedaría sujeto a la obligación de divulgar información sensible para su negocio. Esta cuestión ha sido tratada, al menos de forma superficial, por parte de la Corte Constitucional colombiana mediante su sentencia T-067 de 2025.
En materia de gobernanza algorítmica, la herramienta más extendida, la cual ya es exigida en Colombia mediante la Directiva 007 de 2025 (emitida por la Defensoría del Pueblo y la Procuraduría General en Colombia) y recogida en el reciente Reglamento de la Ley 31814 de Perú, aprobado por Decreto Supremo 115-2025-PCM, que ordena análisis de impacto y auditorías de seguridad para sistemas de alto riesgo antes de su implementación y durante toda su operación, es la evaluación de impacto y la auditoría para la detección de sesgos. Su principal reto es de cumplimiento efectivo, dada la oferta aún limitada de proveedores con capacidad técnica en la región y con conocimiento del contexto latinoamericano, que difiere del europeo, asiático o norteamericano. A ello se suma que las auditorías concebidas como mecanismo ex post solo permiten identificar el sesgo una vez desplegado el sistema; los ajustes reactivos, cuando no se acompañan de medidas preventivas adoptadas en las etapas de diseño y desarrollo, suelen ser significativamente más costosos y menos eficaces.[20]
En síntesis, la toma automatizada de decisiones plantea tres frentes interdependientes y una recomendación práctica para las empresas. En responsabilidad, los vacíos de imputación solo se cierran reinsertando un responsable identificable en el circuito mediante supervisión humana significativa. En transparencia, las obligaciones de divulgación, registro y acceso ciudadano habilitan el escrutinio externo, pero conviven en tensión con el secreto industrial y con las limitaciones institucionales de la región. En gobernanza algorítmica, las evaluaciones de impacto y las herramientas de detección de sesgos son indispensables, pero solo son eficaces si se incorporan ex ante, en el diseño, y no como remedio ex post. Para las compañías que operan, desarrollan, despliegan o utilizan la IA la conclusión es clara: invertir en gobernanza preventiva con supervisión humana documentada, evaluaciones de impacto previas al despliegue y trazabilidad técnica; resulta hoy menos oneroso que asumir los costos correctivos, regulatorios y reputacionales que sobrevienen cuando el sistema ya está en operación.
Gobernar la innovación: el rol del compliance frente a la inteligencia artificial
La velocidad de adopción de la inteligencia artificial exige que las organizaciones pasen de reaccionar ante los riesgos a gestionarlos desde el diseño. Alejandro Rojas, socio en BLP —firma legal que representa a ComplianceLatam en Centroamérica— aborda cómo las áreas de compliance pueden contribuir a una adopción responsable, mediante controles proporcionales, responsabilidades claras, supervisión humana y una gobernanza que permita innovar con mayor seguridad y confianza.
¿La inteligencia artificial representa hoy más oportunidades o riesgos para las organizaciones en la región, y cómo debería abordarse ese balance desde el compliance?
Todos los avances tecnológicos traen consigo oportunidades y riesgos, por lo que el dilema entre innovación y gestión de riesgos no es nuevo. Lo que sí resulta novedoso en el caso de la inteligencia artificial es la velocidad y la escala con las que está siendo adoptada, que en muchos casos están superando la capacidad de las organizaciones para desarrollar mecanismos adecuados de gobernanza.
Desde la perspectiva del compliance, el reto no debería ser frenar la innovación, sino establecer las reglas que permitan aprovecharla de manera responsable. Esto supone identificar los riesgos desde el diseño, establecer controles proporcionales, definir responsabilidades claras y asegurar mecanismos de supervisión y trazabilidad.
En ese sentido, el riesgo no surge necesariamente de la tecnología en sí misma, sino de utilizarla sin una estructura adecuada de gobierno, controles y gestión de riesgos. La pregunta para las organizaciones ya no debería ser si van a utilizar inteligencia artificial, sino cómo hacerlo de manera segura, responsable y alineada con sus obligaciones legales y éticas.
Algunas líneas concretas de acción:
- Anticipación regulatoria activa y dinámica. Es fundamental que las organizaciones se anticipen a los riesgos, establezcan mecanismos para gestionarlos y los mitiguen oportunamente. Esto requiere contar con una persona responsable de liderar esta materia, con el enfoque, el conocimiento y la autoridad necesarios para orientar la adopción de estas nuevas tecnologías y, especialmente, asegurar una adecuada gobernanza dentro de la organización.
- Gobernanza como habilitador, no como freno. Una adecuada, ágil y dinámica gobernanza permite que la organización adopte y escale estas tecnologías con mayor seguridad y rapidez. Para ello, es importante establecer desde el inicio reglas claras sobre el uso de datos, validación de modelos, responsabilidades y supervisión humana, evitando tener que corregir o reconstruir estos controles posteriormente ante requerimientos de reguladores, auditores o clientes.
- Mapeo de riesgo por caso de uso. Un modelo de IA usado para scoring crediticio no plantea los mismos riesgos que uno usado para generar borradores de contratos. Los marcos como NIST AI RMF o ISO/IEC 42001 son útiles precisamente porque parten de esta lógica de clasificación por impacto.
¿Qué rol deberían jugar las áreas de compliance en la adopción responsable de nuevas tecnologías, si las organizaciones que implementan gobernanza efectiva de IA crecen dos a tres veces más rápido que aquellas que no lo hacen?
El dato de que las organizaciones con una gobernanza efectiva de la inteligencia artificial pueden crecer entre dos y tres veces más rápido debería cambiar la conversación interna sobre el rol del compliance y su enfoque.
El compliance puede aportar, como nunca antes, una ventaja competitiva para la organización: ayudar a identificar y gestionar los riesgos desde el inicio, establecer las condiciones para innovar de manera segura y permitir que el negocio avance con mayor confianza y velocidad. El verdadero valor del compliance está en ayudar a la organización a encontrar la manera responsable y sostenible de aprovechar las oportunidades que le presenta el entorno.
Concretamente, el rol del compliance en la adopción responsable debería incluir:
- Participación activa en diseño. Involucrarse cuando el caso de uso de IA se está definiendo, no cuando ya está en producción, permite anticipar controles sin frenar el desarrollo.
- Conciliación de requerimientos técnicos y regulatorios. Los equipos técnicos optimizan para mejorar el rendimiento sin considerar los riesgos y los equipos legales imponen restricciones sin entender la arquitectura del sistema, por lo que resulta fundamental lograr un lenguaje común.
- Cultura de adopción, no de prohibición. Una función de compliance que solo limita o prohíbe empuja a las áreas de negocio hacia el uso no gobernado de herramientas, fuera de cualquier control, que es precisamente el escenario de mayor riesgo.
[1] UNESCO, Recomendación sobre la Ética de la Inteligencia Artificial (SHS/BIO/REC-AIETHICS/2021), 2021, https://unesdoc.unesco.org/ark:/48223/pf0000381137_spa
[2] OCDE, AI Principles, 2024, https://www.oecd.org/en/topics/ai-principles.html
[3] UNESCO/CAF/Gobierno de Chile, Declaración de Santiago para promover una inteligencia artificial ética en América Latina y el Caribe, 23-24 de octubre de 2023, https://minciencia.gob.cl/uploads/filer_public/40/2a/402a35a0-1222-4dab-b090-5c81bbf34237/declaracion_de_santiago.pdf
[4] MinTIC (Colombia), Cumbre Ministerial de IA – ColombIA, 2024, https://www.mintic.gov.co/cumbre-ia/
[5] UNESCO, Ética de la inteligencia artificial: la Recomendación – diez principios, https://www.unesco.org/es/artificial-intelligence/recommendation-ethics
[6] AlSur, Los caminos regulatorios para la IA en América Latina, mayo de 2024, https://www.alsur.lat
[7] Resolución No. 0001/2025 y Ley de Fomento a Inteligencia Artificial y Tecnologías (Decreto Legislativo No. 234/2025), https://www.jurisprudencia.gob.sv
[8] Senado Federal do Brasil, Projeto de Lei nº 2.338, de 2023, https://www25.senado.leg.br/web/atividade/materias/-/materia/157233
[9] Congreso de Colombia, Ley 2502 de 2025, Diario Oficial No. 53198, 31 de julio de 2025, https://www.alcaldiabogota.gov.co/sisjur/normas/Norma1.jsp?i=188454
[10] México necesita una estrategia nacional de inteligencia artificial”, El Economista, 25 de julio de 2025
[11] Peter Parycek, Verena Schmid y Anna-Sophie Novak, “Artificial Intelligence (AI) and Automation in Administrative Procedures: Potentials, Limitations, and Framework Conditions”, Journal of the Knowledge Economy, 2023.
[12] Parlamento Europeo y Consejo de la Unión Europea, Reglamento (UE) 2024/1689, art. 3.1, Official Journal of the European Union, 2024.
[13] ISO/IEC, Artificial intelligence — Artificial intelligence concepts and terminology / ISO/IEC 22989. https://www.iso.org/obp/ui/#iso:std:iso-iec:22989:ed-1:v1:en (points 3.1.5 and 3.1.7)
[14] Parlamento Europeo, “Report with recommendations to the Commission on a civil liability regime for artificial intelligence”, 2020; Bart Custers, Henning Lahmann y Benjamyn I. Scott, “From liability gaps to liability overlaps”, AI & Society, 2025.
[15] Art. 14 AI Act
[16] Cecilia Panigutti et al., “The role of explainable AI in the context of the AI Act”, ACM FAccT ’23, 2023
[17] Art. 50 AI Act
[18] Art. 49 AI Act
[19] GPAI/OECD, “Transparencia algorítmica en el sector público”, 2024
[20] OECD.AI, “The main policy issues that surround AI”
Natalia Alarcón, directora de Innovación Legal y Gobernanza de IA en Posse Herrera Ruiz (Colombia); y Alejandro Rojas, socio en BLP (Costa Rica)
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25-08-2026 | az, Opinión
Por Stephanie Cruz, directora de Legal & Business en az
Las relaciones comerciales se han complejizado en Chile los últimos años, lo que ha cambiado la naturaleza de los contratos. Las empresas operan hoy con cadenas de suministro más extensas, tecnología, tratamiento masivo de información, proveedores y relaciones que, aunque se ejecuten en nuestro país, muchas veces involucran matrices, plataformas o contrapartes situadas en diferentes jurisdicciones.
A ello se suman una mayor volatilidad económica, cambios regulatorios y exigencias crecientes en materia de compliance, libre competencia, protección de datos, ciberseguridad, sostenibilidad y responsabilidad frente a terceros.
Antes eran habituales relaciones comerciales más lineales: una parte suministraba un producto o prestaba un servicio, la otra pagaba un precio y el contrato regulaba principalmente plazo, precio, incumplimiento y terminación. Hoy, una misma relación puede involucrar niveles de servicio, indicadores de desempeño, licencias de software, subcontratación, transferencia internacional de datos, continuidad operacional, propiedad intelectual, obligaciones ambientales, auditorías, seguros y protocolos de cumplimiento.
Por lo tanto, las empresas necesitan hoy gestionar el ciclo de vida contractual completo: planificación, negociación, aprobación interna, firma, ejecución, seguimiento de obligaciones, modificaciones, renovaciones, terminación y cierre. Esto requiere coordinación entre las áreas legal, financiera, comercial, operaciones, compras, tecnología, recursos humanos y compliance.
Una gestión contractual deficiente puede afectar de forma importante los costos de las empresas. Primero, los costos directos, como sobreprecios, pagos duplicados, penalidades, intereses, entre otros. También puede producirse una erosión progresiva del margen cuando el contrato no contiene mecanismos adecuados de reajuste frente a la inflación, variaciones cambiarias y cambios tributarios.
El segundo grupo comprende los costos operativos. Este es uno de los errores más frecuentes: redactar desde una perspectiva exclusivamente legal, sin pensar en la mecánica del negocio y comprobar que las obligaciones, plazos e indicadores puedan administrarse en la práctica.
En tercer lugar, están los costos legales, regulatorios y de compliance. La ausencia de cláusulas adecuadas sobre anticorrupción, conflictos de interés, protección de datos o auditoría puede aumentar la exposición de la empresa frente a autoridades, clientes y terceros. Incluso, una deficiente supervisión contractual puede contribuir a un delito, por la falta de implementación efectiva de un modelo adecuado de prevención.
Finalmente, existe un costo reputacional y estratégico. Una controversia con un proveedor crítico puede afectar la continuidad operacional, la relación con clientes, la confianza de bancos e inversionistas o la capacidad de participar en licitaciones.
Por lo tanto, el contrato ya no es un documento archivado, es una fuente estructurada de información para administrar el negocio, y su gestión eficiente optimiza el cumplimiento de los compromisos adquiridos por la empresa.
Stephanie Cruz, directora de Legal & Business en az | Fuente: Diario Financiero (14 de agosto de 2026)
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11-08-2026 | Beccar Varela, Opinión, Posse Herrera Ruiz
Por Morena Luque, Compliance & Ethics Officer Southern Cone; y Laura Sánchez, Compliance Manager Andean & LAB | PepsiCo
Son las 10 de la mañana y se termina una reunión con la casa matriz. “El programa global ya está aprobado, ahora necesitamos implementarlo en todos los países de Américas, como determina la región”.
La frase es razonable y retadora hasta que recuerdas que esa región la compone Colombia, Chile, Perú, Argentina, México y Brasil, donde no solo cambian las leyes y su cultura; cambia la forma de hacer negocios, la relación con las autoridades, los riesgos y la madurez de las organizaciones.
Para desarrollar esta estrategia de implementación, debemos entender que el problema no es entre Compliance global y Compliance local. Esto es un falso dilema; tampoco si uno debe estar primero que el otro. La verdadera pregunta es: ¿cómo construimos un programa global que sobreviva cuando llega a Latinoamérica? Ahí empieza el desafío para buscar que hablen el mismo idioma.
Las organizaciones multinacionales han invertido durante los últimos años importantes recursos en la solidificación de programas globales de cumplimiento, donde se encuentre el código de conducta, matrices de riesgos, procedimientos de investigaciones internas y procesos de debida diligencia sobre los terceros, que buscan garantizar un estándar homogéneo de comportamiento en todas las operaciones.
Ese estándar es uno de los activos más relevantes de cualquier organización, ya que no se limita a políticas o procedimientos, sino que refleja su cultura. Estos programas expresan cómo la compañía concibe la ética, gestiona sus riesgos y espera que sus colaboradores tomen decisiones, funcionando como la materialización de sus valores en la gestión diaria, en un entorno particularmente complejo como el de Latinoamérica.
El Compliance corporativo en su implementación local
Y así empezamos a analizar esta estrategia, los programas de Compliance Corporativo enfrentan un desafío clave en América Latina: lograr un equilibrio entre los estándares globales y las exigencias específicas de cada jurisdicción. Países como Colombia, Perú, Argentina y Chile han desarrollado marcos normativos propios que requieren la implementación de programas con características particulares, incorporando requisitos específicos que muchas veces exceden el estándar diseñado por la casa matriz. Por ello, un enfoque global común resulta más efectivo cuando se complementa con las adaptaciones necesarias para cada jurisdicción, permitiendo atender las particularidades regulatorias locales y fortalecer el impacto del programa de Compliance.
En este sentido, el rol del Compliance Officer local adquiere una dimensión estratégica para el negocio, pues su responsabilidad ya no consiste únicamente en implementar políticas corporativas; su rol deberá interpretar el contexto regulatorio, entender el contexto sociopolítico de cada país y comprender las expectativas de las autoridades locales, y traducir los principios globales en controles que realmente mitiguen los riesgos presentes en cada operación y cumpla la expectativa local.
Los desafíos locales: la tensión entre lo global y lo local
Con frecuencia escuchamos que existe una tensión entre lo que se envía como mandato global y las exigencias locales. Sin embargo, esa tensión no nace de un conflicto entre normas, sino de la necesidad de armonizar dos objetivos igualmente legítimos.
Las organizaciones multinacionales suelen contar con políticas y programas de Compliance diseñados a nivel global, basados en principios comunes como integridad, prevención de la corrupción o gestión de riesgos. Eso es lo que llamamos la “cultura de la empresa”, una suma de lineamientos y principios bajo los cuales la empresa se identifica y opera de forma homogénea. Sin embargo, en la práctica, estos programas deben ser ajustados para responder a las particularidades legales, culturales y regulatorias de cada país y el giro particular de cada industria, y ahí empieza la verdadera discusión: ¿debemos privilegiar el programa global o local?
En Latinoamérica, esta discusión es especialmente relevante. Colombia, Perú, Argentina y Chile, por ejemplo, presentan requerimientos distintos en materia de prevención de lavado de activos, anticorrupción, responsabilidad penal de las personas jurídicas o canales de denuncia, atendimiento de casos de la línea ética, registro de las organizaciones en plataformas gubernamentales, entre otros. Estas diferencias exigen que los programas corporativos no solo se implementen, sino que se “localicen/adapten” de manera efectiva.
Un gran ejemplo de esto es el Modelo de Prevención de Delitos (MPD) en Chile y el Programa de Transparencia y Ética Empresarial (PTEE) en Colombia (regulado principalmente por la Superintendencia de Sociedades). Estos son marcos distintos en su origen normativo, pero comparten varios elementos estructurales, conceptuales y operativos clave en materia de Compliance y prevención de riesgos de corrupción. Sin embargo, debemos también tropicalizar y atender sus diferencias, como por ejemplo, el MPD chileno es un modelo legalmente vinculante con responsabilidad penal corporativa, mientras que el PTEE colombiano es un sistema regulatorio-administrativo con énfasis fuerte en prevención de soborno transnacional.
En los últimos años, América Latina ha dado pasos significativos hacia la consolidación de marcos de responsabilidad de las personas jurídicas, con enfoques que, aunque diversos, convergen en un mismo propósito: reforzar la integridad empresarial y prevenir el delito corporativo. Colombia, Perú, Argentina y Chile han desarrollado normativas que introducen o fortalecen la responsabilidad de las empresas frente a actos como la corrupción, el soborno o el lavado de activos, impulsando la adopción de modelos de prevención, programas de integridad y sistemas de Compliance efectivos. Más allá de los matices regulatorios de cada país, el mensaje es claro: la gestión de riesgos ya no es opcional, sino un componente esencial del gobierno corporativo moderno. Este avance regional no solo eleva los estándares éticos, sino que también posiciona al Compliance como un verdadero habilitador de sostenibilidad y confianza en los negocios.
Similitudes entre los marcos de responsabilidad penal y prevención de la corrupción
A pesar de las diferencias entre jurisdicciones, existe un denominador común importante entre las normativas de responsabilidad penal de las personas jurídicas y las de prevención de la corrupción en estos países. En general, los marcos regulatorios comparten una lógica basada en la responsabilidad organizacional y la existencia de programas efectivos como mecanismo de mitigación o exención de responsabilidad.
Entre las principales similitudes se destacan el enfoque basado en riesgos, programas de Compliance como elemento central, rol activo de la alta dirección, debida diligencia sobre terceros incluyendo proveedores, intermediarios y socios comerciales (son un foco crítico en ambos marcos); canales de denuncia, mecanismos de investigación, monitoreo y mejora continua.
Estas similitudes representan una oportunidad para construir programas regionales más cohesivos, donde los componentes esenciales puedan estandarizarse sin perder la flexibilidad necesaria para cumplir con requisitos locales específicos.
Además, no debemos olvidar que las situaciones bajo análisis pueden repetirse e, incluso, ir perfeccionándose, tanto en el entorno interno de la empresa como en el externo. Por ello, reforzamos constantemente el concepto de un programa “vivo”, capaz de responder a los cambios y adaptarse con agilidad a las distintas particularidades y riesgos emergentes.
Nuestro principal reto
Para los Compliance Officers que operan en estos países, el principal reto radica en traducir las políticas globales en soluciones que sean realmente aplicables y efectivas en el contexto local. Nuestra interpretación del contexto es clave para comprender más allá de la descripción de la ley, cómo y de qué forma hacer implementaciones y seguimientos.
¿Y qué sucede cuando existen inconsistencias entre los requerimientos locales y las políticas globales?
Nuestro desafío no es solo normativo, es interpretativo, de desarrollo de criterio profesional aplicado a nuestras industrias y, por sobre todo, criticidad. Se habla mucho de la madurez de una organización en temas de Compliance y culturales, pero algunas veces resulta relevante poner en perspectiva qué es lo que está sucediendo en nuestra región o país a nivel político, económico, cultural y —por qué no— estructural. Todo esto, sin perder de vista la visión regional y las políticas propias de una empresa. Lejos de ser solo una limitación, esta diversidad regulatoria también representa una oportunidad para robustecer los programas de Compliance. La adaptación local permite incorporar mejores prácticas emergentes de distintos países y elevar el estándar corporativo, desarrollando programas más sólidos, capaces de responder a múltiples escenarios regulatorios.
Un punto fundamental es que se fomenta la cultura de cumplimiento más cercana a la realidad de cada operación, permitiendo una mayor credibilidad frente a autoridades locales y stakeholders.
Mejores prácticas para una implementación efectiva de un programa vivo
Ya hemos revisado las diferencias regulatorias y la preocupación de administrarlas, pero en realidad el verdadero potencial es identificar aquello que todas las jurisdicciones tienen en común para lograr una integración exitosa entre lo global y lo local. Algunas buenas prácticas clave incluyen:
- Diseño modular del programa: permitir que ciertos componentes se ajusten según la normativa local sin comprometer el marco global. Esto permite un programa exitoso, no solo adaptado a las necesidades y requerimientos, sino también adaptado a quienes deben llevarlo adelante y sus circunstancias.
- Mapeo normativo continuo: mantener actualizado el análisis de requisitos específicos en cada país. Si bien este punto muchas veces resulta “obvio”, lo cierto es que muchas veces las diferentes industrias presentan desafíos o cambios en virtud de sus situaciones geopolíticas e incluso en sus estructuras de mando. Esto desafía no solo el scope de sus colaboradores, sino incluso la medición de un riesgo, sobre todo cuando parte del proceso se presenta disgregado en diversas geografías.
- Gobernanza clara: definir roles y responsabilidades entre equipos globales y locales.
- Capacitación contextualizada: adaptar los entrenamientos a los riesgos y regulaciones de cada jurisdicción.
- Comunicación fluida: asegurar un diálogo constante entre headquarters y equipos locales para alinear expectativas.
Así las cosas y luego de recorrer los diferentes marcos regulatorios de la región, resulta evidente que la implementación no consiste simplemente en desplegar políticas corporativas o replicar procedimientos. Debemos traducir y adaptar, pues el desafío deja de ser normativo y pasa a ser estratégico entre programas vivos y riesgos dinámicos, programas de casa matriz y exigencias locales.
Contestemos entonces la pregunta inicial y resolvamos el reto: el cumplimiento local es y será profeta en su tierra si atiende y lee la evolución regulatoria en América Latina de forma adaptativa y estratégica, después de recorrer los distintos marcos regulatorios y en un entorno donde las organizaciones operan bajo estándares corporativos, pero responden al cumplimiento local que muchas veces es más sofisticado. El éxito no dependerá de implementar en forma idéntica, sino de atender las buenas prácticas corporativas para cumplir con el compromiso local, lograr una misma cultura de integridad y valores sin perder su esencia.
Al final, el futuro del Compliance en nuestra región no dependerá de construir programas más globales o locales. Dependerá de la capacidad de las organizaciones para escuchar a quienes mejor conocen el entorno donde operan y convertir ese conocimiento en una ventaja estratégica que eleve los programas de cumplimiento. Solo entonces podremos afirmar que la integridad no habla diferentes idiomas: habla el lenguaje del riesgo local, adaptación global y cultura ética al mismo tiempo.
Morena Luque, Compliace & Ethics Officer Southern Cone; y Laura Sánchez, Compliance Manager Andean & LAB | PepsiCo
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