17-06-2026 | Albagli Zaliasnik, Opinión
Por Isabel Lagos, Gerente Legal y Cumplimiento en Blue Express Copec, Chile
En general, las voces referentes en materia de Compliance nos hablan de cuatro pilares estratégicos para considerar un Modelo de Prevención de Delitos (MPD) como efectivamente implementado: (1) designación de un Compliance Officer con reporte directo al máximo órgano de la organización; (2) matriz de riesgos diseñada en consideración a la realidad de la empresa; (3) canales de denuncia difundidos y confiables; y (4) evaluaciones periódicas por terceros.
Sin embargo, en el día a día corporativo solemos olvidar el verdadero core: las personas.
Para lograr el tan anhelado behavior en Compliance al interior de una compañía, es vital un proceso formativo en materia de capacitaciones.
De esta forma, la pregunta incómoda que directores y Compliance Officers debemos hacernos es: ¿nos olvidamos de los cursos online o los incorporamos a un ecosistema formativo vanguardista?
Cada organización es un ecosistema único, por lo tanto, es muy importante que cada organización pueda diseñar un “traje a la medida” de sus clientes internos.
El llamado del tone at the top y el desafío de innovar
Hace algunos meses, en un debate de expertos, se ratificó un dolor común: el gran desafío en materia de capacitación es la “innovación”. Desde el punto de vista del tone at the top, cada día son más las voces de directoras y directores que invitan a repensar y rediseñar el sistema de formación desafiando al clásico e-learning monótono. En su momento, un excontralor general de la República proponía innovar en la difusión con algo tan simple pero identitario como carpetas institucionales con slogans potentes de Compliance.
Todo lo anterior, ¿será suficiente para resolver los dolores comunes de las empresas? A saber: tasas de rotación, ausentismos, dispersión geográfica (e incluso regionales), etcétera.
Lo cierto es que no existen fórmulas mágicas, pero sí podemos aprender de lo que ya les ha funcionado a nuestros pares a través de metodologías disruptivas.
Algunas ideas:
- Obras de teatro que escenifiquen dilemas éticos reales o delitos propios de la matriz de riesgo de la organización.
- Desayunos interactivos y grupos pequeños para generar confianza.
- Presencialidad y conexión humana frente a la frialdad de la pantalla.
- Customización radical según la audiencia (el lenguaje para la primera línea operativa no puede ser el mismo que para el equipo de finanzas).
- Simulaciones de crisis en tiempo real que impliquen un juego de roles.
Dos casos de éxito: cuando la evidencia salva a la organización
Si con todo lo anterior aún contamos con escépticos en materia de innovación en capacitación, la mejor respuesta está en la evidencia: tribunales e investigaciones de la autoridad correspondiente.
Analicemos dos casos reales que demuestran el valor de hacer las cosas de manera diferente:
La cruda realidad y la lección legal
El dolor actual y el gran elefante en la habitación sigue siendo el divorcio entre el programa de formación y la realidad en terreno.
Si miramos ambos casos con optimismo, vemos el cumplimiento perfecto de los pilares tradicionales sumados al pilar core: capacitación e innovación.
Desde una vereda más realista, debemos aceptar que ninguno de los dos casos evitó el hecho de crisis original (el behavior falló en cada uno de estos individuos). Sin embargo, ambos casos protegieron a la empresa, permitieron probar la eficacia jurídica del Modelo de Prevención, blindaron el rol del Compliance Officer y operaron como una potente atenuante o eximente de responsabilidad corporativa.
Conclusión: la invitación es a crear memorias, no registros de asistencia
Es un desafío inspirar cultura.
La experiencia nos demuestra que, desafortunadamente, las personas olvidan rápido el curso online anual que la compañía las obligó a completar en una tarde de apuro. En cambio, siempre recordarán la obra de teatro que presenciaron o el desayuno con una cara visible.
Esa interacción humana no solo los educa, sino que les transmite un mensaje de cuidado. Innovar en capacitación no es un accesorio estético; es la diferencia entre un modelo de papel y un escudo legal efectivo.
Isabel Lagos, Gerente Legal y Cumplimiento en Blue Express Copec, Chile
Escríbenos a contacto@compliancelatam.legal si tienes dudas.
11-06-2026 | Albagli Zaliasnik, Opinión
Por Paola Cifuentes y Sofía Moena
En compliance existe una frase tan repetida como engañosa: “Si ocurrió un delito, entonces el modelo falló”.
Pero el estándar que hoy enfrentan las empresas es bastante más complejo que eso.
Especialmente después de la Ley N° 21.595 —de Delitos Económicos—, el debate ya no gira únicamente en torno a la ocurrencia de un incidente, sino a una pregunta mucho más exigente: ¿la compañía contaba con controles efectivamente implementados, integrados a la operación y capaces de prevenir, detectar y reaccionar adecuadamente frente a los riesgos propios de su actividad?
Porque en industrias complejas y de alto riesgo, pretender que los incidentes desaparecerán por completo no es realista. Lo relevante hoy es otra cosa: cómo estaba diseñado el sistema, qué tan integrado estaba a la operación y qué ocurre cuando ese sistema es puesto bajo presión.
Y es ahí donde muchos modelos dejan de ser compliance “de papel” y pasan —o no— la prueba de realidad.
Durante años, muchas organizaciones entendieron el compliance principalmente como políticas, matrices y capacitaciones. Sin embargo, el nuevo escenario regulatorio exige algo distinto: evidencia concreta de implementación efectiva.
Eso adquiere especial relevancia a partir de la ampliación de la responsabilidad penal de las personas jurídicas bajo la Ley N° 21.595 y de la incorporación de ciertos cuasidelitos como delitos económicos cuando existe infracción de deberes de cuidado asociados al giro de la empresa.
En otras palabras, el mundo “culposo” dejó de estar en la periferia del compliance.
Y eso cambia profundamente la conversación al interior de las compañías.
Hoy, ya no basta con acreditar la existencia formal de un Modelo de Prevención de Delitos (MPD). La discusión pasa por entender si ese modelo estaba realmente vivo y la capacidad de demostrar que el modelo operaba de manera real y efectiva: controles que operaban en la práctica, si existía entrenamiento efectivo, monitoreo, trazabilidad, escalamiento oportuno y una conexión real entre compliance y la operación.
El caso Bruma (Blumar S.A.) refleja con claridad esta tensión.
En una resolución reciente, la Corte de Apelaciones de Concepción confirmó el rechazo de la medida cautelar de supervisión de la persona jurídica solicitada por la Fiscalía, señalando que no bastaba una imputación genérica de ineficacia del modelo. La discusión debía centrarse en si existía una insuficiencia grave del sistema de prevención y cómo esa insuficiencia habría incidido concretamente en los hechos investigados.
Más allá de cómo evolucione ese caso, el mensaje parece claro: la sola ocurrencia de un incidente no demuestra automáticamente el fracaso del compliance.
Pero sí activa un examen inmediato y mucho más exigente.
¿Qué control debía operar? ¿Por qué no operó? ¿Existían alertas previas? ¿Qué se hizo después? ¿Hubo correcciones? ¿Se aprendió algo?
Ese es probablemente uno de los cambios más relevantes que estamos viendo en materia de compliance: el foco dejó de estar únicamente en el diseño del modelo y pasó a concentrarse en su funcionamiento real bajo escenarios de presión.
Y eso obliga a las empresas a mirar el compliance de manera mucho más integrada con la operación, la seguridad, la cultura organizacional y la toma de decisiones.
El gran error es pensar que un modelo de prevención se mide cuando todo funciona bien.
En realidad, su verdadero valor aparece cuando el riesgo efectivamente se materializa.
Es ahí donde se vuelve evidente si el modelo era solo una estructura formal construida para cumplir exigencias regulatorias o si estaba realmente integrado a la forma en que la organización opera, toma decisiones y gestiona sus riesgos.
Porque ningún sistema elimina completamente la posibilidad de incidentes, especialmente en industrias complejas y de alto riesgo. Pero hoy el estándar parece ser cada vez más claro: no basta con tener controles correctamente diseñados en el papel; las compañías deben poder demostrar que esos controles funcionan de manera real, integrada y efectiva.
Y probablemente ese sea el cambio más importante que estamos viendo: la discusión ya no se limita a la existencia de políticas, matrices o protocolos. La verdadera evaluación se concentra en la capacidad de acreditar supervisión efectiva, trazabilidad, escalamiento oportuno y una cultura organizacional capaz de reaccionar adecuadamente frente a señales de alerta.
Es precisamente en escenarios de crisis donde los modelos de compliance dejan de ser una declaración corporativa y pasan a convertirse en evidencia concreta de cómo la organización ejercía sus deberes de dirección, control y prevención.
Al final, los modelos que sobreviven al escrutinio no son necesariamente los más sofisticados. Son los más reales. Los que funcionan en la práctica. Los que logran demostrar que la prevención no estaba solo escrita, sino efectivamente incorporada en la manera en que la empresa hacía las cosas todos los días. Así, la prueba de fuego sería: ¿podría tu MPD contar su historia con evidencia cuando todo sale mal?
Paola Cifuentes y Sofía Moena
Para más información, escríbenos a contacto@compliancelatam.legal.
08-06-2026 | FCR Law, Opinión
Por Carolina Coelho, Sr. Director Compliance LATAM & Japan en BioMarin Pharmaceutical, Brasil.
En muchos contextos corporativos, el concepto de Compliance aún se reduce con frecuencia a la adhesión estricta a leyes, normas y políticas internas. Cumplir reglas, en este sentido, sería sinónimo de actuar correctamente. Sin embargo, esta visión, aunque esencial, es insuficiente. El verdadero papel del profesional de Compliance va más allá de la aplicación literal de las normas: exige una interpretación crítica, anclada en principios más amplios de ética e integridad.
Las normas no surgen en el vacío. Se crean para abordar riesgos específicos, muchas veces en contextos determinados y, por ello, tienen limitaciones intrínsecas. Cuando se aplican de forma mecánica, sin considerar su propósito, pueden generar distorsiones e incluso resultados contrarios a los que pretendían evitar.
Es aquí donde el Compliance evoluciona de una función técnica a una función interpretativa. El profesional no debe limitarse a preguntar “¿esto está permitido?”, sino también “¿esto es correcto?”. Este cambio de perspectiva implica comprender el espíritu de la norma y evaluar si su aplicación práctica, en un escenario determinado, preserva la integridad del sistema y promueve la justicia.
Esto no significa, en absoluto, relativizar principios fundamentales. Existen límites no negociables —como aquellos relacionados con el soborno, la corrupción o el fraude— cuya violación jamás encuentra justificación. Sin embargo, existe una amplia gama de situaciones en las que reglas, creadas para contextos específicos, se aplican indistintamente, generando dilemas éticos relevantes.
Un ejemplo ilustrativo puede observarse en políticas rígidas relacionadas con interacciones con profesionales de la salud existentes en la industria farmacéutica. Aunque son esenciales para mitigar riesgos de influencia indebida, su aplicación excesivamente restrictiva puede, en determinados casos, limitar el acceso a información científica relevante o dificultar la colaboración en investigaciones legítimas. El resultado puede ser paradójico: en nombre del cumplimiento, se compromete el avance científico o el interés del paciente.
En este contexto, el papel de Compliance es justamente equilibrar los riesgos, siempre guiado por principios. Se trata de reconocer que la letra de la norma no agota su interpretación y que las decisiones verdaderamente responsables requieren análisis contextual, criterio y valentía institucional.
El Compliance, en su esencia, no es un ejercicio de cumplimiento automático, sino de juicio ético. Los profesionales del área están siendo cada vez más llamados a actuar como guardianes de la integridad, no solo como aplicadores de reglas. Esto exige madurez, independencia y, sobre todo, un compromiso continuo con el propósito mayor de las organizaciones: actuar de manera justa, transparente y responsable.
Al final, la pregunta que debe guiar nuestras decisiones no es solo si estamos “en cumplimiento”, sino si realmente estamos haciendo lo correcto.
Carolina Coelho, Sr. Director Compliance LATAM & Japan en BioMarin Pharmaceutical, Brasil
Si tienes dudas, escríbenos a contacto@compliancelatam.legal.
05-06-2026 | Bustamante Fabara, Opinión
Por Daniel Castelo, Socio; y José Antonio Fabara, Asociado Senior | BUSTAMANTE FABARA
El ambush marketing no es solo una estrategia creativa. Es una zona de riesgo legal que opera en la intersección de la propiedad intelectual, la competencia desleal y el derecho deportivo. En Ecuador, sin regulación específica, el análisis es más complejo —y más relevante— de lo que muchas empresas asumen.
El contexto que cambia las reglas
El Mundial 2026 no es un evento deportivo más. Con sede en tres países —Estados Unidos, Canadá y México— y una audiencia proyectada de más de cinco mil millones de personas, es el entorno de mayor exposición comercial del año. Para las marcas, eso representa una oportunidad de posicionamiento extraordinaria. Y un riesgo igualmente extraordinario.
En un evento de esta magnitud, la línea entre aprovechar el contexto y apropiarse de activos que no te pertenecen es más delgada de lo que parece. Y cruzarla —incluso sin intención— tiene consecuencias legales reales.
Qué es el ambush marketing y por qué importa ahora
El ambush marketing es la práctica mediante la cual una marca busca asociarse con un evento —y beneficiarse de su visibilidad— sin haber adquirido los derechos de patrocinio. No es nuevo. Pero el entorno digital lo ha hecho más frecuente, más difuso y difícil de contener.
Existen dos modalidades principales:
- Directa: uso no autorizado de marcas registradas, logos, emblemas o denominaciones oficiales del evento. La más obvia y la más fácil de identificar jurídicamente.
- Indirecta o asociativa: generación de una conexión perceptual con el evento sin usar ningún activo protegido. Campañas que emplean colores, narrativas, estética y temporalidad para que el consumidor asuma una relación oficial que no existe.
Es esta segunda modalidad la que domina hoy (y la que plantea los dilemas jurídicos más complejos).
El marco legal en Ecuador: lo que existe y lo que falta
Ecuador no cuenta con legislación específica sobre ambush marketing. Eso no significa que el vacío sea absoluto. Significa que el análisis jurídico debe construirse desde disciplinas distintas, con criterios que no siempre convergen.
Desde la propiedad intelectual, el eje es claro: el uso no autorizado de signos distintivos protegidos constituye infracción. Las marcas de la FIFA están registradas en Ecuador. Sus emblemas, logos, eslóganes y tipografías están bajo protección. Cualquier uso no autorizado en el ámbito comercial puede derivar en acciones legales.
La FIFA emitió las FIFA Intellectual Property Guidelines para el Mundial 2026. Este documento delimita con precisión qué constituye propiedad intelectual oficial, qué conductas están prohibidas y qué elementos pueden usarse legítimamente. Para los licenciatarios y patrocinadores, las directrices son de cumplimiento obligatorio. Para terceros son orientativas, pero constituyen el criterio que la FIFA utilizará para evaluar posibles infracciones.
Desde el derecho de competencia, el análisis se sitúa en un lugar distinto: la competencia desleal y la publicidad engañosa. El problema no es solo el uso de una marca. Es la inducción a error en el consumidor respecto a la existencia de una relación comercial oficial. Cuando una campaña logra que el público asuma que existe un patrocinio o vínculo con el evento —sin que ese vínculo exista— entra en territorio de prácticas desleales.
El criterio determinante no es la similitud formal con los activos protegidos. Es la percepción del consumidor.
Dónde está la línea
Esta es la pregunta que toda empresa debería hacerse antes de lanzar una campaña en contexto mundialista.
No se puede usar la marca FIFA. No se puede usar el término «Copa Mundial de la FIFA». No se pueden usar los logos, emblemas ni tipografías oficiales sin autorización. Eso es claro.
Pero tampoco se puede construir una campaña que, sin usar ninguno de esos elementos, genere en el consumidor la impresión de que la marca es sponsor oficial del evento. Aunque no se mencione el Mundial, aunque no aparezca ningún signo protegido, si la asociación perceptual es evidente, el riesgo jurídico existe.
Lo que sí es posible
El análisis no concluye en prohibición. Existen formas legítimas de participar del entorno mundialista.
Las propias directrices de la FIFA reconocen que el uso de imágenes genéricas de fútbol, referencias a selecciones y banderas nacionales no constituye en sí mismo una infracción. Tampoco lo es construir una narrativa propia, original, que aproveche el contexto temporal del evento sin apropiarse de sus activos.
La distinción es entre contexto y apropiación. Comunicar desde el entorno del Mundial es legítimo. Sugerir una relación con el Mundial que no existe, no lo es.
El rol de la asesoría legal
En este escenario, el asesoramiento legal preventivo no es opcional. Es parte de la estructura de la campaña.
No se trata de frenar la creatividad. Se trata de canalizarla dentro de un marco que sea jurídicamente sostenible. Una campaña bien diseñada con criterio legal desde su conceptualización no solo evita riesgos, también genera ventaja competitiva: permite ejecutar con mayor libertad porque los límites están definidos.
En el entorno digital, los riesgos se amplifican. La velocidad de difusión del contenido, el uso de hashtags con denominaciones protegidas, las campañas con influencers y el contenido generado por inteligencia artificial aumentan la exposición. La tecnología no exime de responsabilidad; en muchos casos, la intensifica.
El Mundial como decisión empresarial
Para las empresas ecuatorianas, el Mundial 2026 no es solo un fenómeno mediático. Es un entorno donde las decisiones de comunicación tienen consecuencias legales directas.
La pregunta no es si participar. Es cómo hacerlo.
Las marcas que ejecutan bien no improvisan. Diseñan sus estrategias de comunicación con asesoría especializada desde el inicio, y eso, en un entorno de alta exposición, marca la diferencia.
Daniel Castelo, Socio; y José Antonio Fabara, Asociado Senior | BUSTAMANTE FABARA
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03-06-2026 | Albagli Zaliasnik, Opinión
Por Claudia Avendaño, vicepresidente corporativo de Cumplimiento y Riesgo en Molymet, Chile.
¿Cuántas veces has revisado un reporte de riesgos con muchos indicadores que mostraba que todo estaba bien, y días o semanas después la crisis estalló en tu cara?
Imagina esto: un lunes por la mañana, el directorio de tu empresa quiere revisar la matriz de riesgos actualizada y todo se ve dentro de control. Pero el miércoles, una filtración realizada en redes sociales por un cliente descontento desencadena una crisis reputacional.
Por otro lado, el jueves en la tarde un proveedor clave de tu principal actividad, ubicado en otro continente, interrumpe sus operaciones sin claridad de cuánto podría durar. Con todo, el viernes el equipo de ejecutivos se reúne para analizar todo lo acontecido, todavía tratando de entender qué paso.
La matriz de riesgos revisada el lunes no lo vio venir. Los controles existían, pero el riesgo fue más rápido.
Esto ya no es un escenario hipotético, es el patrón que se repite en organizaciones de toda la región y del mundo.
Y no es que la gente haga mal su trabajo, el problema es el modelo que seguimos aplicando. La matriz de riesgos estaba ahí, los controles se testeaban, los comités existían y se reunían cada cierto tiempo, los reportes circulaban cada cierre de mes y alguien los firmaba conforme. Todo en regla y, aun así, la crisis llegó sin que nadie la viera venir para poder desactivarla.
Esto tampoco podemos tomarlo sólo como mala suerte o una excepción, es simplemente un fallo de diseño de nuestro modelo de control. Seguimos gestionando los riesgos al ritmo lento de los procesos internos, mientras el mundo real se mueve a mil por hora.
El mundo cambió; los modelos, no siempre
Durante décadas diseñamos sistemas de control asumiendo que siempre tendríamos margen de maniobra. Había tiempo para auditar, luego analizar y reaccionar. Las matrices anuales funcionaban porque los riesgos también se movían a paso lento.
Ese entorno ya no existe.
En junio de 2025, la llamada Guerra de los 12 días entre Israel e Irán sacudió los mercados globales de energía. Meses después, en febrero de 2026, Estados Unidos e Israel relanzaron operaciones militares contra Irán. El estrecho de Ormuz, por donde transita cerca del 20% del petróleo que mueve la economía global, quedó bajo amenaza directa. Los costos de transporte se dispararon y los tiempos de tránsito se extendieron. Las compañías aseguradoras cancelaron coberturas de guerra con sólo 72 horas de aviso.
Empresas de América Latina que no tenían ninguna operación en Medio Oriente sintieron el impacto en sus cadenas de suministro en cosa de días. Ninguna de ellas lo tenía mapeado en su matriz de riesgo y menos reflejado en un KPI.
Y en simultáneo, grupos cibernéticos alineados con el conflicto desplegaron ataques a cadenas de suministro digital, afectando a organizaciones sin conexión directa con la guerra. El riesgo cibernético y el riesgo geopolítico dejaron de ser riesgos separados.
Entonces el desafío ya no es sólo tener controles, es tener alertas tempranas que respondan en tiempo real. Y eso exige una transformación de fondo que necesariamente requiere de apoyo tecnológico, para pasar de modelos reactivos a capacidades reales de anticipación. Monitoreos continuos, análisis de alertas tempranas, modelos predictores, estructuras capaces de conectar puntos dispersos antes de que se conviertan en crisis.
No todos los riesgos emergentes se resuelven con más controles
Sin duda, enfrentamos tiempos desafiantes, donde no sólo con más y mejor tecnología podremos reemplazar el criterio humano.
Porque mientras más rápido avanza la tecnología, más importante se vuelve la capacidad de cuestionar. De hecho, cuanto más rápido avanza la tecnología, más falta nos hace el sentido común.
Otra consideración importante es saber que algunos riesgos requieren manejarse con una cultura sólida, con liderazgo y ética, que permitan tomar decisiones correctas en tiempos de alta presión.
De hecho, los algoritmos hoy en día pueden amplificar contenidos —incluyendo desinformación y campañas negativas— con una rapidez que supera la velocidad de respuesta humana. Tenemos mucho en que trabajar en Latinoamérica, donde pocas empresas vinculan la gestión de riesgos reputacionales con indicadores clave que se revisan en las reuniones ejecutivas.
En ese sentido, hoy el verdadero desafío de la gestión de riesgos NO es identificar amenazas conocidas; es desarrollar organizaciones capaces de adaptarse, cuestionar y responder rápido en entornos donde la incertidumbre evoluciona más rápido que cualquier modelo de supervisión.
Porque en el mundo actual, el riesgo no espera a la próxima auditoría.
Claudia Avendaño, vicepresidente corporativo de Cumplimiento y Riesgo en Molymet, Chile.
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22-05-2026 | Bartolome & Briones, Opinión
Por Antoni Faixó, Socio de Bartolome & Briones, España.
El expediente sancionador es un procedimiento administrativo en el que una Administración analiza si se ha cometido una infracción legal por una persona o empresa por unos determinados hechos, y en caso de existir la infracción cuál es la sanción a la que se le debe condenar.
En dicho procedimiento, el afectado debe ser notificado del inicio del expediente, y tiene derecho a presentar alegaciones, a presentar y solicitar la práctica de pruebas, y a recurrir la resolución sancionadora que pueda dictarse.
Aparte de dicha norma general, hay varias leyes sectoriales y leyes autonómicas que regulan las concretas infracciones y las sanciones que cabe imponer por cometer una infracción.
A nivel general, los expedientes sancionadores más notorios son en materia de derecho laboral y de derecho fiscal, porque son materias que afectan a todas las empresas, sea cual sea su sector de negocio.
No obstante, existen actividades que tienen sus propias sanciones y expedientes sancionadores, entre las que podemos destacar:
Consumo: sanciones por incumplir la normativa protectora de consumidores, como por ejemplo, la garantía de los productos, deficiencias en su instalación, falta de recambios o incumplimientos en la aplicación de ofertas.
Energía: incumplimiento de obligaciones de facturación o información al consumidor, infracciones en autoconsumo o energías renovables, instalaciones sin autorización o sin cumplir requisitos técnicos.
Transporte: exceso de tiempos de conducción, sobrecarga de vehículos, deficiencias técnicas, transporte sin autorización administrativa o con licencia caducada o incumplimiento de normativa de transporte de mercancías peligrosas.
Hostelería y restauración: incumplimientos en materia de higiene y seguridad alimentaria, falta de licencias o incumplimiento de condiciones de la actividad, irregularidades en terrazas (ocupación de vía pública), exceso de aforo o incumplimiento de horarios.
Urbanismo: ejecución de obras sin licencia o contraviniendo la concedida, uso indebido del suelo (por ejemplo, uso residencial en suelo no autorizado), incumplimiento de órdenes de paralización o demolición.
Comercio: publicidad engañosa o desleal, venta sin información adecuada al consumidor.
Prácticamente todos los sectores tienen normas propias sobre el derecho sancionador y, además, es habitual que existan normas estatales y normas autonómicas sobre un determinado sector, en ocasiones con diferencias importantes en las obligaciones, en las infracciones y en las sanciones.
Respecto a todos los expedientes sancionadores, hay que indicar que el afectado siempre tiene la posibilidad de acabar recurriendo la sanción en vía judicial, a fin de que sea un juez quien revise lo actuado por la Administración y decida si la decisión sancionadora era correcta o no.
Ello es importante porque es habitual que el órgano administrativo que tramita y resuelve un expediente sancionador no actúe con la suficiente fundamentación jurídica, y por lo tanto las sanciones pueden judicialmente ser revocadas o reducidas en su importe, lo cual es beneficioso para el afectado porque el importe de las sanciones puede ser elevado.
Ante el inicio de un expediente sancionador —o una vez dictada una resolución—, resulta clave adoptar un enfoque estratégico desde el primer momento.
Conocer el funcionamiento del procedimiento permite aprovechar adecuadamente las herramientas disponibles (prueba, recursos, plazos de caducidad, prescripción o posibles defectos formales), mientras que un buen entendimiento de la normativa sectorial facilita construir alegaciones sólidas sobre el fondo del asunto. Todo ello puede marcar una diferencia significativa en el resultado final del expediente.
En este contexto, una gestión proactiva del expediente puede suponer un ahorro económico relevante y, en muchos casos, evitar que la sanción llegue a consolidarse. No se trata únicamente de reaccionar ante una posible infracción, sino de identificar oportunidades dentro del propio procedimiento para defender los intereses del afectado con eficacia y rigor. Además, conviene tener en cuenta que, más allá del impacto económico, determinadas sanciones pueden hacerse públicas y generar un efecto reputacional negativo.
Asimismo, la experiencia demuestra que una actuación bien planteada desde las primeras fases del expediente no solo incrementa las probabilidades de éxito, sino que también aporta tranquilidad y control en un escenario que, por su naturaleza, suele generar incertidumbre. Anticiparse, analizar cada detalle y actuar con criterio permite transformar una situación potencialmente perjudicial en una resolución mucho más favorable.
Antoni Faixó, Socio de Bartolome & Briones, España.
Si necesitas información, escríbenos a contacto@compliancelatam.legal.
