La actualización del reglamento indica que el presidente de la entidad tiene la intención de que la División de Ejecución actúe de manera deliberada y transparente, y bajo la estrecha supervisión de altos funcionarios.
El 24 de febrero de 2026, la División de Enjuiciamiento (Enforcement Division) de la Comisión de Valores y Bolsa (SEC), entidad federal encargada de la supervisión del mercado de valores estadounidense y de los emisores, anunció actualizaciones de su Manual de Enjuiciamiento (Enforcement Manual) por primera vez desde 2017. Según lo descrito por la SEC, las “anticipadas” y “necesarias” actualizaciones tienen la intención de hacer que el proceso de enjuiciamiento de la Comisión sea más transparente, eficiente y uniforme.
Estos cambios en el Manual se relacionan a los esfuerzos del presidente de la SEC, Paul Atkins, por hacer cambios en la División de Enjuiciamiento, ya que muchas de las actualizaciones proporcionan a los acusados más tiempo y un proceso más ágil para presentar sus casos a la Comisión. La actualización del Manual indica que el presidente Atkins tiene la intención de que la División de Ejecución actúe de manera deliberada y transparente, y bajo la estrecha supervisión de altos funcionarios, en contraste con lo que anteriormente ha descrito como una “ejecución excesiva” bajo los presidentes de comisión anteriores.
Aunque el Manual incluye actualizaciones en todas sus secciones, la Comisión ha destacado varios cambios significativos que se tratan con más detalle a continuación.
Marco de cooperación actualizado para las empresas
El Manual proporciona más detalles sobre el marco de la División de Enjuiciamiento para evaluar la cooperación de las empresas. El Manual actualizado identifica las mismas “cuatro medidas generales de cooperación de una empresa” que la versión anterior: (1) autorregulación; (2) autoinforme; (3) remediación; y (4) cooperación, pero las actualizaciones proporcionan detalles adicionales en varias categorías. Ver Manual en 6-95 a 6-97.
Autodenuncia: Las actualizaciones hacen hincapié en la importancia de la autodenuncia antes de que se descubra una conducta indebida. El autoinforme debe tener lugar “antes de que el personal se entere de conductas indebidas de otras fuentes y antes de la amenaza inminente de divulgación o investigación gubernamental”. Además, “el crédito de autodenuncia rara vez será apropiado para una conducta que ya ha recibido atención de los medios o está sujeta a investigación por parte de otro ente regulador”.
Remediación: El Manual actualizado enumera ahora varios ejemplos de “reparación efectiva”: “[e]l tomar medidas apropiadas con respecto a los empleados involucrados en conductas indebidas”; “fortalecer los controles internos”; “recuperar salarios o beneficios entregados a los ejecutivos responsables”; “hacer correcciones informativas y de registro rápidas”; “contratar nuevo personal financiero y contable para abordar cuestiones de contabilidad y divulgación”; “mejorar la capacitación del personal relevante”; y “retener consultores independientes de cumplimiento para asesorar sobre otras medidas correctivas”.
Cooperación: El Manual actualizado explica que “la cooperación ejemplar puede incluir”: “el resumen de los hallazgos fácticos de las investigaciones internas”; “el resumen de las entrevistas de los testigos ubicados en el extranjero”; “la identificación de documentos clave y testigos”; “la traducción de documentos en idiomas extranjeros”; “el suministro de análisis financieros realizados por expertos externos”; “la facilitación de las entrevistas voluntarias de los testigos”; y “[t]odas otras medidas que promuevan significativamente la investigación de la Comisión”. Ver Manual en 6-96 a 6-97.
Por último, aparte de estas categorías, el manual actualizado añade una nueva sección sobre el Comité de Cooperación de la División de Enjuiciamiento. El Manual establece que el personal de la Comisión “debe solicitar” la aprobación del Comité para todos los acuerdos de cooperación, acuerdos de enjuiciamiento diferido, acuerdos de no enjuiciamiento y solicitudes de inmunidad. Y las decisiones del Comité están sujetas a la aprobación del director de la División de Ejecución. Ver Manual en 6-98.
Asegurar un proceso uniforme de Wells
El Manual actualizado incluye cambios significativos en el proceso de Wells (Wells Process), el procedimiento formal mediante el cual las personas o entidades investigadas se defienden antes de que la Comisión recomiende acciones legales, generalmente por la entrega de un documento escrito a la Comisión.
Ahora se requieren aprobaciones adicionales antes de que la Comisión emita una “notificación de Wells” (Wells notice), que alerta a entidades y personas sobre los posibles cargos en su contra. El personal debe obtener la aprobación de un Director Asociado y “luego la aprobación de la Oficina del Director” antes de emitir una notificación de Wells o recomendar una acción de enjuiciamiento sin emitir una notificación de Wells.La Comisión también debería notificar por adelantado, “cuando sea factible”, su intención de enviar una notificación de Wells. Ver Manual en 2-21 a 2-25.
El Manual ahora ordena explícitamente al personal de la Comisión que proporcione acceso a las pruebas en el expediente de investigación al destinatario de una notificación de Wells. Si bien compartir evidencia a menudo ha sido parte del proceso histórico de Wells, el Manual ahora es explícito en este punto. Por ejemplo, “[como] parte del proceso de Wells, el personal debe informar al destinatario de la notificación de Wells de las pruebas sobresalientes que el personal haya reunido o recibido” y, después de que se envíe la notificación, “el personal debe ser comunicativo sobre el contenido del expediente de la investigación”.
Los destinatarios de una notificación de Wells normalmente tendrán cuatro semanas para presentar una “respuesta de Wells” (Wells Submision), que es una respuesta voluntaria a las recomendaciones propuestas por la Comisión. Se trata de una desviación notable con respecto a la versión de 2017 del Manual, que no establecía un plazo específico para tales respuestas. La Comisión cree que este cambio “fomentará este diálogo y facilitará una mayor coherencia en el proceso de Wells“. Consulte el comunicado de prensa de la SEC.
El manual actualizado también explica lo que hace que una respuesta de Wells sea más útil para el personal de la Comisión. Las presentaciones más útiles son aquellas que “se centran en cuestiones fácticas o legales en disputa, o plantean riesgos legales significativos o preocupaciones de regulación o programáticas. Véase el Manual en 2-25.
El Manual actualizado proporciona detalles sobre el calendario de las reuniones posteriores a la notificación de Wells. El Manual ahora dice que “[l]as solicitudes para una reunión posterior a la notificación de Wells suelen concederse”, al tiempo que continúa advirtiendo que “a un receptor de la notificación de Wells generalmente no se le concederá más de una (1) reunión posterior”. La actualización explica que estas reuniones deberían programarse “en un plazo razonable” y establece un plazo no superior a cuatro semanas después de que la Comisión reciba la respuesta de Wells. La actualización especifica además que estas reuniones incluirán a “un miembro de la alta dirección a nivel de Director Asociado o superior”. Véase el Manual en 2-27.
Examen simultáneo de Negociaciones y Solicitudes de Exención
El Manual describe el proceso para conceder a las entidades investigadas una exención de las consecuencias de una acción de enjuiciamiento, como la pérdida de ciertos beneficios de registro de valores, al mismo tiempo que sopesa el lograr un acuerdo con la Comisión. Véase el Manual en 2-27.
El Manual señala que la Comisión recientemente “restableció su práctica anterior de permitir que una entidad en proceso de negociación solicitar que la Comisión considerara simultáneamente una oferta de negociación y cualquier solicitud conexa de exención de la Comisión de las descalificaciones automáticas y otras consecuencias colaterales que resulten de la acción de enjuiciamiento subyacente”.
No obstante, la Comisión conserva su facultad discrecional para decidir si accede o no a estas solicitudes. Si la Comisión acepta una oferta de acuerdo, pero rechaza una solicitud de exención, el personal de la Comisión notificará “rápidamente” a la entidad y solicitará una decisión, “generalmente dentro de los cinco días hábiles”, respecto a si la entidad desea avanzar con la parte de la oferta de acuerdo aceptada por la Comisión. Si la Comisión no recibe una respuesta inmediata, “determinará si negocia y recomienda un nuevo acuerdo o recomienda un procedimiento litigioso”.
Remisiones a las autoridades penales
Además de las actualizaciones descritas anteriormente, la Comisión destacó cambios significativos en su protocolo para la remisión a las autoridades criminales.
En respuesta a la Orden Ejecutiva 14294, que ordenó a las agencias que publicaran planes para abordar los delitos regulatorios con responsabilidad criminal (penal), la Comisión adoptó seis factores que su personal debería considerar al decidir si remitir a las autoridades encargadas de la aplicación de la ley criminal: 1) “el daño o el riesgo de daño causado por el posible delito”; 2) “la posible ganancia para el presunto acusado”; 3) “si el presunto acusado tenía conocimientos especializados, experiencia o estaba licenciado en una industria relacionada con la norma o reglamento en cuestión”; (4) “si el presunto acusado sabía que la conducta causaría daño o que violaba la ley”; (5) “si el presunto acusado es un reincidente o ha participado de otra manera en un patrón de mala conducta”; y (6) si la participación del DOJ “proporcionará una protección significativa adicional a los inversores”. Véase el Manual en 5-88.
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Por Maria Elena Lapetina, Socia, Departamento Internacional; y Angelo Márquez, Asistente Legal, Departamento Internacional | Miller & Chevalier
El 10 de marzo de 2026, el Departamento de Justicia (DOJ) de los Estados Unidos anunció la publicación de su nueva Política de Enjuiciamiento Corporativo (Corporate Enforcement Policy, CEP), de aplicación transversal a todas las materias criminales tramitadas por el Departamento. Siendo la primera en su tipo, la CEP busca ofrecer una guía clara y uniforme para incentivar a las empresas a revelar de forma temprana y voluntaria conductas criminales detectadas en el curso de sus operaciones.
Bajo este nuevo esquema, y en línea con las prioridades actuales del DOJ en materia de enforcement, las empresas cuentan con incentivos significativos para identificar tempranamente conductas criminales en su interior, adoptar medidas decisivas de investigación (incluyendo medidas para preservar la información y evidencia relevante), tomar acciones de remediación, y realizar divulgaciones voluntarias ante el DOJ cuando sea aplicable.
Para maximizar la posibilidad de acceder a los beneficios contemplados en la CEP, resulta clave que las empresas fortalezcan determinados componentes de sus sistemas de cumplimiento, en particular:
Implementar y reforzar los mecanismos internos de reporte, como líneas éticas y canales de denuncia, que permitan el conocimiento oportuno de conductas ilícitas, garantizando la protección del denunciante para reportes que se hacen de buena fe y evitando represalias que desincentiven el uso de estos canales.
Contar con procesos sólidos, documentados y consistentes de investigación interna, que permitan la identificación de los responsables individuales de las conductas, y recurriendo a asesores externos cuando la complejidad o gravedad del caso así lo amerite.
Tomar las medidas necesarias para preservar la evidencia relevante, que pueda posteriormente servir como un insumo tangible de cooperación ante una investigación del DOJ.
Adoptar medidas correctivas y preventivas una vez concluidos los procesos de investigación, especialmente cuando la implementación de nuevos controles o mejoras al programa de cumplimiento pueda evitar la reiteración de conductas similares.
El 19 de marzo de 2026, el DOJ anunció la declinación otorgada a la compañía francesa Balt SAS y su filial en Estados Unidos. En este caso, debido a que la compañía divulgo voluntariamente la conducta, cooperó plenamente con la investigación del Departamento y remedió con medidas adecuadas la irregularidad a tiempo, el Departamento declinó procesar a Balt, que aceptó pagar aproximadamente US$1,2 millones en sanciones. Relacionado a estos mismos hechos, dos personas fueron acusadas a título individual por cargos relacionados a violaciones a la FCPA —Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero— y lavado de activos, reafirmando la tendencia actual respecto a la responsabilidad personal en este tipo de conductas.
Desde una perspectiva de cumplimiento, la nueva CEP consolida un esquema de incentivos amplio, pero eleva de manera significativa los estándares de exigencia a las compañías. Solo aquellas empresas que investiguen y tomen decisiones de forma seria, oportuna y cooperen de manera sustantiva con el DOJ, podrán mitigar su exposición bajo la nueva CEP.
Maria Elena Lapetina, Socia, Departamento Internacional; y Angelo Márquez, Asistente Legal, Departamento Internacional | Miller & Chevalier
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En la actualidad, la industria farmacéutica está altamente regulada. Combinando ciencia e innovación, el sector enfrenta el desafío de cumplir con las normativas legales y ofrecer productos de calidad para mantener la confianza de sus clientes. En esta ocasión conversamos con Maritza Córdoba y Parraguez, Compliance Officer Chile-Cluster Paraguay/Bolivia y Legal Counsel Chile en Adium —compañía farmacéutica líder en Latinoamérica con más de 40 años de experiencia y crecimiento sostenido en la región—, sobre su mirada del compliance en la industria y los desafíos normativos que enfrentará en los próximos años.
Desde tu experiencia como Compliance Officer, ¿cómo describirías el papel del compliance en una compañía como Adium? ¿Actúa como un sistema de control, una guía estratégica o una cultura ética que se construye día a día?
El compliance no es solo un sistema de control; es una función estratégica que habilita el negocio dentro de un marco seguro.
En una industria altamente regulada como la farmacéutica —y con licenciantes globales—, el compliance actúa como guía, partner y cultura al mismo tiempo, asegurando que el crecimiento sea sostenible y alineado a estándares altos, pero por sobre todo, que se actúe con un propósito claro: la salud y cuidado de nuestros pacientes.
En una empresa con presencia regional como Adium, donde conviven distintos marcos regulatorios y culturas empresariales, ¿cómo se logra construir una visión de compliance que sea sólida, pero al mismo tiempo adaptable a cada país?
La clave es tener un marco común robusto basado en estándares globales, y luego adaptarlo a la realidad local.
En Adium, esto se logra combinando lineamientos corporativos claros más conocimiento regulatorio local, manteniendo consistencia sin perder flexibilidad.
En muchas organizaciones, el compliance solía percibirse como una función reactiva. Sin embargo, actualmente se habla del compliance como un socio estratégico del negocio. ¿Cómo se construye ese cambio cultural dentro de una compañía?
El cambio se construye cuando el compliance deja de decir solo “no” y empieza a decir “cómo sí”.
Primero, debemos entender el core del negocio; participar temprano en las decisiones, entender el modelo comercial y entregar soluciones prácticas genera confianza y posiciona al compliance como un verdadero partner.
En un contexto global en donde la transparencia corporativa es cada vez más valorada por la sociedad, ¿cómo puede el compliance contribuir a fortalecer la confianza entre la industria farmacéutica y los pacientes?
La confianza se construye con transparencia y coherencia.
El compliance asegura que las interacciones con profesionales de la salud, pacientes y autoridades de Gobierno se realicen bajo estándares éticos claros, lo que fortalece la credibilidad de la industria, especialmente en productos de alto impacto clínico.
La cadena de suministro farmacéutica es un sistema complejo: abarca desde la investigación y producción hasta la distribución final. ¿Cuáles crees que son hoy los principales desafíos del compliance para garantizar transparencia e integridad a lo largo de esa cadena?
Los principales desafíos son trazabilidad, integridad de la información y control de terceros. La cadena de suministro depende fuertemente de intermediarios, por lo que el proceso de due diligence, monitoreo y controles ABAC (Acceso basado en atributos) son críticos para evitar desviaciones.
La innovación es un motor fundamental en la industria farmacéutica, especialmente con el avance de terapias biotecnológicas y medicamentos de alta complejidad. Desde la mirada del compliance, ¿qué nuevos desafíos aparecen cuando la ciencia avanza más rápido que la regulación?
El mayor desafío es gestionar zonas grises. Cuando la ciencia avanza más rápido que la regulación, el compliance debe actuar con criterio, principios y estándares internacionales, anticipándose al riesgo más que reaccionando a la norma. En este tipo de situaciones, debemos recordar más que nunca nuestro propósito y objetivo: la salud de nuestros pacientes.
Tu rol combina dos responsabilidades clave: liderazgo legal y compliance en un sector altamente regulado. ¿Qué te motivó a especializarte en esta área y qué es lo que más te desafía —y al mismo tiempo, te inspira— de este trabajo?
La industria farmacéutica me apasiona profundamente, porque tiene un propósito que trasciende funciones y áreas: el cuidado y la salud de las personas. Es un motor común que conecta a todos, desde el área médica hasta la alta dirección, en torno a un mismo objetivo.
He sido testigo de cómo, ante la necesidad urgente de un paciente, los equipos se alinean sin importar el día o la hora, movilizando esfuerzos para lograr lo esencial: entregar acceso oportuno a un tratamiento. Ese compromiso genuino es lo que da sentido a cada decisión.
Me motiva ser parte de una industria donde el impacto es real y tangible en la vida de las personas. Y, al mismo tiempo, encuentro especialmente desafiante y profundamente enriquecedor lograr el equilibrio entre las exigencias regulatorias y la viabilidad del negocio, particularmente en entornos complejos y multiculturales, donde cada decisión requiere criterio, responsabilidad y propósito.
A lo largo de tu carrera, ¿hubo algún momento o experiencia que haya marcado tu forma de entender la ética corporativa o el rol del compliance dentro de las empresas?
Uno de los aprendizajes más importantes ha sido entender que el compliance no se construye desde las políticas o lineamientos, sino desde aquellas decisiones que tomamos día a día.
Cuando el negocio internaliza que hacer lo correcto es una ventaja competitiva, una señal de confianza y credibilidad, entonces el compliance deja de ser una obligación y pasa a ser parte de la cultura, parte del éxito de todos.
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La nueva política del Departamento de Justicia establece un marco para resolver asuntos penales corporativos y oficializa los incentivos para las empresas que denuncien voluntariamente sus malas prácticas.
Las empresas que se autodenuncien voluntariamente, cooperen plenamente y subsanen oportunamente las irregularidades pueden obtener una exención de la sanción, y el Departamento de Justicia centrará la aplicación de la ley en los infractores individuales en lugar de en la compañía.
Esta política establece distintas vías para la autodenuncia voluntaria completa que puede resultar en una posible denegación; denuncias de “casi accidentes” o casos con factores agravantes que pueden dar lugar a acuerdos de no enjuiciamiento y sanciones reducidas; y otros casos en los que los fiscales conservan una discreción más amplia y las sanciones pueden ser más elevadas.
El 11 de marzo de 2026, el Departamento de Justicia de Estados Unidos (DOJ, por sus siglas en inglés) publicó su “primera” Política de Aplicación de la Ley y Autodenuncia Voluntaria para Empresas (CEP, por sus siglas en inglés). La CEP se aplica a todos los asuntos penales corporativos que maneja el DOJ. Si bien la CEP en sí es novedosa, la política promueve el mensaje habitual del DOJ: la autodenuncia temprana y frecuente.
El CEP describe un procedimiento claro de autodenuncia que las empresas deben seguir para obtener el incentivo final de la política: el DOJ se abstendrá de procesar a una empresa por mala conducta revelada y, en su lugar, perseguirá a los infractores individuales. El subprocurador general de EE.UU., Todd Blanche, explicó que el CEP “crea incentivos para que las empresas se presenten y actúen correctamente cuando se produzca una mala conducta, de modo que podamos exigir responsabilidades a los infractores individuales”.
Es importante destacar que el CEP desaconseja firmemente retrasar la autodenuncia, no revelar información y no cooperar después de la autodenuncia. Blanche advirtió a las empresas que no aprovechan la opción de autodenuncia voluntaria: “No se equivoquen: no dudaremos en buscar soluciones apropiadas contra las empresas que perpetran delitos de cuello blanco que perjudiquen los intereses estadounidenses”.
Según la Parte I del CEP, incluso si no existen circunstancias agravantes, el incentivo de denegación del CEP solo está disponible para una empresa cuando esta:
Denunció voluntariamente la mala conducta ante la unidad penal competente del Departamento;
Cooperó plenamente con la investigación del Departamento; y
Corrigió la mala conducta de manera oportuna y adecuada.
Si una empresa no cumple con los estándares de la Parte I del CEP, o si existen factores agravantes, las Partes II y III del CEP prescriben resoluciones que impliquen la exclusión de la tabla.
La Parte II del CEP aborda las “Autodenuncias voluntarias de ‘incidentes evitados’ o los factores agravantes que justifican resoluciones”. La respuesta de una empresa a una mala conducta se ajustará a la Parte II si “actuó de buena fe al autodenunciar la mala conducta, pero dicha autodenuncia no constituyó una autodenuncia voluntaria (…) y/o tuvo factores agravantes que justifican una resolución penal”. En estos casos, el Departamento de Justicia:
Proporcionará un Acuerdo de No Enjuiciamiento (NPA, por sus siglas en inglés), salvo circunstancias agravantes particularmente graves o múltiples;
Permitirá un plazo inferior a tres años;
No requerirá un supervisor de cumplimiento independiente; y
Proporcionará una reducción de al menos el 50%, pero no más del 75% del extremo inferior del rango de multas de las Directrices de Sentencia de los Estados Unidos (USSG, por sus siglas en inglés).
La Parte III del CEP aborda las “Resoluciones en otros casos”, que se aplican cuando “una empresa no reúne los requisitos para la Parte I o la Parte II”. En este caso, “los fiscales conservan la facultad discrecional para determinar la resolución apropiada, incluyendo la forma, la duración, las obligaciones de cumplimiento y la sanción económica”. Además, el DOJ no recomendará una reducción de la sanción económica “superior al 50% de la reducción de la multa prevista en las Directrices de Sentencia de los Estados Unidos”.
El apéndice A del CEP contiene un diagrama de flujo que describe la “Ruta de Declinación de la Parte I”, la “Ruta de la Parte II” y la “Ruta de la Parte III”. El apéndice B contiene definiciones, notas y comentarios importantes para interpretar el CEP, incluida la definición de “Autodenuncia Voluntaria”.
El DOJ publicó el CEP con el objetivo de “promover la uniformidad, la previsibilidad y la equidad en la forma en que se procesan los casos de delitos de cuello blanco para proteger al pueblo estadounidense”. El CEP define tres vías distintas que, en teoría, brindan uniformidad y previsibilidad a las empresas que enfrentan decisiones difíciles en torno a la autodenuncia. Sin embargo, el CEP reconoce que “nada en el CEP pretende prohibir el ejercicio de la discreción procesal para desistir del enjuiciamiento”, y es demasiado pronto para saber cómo funcionará el CEP en la práctica.
A la luz de estas nuevas directrices, las empresas deben seguir invirtiendo en el desarrollo de sólidos programas de cumplimiento para detectar irregularidades a tiempo y considerar seriamente la autodenuncia cada vez que descubran alguna. Como siempre, las investigaciones internas oportunas y exhaustivas serán cruciales para identificar a los infractores, quienes seguirán bajo la lupa del Departamento de Justicia, incluso después de la autodenuncia.
Si tienes dudas, escríbenos a contacto@compliancelatam.legal.
Los panelistas analizaron el panorama regional e intercambiaron experiencia desde distintas industrias y marcos legales, con especial enfoque en la realidad operativa de las empresas, la identificación de riesgos y la adopción de buenas prácticas.
Responsabilidad de las Personas Jurídicas por Comisión de Delitos en Iberoamérica es el nombre de la primera guía comparada de ComplianceLatam en 2026, una útil herramienta que fue publicada el pasado jueves 26 de marzo y que contó con un webinar de lanzamiento con un panel de destacados expertos de distintas industrias y países.
El evento —al que asistieron profesionales del Derecho y Compliance de toda la región— generó un espacio de análisis del panorama regional, intercambiando experiencia desde distintas industrias y conectando el marco legal con la realidad operativa de las empresas, identificando riesgos, responsabilidades y buenas prácticas.
La conversación fue moderada por Juan Carlos Lombardía, Socio de Bartolomé & Briones (España), y contó con la participación de los destacados panelistas Maria Elena Lapetina, Socia de Miller & Chevalier (Estados Unidos); Federico Maeso, Compliance Officer R&D en Johnson & Johnson (Argentina); Edwin Bustinza, DPO y Compliance Officer en Compañía de Minas Buenaventura (Perú); y Julio Calderón, Chief Compliance Officer en Toyota (Colombia).
Entre los temas tratados en la jornada, destacaron las comparaciones entre los distintos marcos jurídicos de responsabilidad legal para personas jurídicas y sus planes de acciones para garantizar el cumplimiento normativo; la labor de los oficiales de cumplimiento y la adopción de una cultura de compliance por parte de las empresas; el rol de las altas gerencias de las compañías en el cumplimiento normativo y políticas de mitigación de responsabilidad legal; además de la anticipación de riesgos y la colaboración entre las distintas áreas de las empresas para gestionarlos.
“Lo más importante es el enforcement de las leyes de cumplimiento. Aunque hemos visto a través de los últimos 15 años más y más leyes que están surgiendo en Latinoamérica y España, la diferencia real tiene que ver con si se están aplicando y qué podemos aprender de eso”, comentó María Elena Lapetina.
“Llevamos décadas construyendo programas de cumplimiento robustos, sin embargo, tenemos casos en los que empresas reciben millonarias multas por incumplimiento. Entonces, ¿qué está fallando? (…) En el estándar nuevo, ya no solo es suficiente tener un programa de cumplimiento, sino demostrar que este funciona. Y ahí es donde radica la importancia”, sostuvo Edwin Bustinza.
La publicación de la guía comparada y su webinar de lanzamiento —además de otros eventos, como el foro anual, que este año se realizará en Bogotá, Colombia— muestran el compromiso de ComplianceLatam en la generación de espacios colaborativos de formación y actualización, contribuyendo al fortalecimiento de la integridad corporativa, la transparencia y la cultura del cumplimiento en la región.
Por Victor Barajas, Socio, Área Fiscal; Ramón de la Torre, Socio, Área Fiscal; y Gerson Vaca, Socio, Área ESG y Compliance | Basham, Ringe y Correa
La implementación de los Mecanismos Alternativos de Solución de Controversias (MASC) en materia fiscal genera beneficios relevantes desde la óptica de compliance corporativo y gestión integral de riesgos empresariales con independencia del posible impacto en la recaudación fiscal.
En un entorno caracterizado por mayores facultades de fiscalización, incremento del enforcement regulatorio y mayor intercambio de información entre autoridades, las compañías enfrentan riesgos fiscales más complejos, dinámicos y con mayor impacto financiero y reputacional. En este contexto, los MASC pueden ser una herramienta estratégica que permita a las empresas evolucionar de un modelo tradicional de defensa fiscal, reactivo y litigioso, hacia un enfoque preventivo, colaborativo y basado en la gestión de riesgos.
Desde una perspectiva de compliance, los MASC contribuyen a fortalecer la cultura de cumplimiento al incentivar modelos cooperativos entre autoridad y contribuyente, reduciendo la lógica tradicional de confrontación. Esto resulta particularmente relevante para organizaciones que deben demostrar programas de cumplimiento efectivos ante inversionistas, auditores, consejos de administración, autoridades regulatorias y otros stakeholders.
A continuación, se describen algunos de los beneficios más relevantes, con implicaciones prácticas para las empresas:
1. Reducción de contingencias legales y financieras
Uno de los principales beneficios de los MASC es la posibilidad de resolver controversias fiscales en etapas tempranas, reduciendo la duración e incertidumbre asociada a litigios que pueden extenderse durante varios años.
Desde un punto de vista práctico, esto permite:
Disminuir provisiones contables y reservas por contingencias fiscales.
Reducir impactos en estados financieros bajo estándares International Financial Reporting Standards (IFRS) o Generally Accepted Accounting Principles (US GAAP).
Evitar costos financieros asociados a garantías fiscales o embargos.
Concluir juicios fiscales con la posibilidad de disminuir el monto principal de contribuciones en caso de consenso bajo la figura de cosa juzgada e incluso acceder a reducción de multas y recargos.
Mejorar indicadores financieros relevantes para inversionistas y acreedores.
La certidumbre anticipada tiene un efecto directo en la estabilidad financiera de la organización y en su capacidad de planeación estratégica.
2. Fortalecimiento del gobierno corporativo y de los deberes fiduciarios
La gestión adecuada de riesgos fiscales forma parte de las responsabilidades de supervisión de los órganos de administración. La utilización de mecanismos institucionales de solución temprana de conflictos fiscales permite a consejos de administración y comités de auditoría demostrar una gestión diligente y prudente de contingencias fiscales.
En términos prácticos, esto implica:
Evidencia de toma de decisiones informada y documentada.
Reducción del riesgo de cuestionamientos por parte de accionistas, inversionistas y stakeholders.
Mayor alineación con estándares de gobierno corporativo internacionales.
Protección frente a potenciales responsabilidades de administradores.
El manejo proactivo de controversias fiscales puede convertirse en un indicador de madurez en la gestión corporativa.
3. Integración con programas de compliance y gestión de riesgos empresariales (ERM)
Los MASC pueden incorporarse como una herramienta dentro de los modelos de tax compliance, compliance regulatorio y sistemas de gestión de riesgos empresariales (Enterprise Risk Management).
Esto permite a las organizaciones:
Integrar la gestión de controversias dentro de mapas de riesgos corporativos.
Documentar controles y decisiones frente a auditorías internas o externas.
Generar trazabilidad en la gestión de riesgos fiscales.
Coordinar áreas legales, fiscales, financieras y de compliance bajo un mismo enfoque.
Desde la perspectiva operativa, los MASC pueden formar parte de protocolos internos de gestión de auditorías, disputas regulatorias y litigios fiscales en curso.
4. Prevención de riesgos sancionadores, penales y de responsabilidad personal
Las controversias fiscales no resueltas pueden escalar hacia procedimientos que resulten en sanciones, responsabilidades administrativas e incluso riesgos penales en determinados supuestos.
La resolución anticipada mediante mecanismos alternativos puede:
Reducir la probabilidad de escalamiento hacia escenarios de mayor exposición.
Disminuir riesgos para representantes legales y directivos.
Limitar potenciales sanciones económicas.
Evitar investigaciones prolongadas que afecten la operación del negocio.
Este aspecto resulta particularmente relevante en industrias reguladas o con alta exposición fiscal.
5. Impacto positivo en evaluaciones ESG y reputacionales
La gestión responsable de obligaciones fiscales se ha convertido en un componente relevante de los análisis ESG (Environmental, Social & Governance), especialmente en el pilar de gobernanza.
La adopción de mecanismos colaborativos con autoridades puede interpretarse como:
Evidencia de cultura de cumplimiento.
Práctica de transparencia corporativa.
Gestión ética de obligaciones tributarias.
Reducción de riesgos reputacionales.
Para empresas multinacionales o que acceden a financiamiento internacional, la gestión de riesgos fiscales es un factor cada vez más relevante en evaluaciones de sostenibilidad.
6. Certidumbre jurídica para inversión, financiamiento y transacciones corporativas
Las contingencias fiscales representan uno de los principales factores de riesgo en decisiones de inversión y operaciones corporativas, particularmente en fusiones y adquisiciones.
La utilización de MASC puede generar beneficios prácticos como:
Desbloqueo de transacciones detenidas por riesgos fiscales.
Reducción de ajustes de precio (purchase price adjustments).
Procesos de remediación previo al cierre de operaciones más dinámicos y de resolución más rápida.
Disminución de montos en escrow o indemnizaciones.
Mayor claridad en procesos de due diligence.
La certidumbre fiscal puede traducirse directamente en creación de valor económico.
7. Eficiencia operativa y reducción de costos de cumplimiento
Los litigios prolongados implican costos legales, administrativos y financieros significativos, además de consumo de recursos internos.
La resolución temprana puede permitir:
Reducción de honorarios legales a largo plazo.
Reducción de pago de garantías durante la duración de juicios.
Menor dedicación de recursos internos.
Menor impacto operativo en equipos financieros y fiscales.
Mayor enfoque en actividades estratégicas del negocio.
Desde la perspectiva de eficiencia organizacional, los MASC pueden contribuir a una gestión más racional de recursos.
8. Fortalecimiento de la cultura de cumplimiento y relación con autoridades
Los mecanismos alternativos promueven una interacción más institucional y estructurada entre contribuyentes y autoridades fiscales.
Esto puede generar:
Mayor confianza institucional.
Mejor entendimiento de criterios regulatorios.
Prevención de controversias futuras.
Aprendizaje organizacional en materia de cumplimiento.
La experiencia demuestra que los modelos cooperativos suelen generar mejores resultados a largo plazo que los esquemas exclusivamente litigiosos.
Reflexión final
En este contexto, los MASC no solo representan una innovación procesal dentro del sistema de justicia administrativa, sino también una herramienta estratégica que puede fortalecer los programas de cumplimiento corporativo, mejorar la gestión integral de riesgos y generar valor empresarial mediante mayor certidumbre jurídica.
Su adecuada utilización puede convertirse en un elemento diferenciador de madurez en compliance fiscal, gobierno corporativo y gestión de riesgos empresariales en México, particularmente en un entorno de creciente complejidad regulatoria y mayor escrutinio por parte de autoridades e inversionistas.
Victor Barajas, Socio, Área Fiscal; Ramón de la Torre, Socio, Área Fiscal; y Gerson Vaca, Socio, Área ESG y Compliance | Basham, Ringe y Correa
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