01-10-2026 | az, Noticias
El Ambiente Tecnológico de Experimentación y Nuevas Aplicaciones (ATENA) es una infraestructura tecnológica que permitirá a las instituciones probar integraciones y desarrollos en un ambiente seguro y controlado.
La Comisión para el Mercado Financiero (CMF), con la colaboración del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), lanzó el Sandbox Tecnológico ATENA (Ambiente Tecnológico de Experimentación y Nuevas Aplicaciones), una infraestructura tecnológica que permitirá a las instituciones probar integraciones y desarrollos en un ambiente seguro y controlado, facilitando su preparación para participar en el Sistema de Finanzas Abiertas (SFA).
El lanzamiento constituye un nuevo hito en el proceso de implementación del SFA establecido por la Ley N° 21.521, Ley Fintec. ATENA permitirá a las instituciones verificar su adecuación a los estándares técnicos definidos en la normativa, realizar pruebas de interoperabilidad con el Directorio de Participantes y avanzar tempranamente en la preparación del cumplimiento de los requisitos para participar en el SFA, antes de su entrada en vigencia prevista para julio de 2027.
Durante la apertura del evento, la presidenta de la CMF, Catherine Tornel, destacó que la implementación del SFA requiere no solo de regulación, sino también de infraestructura y espacios que permitan a los distintos participantes probar y validar sus soluciones antes de operar en producción.
"Más que un ambiente de pruebas, el Sandbox Tecnológico busca consolidarse como un espacio permanente de aprendizaje y colaboración entre la CMF y el ecosistema financiero. Permitirá reducir incertidumbres técnicas, facilitar la interoperabilidad entre distintos actores y promover una implementación más eficiente y uniforme de los estándares definidos", señaló la presidenta de la CMF.
Por su parte, la representante del BID para Chile, Katharina Falkner-Olmedo, resaltó que Chile cuenta con un marco normativo robusto, una mirada estratégica y de liderazgo por parte del regulador, lo que transforma al país en un referente para la región, que mira con mucha atención estos avances.
"Chile se ha convertido en un referente en la promoción de las finanzas abiertas en la región al ser el primer país al implementar la solución APIBox. Para el BID, acompañar a la CMF en este proceso es parte de nuestro compromiso con un sistema financiero más moderno, más innovador y que llegue a más personas", dijo Katharina Falkner-Olmedo.
Entre las herramientas disponibles en ATENA se encuentra el Directorio de Participantes, componente que permitirá probar procesos de identificación de participantes, credenciales digitales e interacciones necesarias para establecer relaciones de confianza entre las instituciones, elemento fundamental para la confianza, interoperabilidad y seguridad del SFA.
El desarrollo del Sandbox Tecnológico fue cofinanciado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), en el marco de una iniciativa concebida como un bien público digital regional llamado APIBox, desarrollado bajo la iniciativa BIDPago. Su lanzamiento contó además con la participación de representantes de la industria financiera y tecnológica, asociaciones gremiales y delegaciones de reguladores de Perú, Uruguay, Ecuador y Bolivia, reforzando la dimensión regional de los desafíos asociados al desarrollo de las finanzas abiertas.
La jornada contempló presentaciones de la CMF y del BID, junto con el panel "Sandbox ATENA: el valor de construir un sistema más robusto", en el que representantes de la industria profundizaron en las oportunidades que ofrece el Sandbox Tecnológico y los desafíos y oportunidades asociados a la implementación del SFA.
La CMF invitó a las instituciones del ecosistema financiero a utilizar ATENA para testear sus componentes e integraciones, conocer el funcionamiento del Directorio de Participantes y validar modelos de negocio, generando aprendizajes que contribuyan a una implementación segura, interoperable y eficiente del SFA en Chile.
Fuente: Comisión para el Mercado Financiero - CMF (30 de septiembre de 2026)
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01-10-2026 | az, Opinión, Tech
Por Daniel Soto, Chief Information Security Officer en CGE, Chile
Hace apenas una década, hablar de un apagón se asociaba a fallas mecánicas, sobrecargas o eventos climáticos. Hoy, el escenario es distinto: un ciberataque puede apagar una ciudad con la misma eficacia que una tormenta, sin necesidad de tocar un solo cable. Los incidentes contra infraestructura crítica energética alrededor del mundo, desde ataques a operadores de transmisión en Europa del Este hasta compromisos de cadena de suministro que han afectado a fabricantes de equipos SCADA, ya no son hipótesis de laboratorio. Son la nueva normalidad, y la industria eléctrica chilena no está exenta de ella.
La transformación digital del sector energético ha traído beneficios innegables: redes inteligentes, integración masiva de energías renovables distribuidas, automatización avanzada de subestaciones y uso creciente de inteligencia artificial para optimizar el despacho y la mantención predictiva. Pero cada sensor IoT, cada RTU conectada, cada interfaz entre los mundos IT y OT que antes vivían aislados, amplía la superficie de ataque. La convergencia tecnológica que nos hace más eficientes es, simultáneamente, la puerta de entrada para adversarios cada vez más sofisticados: grupos de ransomware que ya no solo cifran datos, sino que buscan interrumpir procesos físicos; actores patrocinados por estados con interés geopolítico en la infraestructura energética, y compromisos de terceros proveedores que convierten a toda la cadena de suministro en un eslabón vulnerable.
Chile ha respondido a este desafío con una velocidad regulatoria inédita. La Ley Marco de Ciberseguridad (21.663) y la creación de la Agencia Nacional de Ciberseguridad (ANCI) marcan un antes y un después: las empresas eléctricas ya están siendo calificadas como Operadores de Importancia Vital, lo que trae consigo obligaciones concretas de reporte de incidentes, gestión de riesgos y estándares mínimos de seguridad exigibles por ley y no solo por buenas prácticas. A esto se suma la Ley de Protección de Datos Personales (21.719) que si bien esta en veremos, impone una capa adicional de responsabilidad sobre la información que estas operaciones digitales generan y procesan.
Este nuevo marco normativo no llega en el vacío. Muchas empresas del sector ya venían adoptando voluntariamente referentes internacionales como IEC 62443 para la seguridad de sistemas de automatización industrial, o NERC CIP como estándar de facto para la protección de infraestructura eléctrica crítica, anticipándose a una exigencia que hoy es ley. La pregunta ya no es si debemos cumplir, sino si tenemos la madurez organizacional, el talento especializado y la cultura de seguridad necesarios para hacerlo de forma genuina y no meramente documental.
Aquí está el verdadero desafío. El cumplimiento normativo puede convertirse en una casilla marcada en una auditoría, o puede ser la palanca que finalmente sitúe a la ciberseguridad OT donde siempre debió estar: en el centro de la estrategia de resiliencia energética del país. La diferencia la marcan las personas: equipos de seguridad que entiendan tanto de protocolos industriales como de amenazas emergentes, gobiernos corporativos que prioricen la inversión en detección temprana y no solo en respuesta a incidentes, y una colaboración público-privada real que permita compartir inteligencia de amenazas antes de que el próximo ataque nos tome por sorpresa.
La transición energética y la digitalización de la red eléctrica chilena no tienen vuelta atrás, ni deberían tenerla. Pero avanzar sin una protección y defensa en ciberseguridad robusta como condición habilitante —no como obstáculo, ni como trámite regulatorio— es construir sobre cimientos frágiles. La ley ya puso el estándar. Ahora corresponde a la industria demostrar que puede ir más allá del cumplimiento y convertir la seguridad de la información en una ventaja competitiva y, sobre todo, en garantía de continuidad para millones de hogares y empresas que dependen de un suministro eléctrico confiable.
Referencia: algunos ataques conocidos al sector eléctrico a nivel mundial
- Ucrania, diciembre 2015 — BlackEnergy: primer ciberataque documentado que logró interrumpir una red eléctrica; dejó sin electricidad a cerca de 225 mil personas.
- Ucrania, diciembre 2016 — Industroyer/CrashOverride: primer malware diseñado específicamente para atacar sistemas eléctricos; automatizó la apertura de disyuntores en una subestación cercana a Kiev y dejó sin energía a una quinta parte de la ciudad.
- Estados Unidos, 2024 — según Check Point Research, los ciberataques contra empresas de utilities subieron 70%, de 689 a 1.162 incidentes respecto del año anterior.
- Sector energético global, 2025 — un informe de Trustwave registró un alza de 80% interanual en ataques de ransomware contra el sector energético, con 84% de los casos iniciados por phishing.
- Polonia, diciembre 2025 — ataque atribuido al grupo Berserk Bear contra sistemas IT y OT de la red eléctrica polaca de forma simultánea.
- Recursos energéticos distribuidos (DER), diciembre 2025 — Dragos documentó el que describe como el primer incidente mayor dirigido específicamente contra este tipo de activos.
Daniel Soto, Chief Information Security Officer en CGE, Chile
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30-09-2026 | CPB, Opinión
Por Juan José Ardiles, Gerente Corporativo Legal & Compliance en Farmex, Perú
Durante mucho tiempo, el compliance fue visto principalmente como una función de control. Una herramienta para prevenir riesgos, cumplir normas, ordenar procesos, capacitar equipos y evitar contingencias. Y todo eso sigue siendo cierto.
Pero en la práctica, cuando un sistema de compliance madura y se conecta realmente con la operación, empieza a cumplir también otro rol: ayuda a construir confianza.
- Confianza hacia adentro y hacia afuera.
- Confianza para que la alta dirección tome mejores decisiones.
- Confianza para que los clientes sepan que trabajan con una empresa seria.
- Confianza para que socios estratégicos evalúen a la compañía como un aliado confiable.
- Confianza para que el equipo comercial salga al mercado con mayor respaldo.
En Farmex, esa idea fue tomando forma a partir de una experiencia concreta. El trabajo legal y compliance no vive en abstracto. Se cruza todos los días con ventas, operaciones, clientes, proveedores, auditorías, certificaciones, procesos industriales, calidad, seguridad, sostenibilidad y decisiones comerciales.
De esa experiencia nació una narrativa que internamente llamamos el Círculo de Confianza Farmex.
La idea es simple, pero potente: en un mercado cada vez más exigente, no basta con vender productos o prestar servicios. También hay que demostrar que la empresa cuenta con estándares, procesos, controles, trazabilidad, capacidad de respuesta y una cultura de cumplimiento que funcione en la práctica.
Ahí el compliance deja de ser solo un sistema interno y empieza a convertirse en una verdadera infraestructura de confianza.
La confianza no se declara; se demuestra
En sectores expuestos a estándares internacionales, la confianza no se construye únicamente con buenas intenciones. Se construye con evidencia.
- Con procesos claros.
- Con responsables definidos.
- Con documentación actualizada.
- Con auditorías atendidas.
- Con observaciones gestionadas.
- Con controles trazables.
- Con certificaciones vigentes.
- Con equipos que entienden su rol.
- Con decisiones que pueden explicarse y sustentarse.
En Farmex, esa confianza se ha ido construyendo a partir de cuatro miradas que, juntas, muestran la solidez del sistema:
- las certificaciones y auditorías externas;
- las evaluaciones de clientes;
- las auditorías de representadas y socios estratégicos internacionales;
- los mecanismos internos de control y mejora continua.
Cada una cumple un rol distinto, pero todas tienen algo en común: obligan a la organización a demostrar, con hechos, cómo gestiona sus riesgos y cómo sostiene sus estándares.
Primer círculo: certificaciones que ordenan la gestión
El primer círculo está compuesto por las certificaciones y sistemas de gestión.
Las certificaciones ayudan a ordenar la casa. Permiten que la empresa no dependa solamente de la experiencia de las personas, sino de procesos documentados, responsables, controles, registros, evidencias y mecanismos de mejora continua.
Pero el verdadero valor de una certificación no está en el diploma ni en el certificado. Está en lo que obliga a construir detrás: disciplina, método, trazabilidad y capacidad de revisión.
Las auditorías de certificación cumplen un rol importante porque ayudan a revisar si el sistema funciona, si los procesos están documentados, si los controles se aplican y si las brechas se gestionan.
Este primer círculo es la base, el punto de partida. El valor real aparece cuando esas certificaciones dejan de ser vistas como requisitos formales y se integran a la gestión diaria del negocio.
Segundo círculo: clientes que necesitan confiar en toda su cadena
El segundo círculo es uno de los más relevantes: los clientes.
En el sector agrícola y agroindustrial, muchos clientes no compran únicamente un producto. Compran respaldo. Compran seguridad. Compran trazabilidad. Compran la tranquilidad de saber que su proveedor no va a convertirse en un riesgo para su propia operación.
Esto es especialmente importante cuando hablamos de clientes que forman parte de cadenas agroexportadoras o atienden mercados internacionales. Sus propios clientes —grandes compradores, industrias reguladas o mercados altamente exigentes— les piden estándares de calidad, sostenibilidad, seguridad, cumplimiento y trazabilidad.
En ese contexto, Farmex no solo debe responder por lo que entrega directamente. También debe poder demostrar que sus procesos no generan riesgos innecesarios para la cadena de valor de sus clientes.
Por eso, las evaluaciones y homologaciones de clientes son tan importantes. No son simples revisiones documentales. Son momentos en los que el mercado valida si la empresa puede sostener lo que promete.
Cuando un cliente revisa procesos, certificaciones, sistemas de gestión, controles, registros, seguridad, cumplimiento normativo o capacidad de respuesta, está evaluando algo más profundo que un proveedor: está evaluando confianza.
Y cuando esa evaluación es positiva, el equipo comercial gana una herramienta poderosa. Puede salir al mercado no solo con argumentos de producto, precio o servicio, sino con una historia de respaldo.
Farmex puede decir: “no solo entregamos soluciones para la agricultura; también operamos con estándares que nuestros clientes pueden mostrar y defender frente a sus propios clientes”.
Tercer círculo: socios estratégicos que validan estándares internacionales
El tercer círculo es probablemente uno de los más potentes desde la perspectiva de generación de negocio: las representadas y socios estratégicos internacionales.
Las empresas globales no confían operaciones sensibles a cualquier compañía. Antes de permitir que una empresa local participe en procesos vinculados a sus productos o servicios, revisan estándares de operación, calidad, seguridad, cumplimiento, trazabilidad, instalaciones, procesos, controles y capacidad real de ejecución. Esas auditorías no son menores.
Cuando una empresa internacional audita una planta y valida sus estándares, no solo está revisando documentos. Está evaluando si puede confiar parte de su operación, de su reputación y de su propuesta de valor a un tercero.
Por eso, obtener buenos resultados en auditorías de socios estratégicos tiene un impacto directo en el negocio. Permite que Farmex sea vista como una empresa capaz de operar bajo estándares internacionales. Y, en determinados casos, puede habilitar oportunidades de producción, formulación, servicios o colaboración bajo exigencias globales. Ese es un punto central del Círculo de Confianza.
Porque ahí el compliance deja de ser percibido como un costo o una carga administrativa. Se convierte en una condición habilitante para acceder a negocios de mayor valor.
Una empresa que no puede demostrar procesos, controles, trazabilidad y cultura de cumplimiento difícilmente será considerada para asumir operaciones sensibles de socios globales. En cambio, una empresa que sí puede demostrarlo eleva su estándar, fortalece su reputación y amplía sus oportunidades comerciales.
En otras palabras: el cumplimiento bien gestionado también puede abrir puertas.
Cuarto círculo: control interno y mejora continua
El cuarto círculo está compuesto por los mecanismos internos de control y mejora continua.
Esta mirada es distinta a la de clientes, socios estratégicos o certificadoras. No evalúa a Farmex desde el mercado, sino desde la propia estructura de gestión. Pero su rol es igualmente importante.
Los procesos internos de revisión ayudan a identificar brechas, revisar controles, ordenar responsabilidades, medir avances y asegurar que los riesgos se gestionen de manera consistente. También permiten que las observaciones no queden como hallazgos aislados, sino que se conviertan en planes de acción, mejoras documentadas y procesos más sólidos. El valor no está solo en pasar una auditoría; está en usarla para mejorar.
Cada observación gestionada, cada responsable definido, cada evidencia ordenada y cada proceso corregido contribuyen a que la organización sea más confiable y predecible.
En ese sentido, el control interno fortalece la confianza hacia dentro de la organización. Ayuda a que el sistema no dependa solo de personas comprometidas, sino de procesos que pueden ser revisados, corregidos y sostenidos en el tiempo.
De sistema interno a herramienta comercial
Uno de los aprendizajes más importantes de esta experiencia fue que la confianza no solo debía gestionarse internamente; también debía comunicarse bien.
De poco sirve tener certificaciones, auditorías favorables, controles, procesos, buenas prácticas y estándares robustos si el equipo comercial no puede explicarlos con claridad frente al cliente. Ahí el Círculo de Confianza Farmex dio un paso adicional.
No se trataba de convertir al vendedor en especialista en compliance. Tampoco de llenar una presentación comercial con lenguaje técnico o normativo. Se trataba de darle al equipo comercial una narrativa simple, real y poderosa:
- Farmex no solo vende productos o servicios.
- Farmex ofrece respaldo.
- Farmex ofrece trazabilidad.
- Farmex ofrece estándares validados.
- Farmex ofrece capacidad de respuesta.
- Farmex ofrece confianza.
Ese cambio es muy importante. Porque permite que el equipo comercial salga al mercado con más seguridad. Ya no se trata únicamente de explicar el portafolio o defender condiciones comerciales. También puede mostrar que detrás de Farmex hay una estructura de gestión que ha sido validada por certificadoras, clientes, socios estratégicos y mecanismos internos de control. En la práctica, el Círculo de Confianza se convierte en una vitrina.
Una vitrina que permite mostrar al mercado aquello que muchas veces queda dentro de la organización: el trabajo silencioso de los sistemas de gestión, las auditorías, el compliance, la calidad, la seguridad, la documentación, los controles y la mejora continua.
Cuando compliance habla el lenguaje de ventas
Uno de los grandes desafíos para las áreas legales y de compliance es aprender a traducir su trabajo.
Si compliance solo habla de normas, políticas, riesgos y sanciones, probablemente será visto como una función necesaria, pero distante.
En cambio, cuando logra explicar cómo esos controles ayudan a generar confianza, sostener relaciones comerciales, responder mejor a clientes exigentes, superar auditorías de terceros y abrir oportunidades de negocio, la conversación cambia.
El mensaje deja de ser: “Hay que cumplir porque la norma lo exige”. Y pasa a ser:
“Cumplir bien nos permite competir mejor”. Ese es el salto.
Para lograrlo, el área de compliance debe trabajar cerca del negocio. Debe entender qué necesita el equipo comercial, qué pregunta el cliente, qué exige el socio estratégico, qué observa el auditor y qué espera la alta dirección.
En Farmex, esa traducción se volvió especialmente importante. El Círculo de Confianza permitió ordenar un mensaje que el equipo comercial podía llevar a agroindustrias, distribuidores y otros actores del mercado.
No como una promesa vacía. Sino como una explicación concreta de lo que la empresa ya venía construyendo.
Marketing como amplificador de la confianza
Con el tiempo, esta narrativa empezó a salir del espacio interno y a tomar una identidad propia.
El Círculo de Confianza comenzó a incorporarse en capacitaciones comerciales, materiales de marketing, ferias, seminarios y piezas de comunicación externa.
Esto es relevante porque demuestra que el compliance, cuando se comunica bien, puede dejar de ser un lenguaje interno y convertirse en confianza visible.
Marketing cumple aquí un rol clave. Ayuda a transformar conceptos técnicos en mensajes comprensibles. Ayuda a que el mercado vea, de manera simple, que detrás de Farmex hay estándares, procesos, certificaciones, auditorías, controles y una forma seria de operar.
Pero para que eso funcione, la narrativa debe tener sustancia. No puede ser solo un logo ni una campaña. Tiene que estar respaldada por hechos.
Y ahí está la fortaleza del Círculo de Confianza: no se construye desde el marketing hacia la operación, sino desde la operación hacia el mercado.
- Primero existe el sistema.
- Luego se ordena la evidencia.
- Después se capacita al equipo comercial.
- Finalmente se comunica al mercado.
Ese orden es fundamental.
Compliance como articulador
Detrás de todo esto hay una función que muchas veces no se ve: la capacidad de articular.
Compliance articula áreas, evidencias, procesos, riesgos, auditorías y mensajes frente al cliente. Articula la conversación entre lo técnico, lo legal, lo comercial y lo reputacional.
Ese rol de articulación es especialmente valioso en organizaciones donde los estándares no dependen de una sola área. Calidad, operaciones, legal, seguridad, comercial, recursos humanos, logística, finanzas, marketing y sistemas de gestión tienen algo que aportar a la construcción de confianza.
El compliance efectivo no reemplaza a esas áreas. Las conecta.
- Ayuda a que la información esté ordenada.
- Ayuda a que las responsabilidades estén claras.
- Ayuda a que las evidencias estén disponibles.
- Ayuda a que los riesgos sean visibles.
- Ayuda a que los compromisos se cumplan.
- Ayuda a que el negocio pueda avanzar con mayor tranquilidad.
La confianza también se gestiona
Hablar de confianza puede sonar abstracto. Pero en una empresa la confianza se gestiona con elementos muy concretos.
Se gestiona con procedimientos actualizados, controles aplicados, auditorías atendidas, planes de acción cerrados, equipos capacitados, documentos disponibles, responsabilidades asignadas, riesgos monitoreados y decisiones trazables.
La confianza no se improvisa antes de una auditoría, una visita de cliente o una evaluación de socio estratégico. Se construye todos los días. Esa es una de las principales lecciones del Círculo de Confianza Farmex.
Cuando los clientes, socios estratégicos, certificadoras o auditores revisan la organización, lo que están buscando no es perfección. Están buscando consistencia. Quieren saber si la empresa entiende sus riesgos, si tiene controles, si documenta sus procesos, si corrige sus brechas y si puede responder con seriedad.
Un sistema de compliance maduro no se define por decir que todo está resuelto. Se define por tener la capacidad de identificar oportunidades de mejora y gestionarlas de manera ordenada.
De controlar riesgos a generar oportunidades
El compliance sigue teniendo un rol de control. Eso no debe perderse. Las áreas de compliance deben prevenir, alertar, cuestionar, revisar y poner límites cuando corresponde.
Pero limitar el compliance únicamente a esa función es perder parte de su valor. La experiencia del Círculo de Confianza muestra que, cuando el compliance se integra al negocio, también puede generar oportunidades.
- Puede ayudar a que un cliente compre con mayor seguridad.
- Puede ayudar a que un socio global confíe en la operación.
- Puede ayudar a que una auditoría se convierta en una mejora.
- Puede ayudar a que el equipo comercial tenga mejores argumentos.
- Puede ayudar a que marketing comunique con mayor respaldo.
- Puede ayudar a que la alta dirección tome decisiones más informadas.
- Puede ayudar a que la empresa compita con estándares más altos.
Ese es el cambio de mirada.
El compliance no solo protege valor. También puede crear condiciones para generarlo.
Conclusión: la confianza como ventaja competitiva
El Círculo de Confianza Farmex no es una campaña aislada ni un concepto decorativo. Es una forma de ordenar y comunicar una realidad: Farmex ha venido construyendo capacidades de cumplimiento, gestión, control y trazabilidad que son validadas por distintas miradas exigentes.
- Certificadoras que revisan sistemas.
- Clientes que evalúan riesgos para su cadena.
- Socios estratégicos que exigen estándares internacionales.
- Mecanismos internos que impulsan mejora y control.
- Equipos comerciales que necesitan comunicar confianza.
- Marketing que ayuda a convertir esa confianza en un mensaje visible para el mercado.
Esa combinación es la que da sentido al Círculo de Confianza. No se trata de decir que Farmex cumple. Se trata de demostrar cómo cumple, quién lo valida y por qué eso genera valor. En un mercado competitivo, la confianza también se gestiona. Y cuando se gestiona bien, puede convertirse en una ventaja competitiva.
No como discurso, sino como capacidad demostrable de operar con estándares que otros puedan validar. Ese es el valor de un compliance integrado al negocio: un compliance que no se queda en la política ni en la capacitación; que conversa con operaciones, clientes, socios estratégicos, ventas y marketing; que entiende que la integridad también necesita evidencias; y que ayuda a que la empresa sea más confiable.
En Farmex, el Círculo de Confianza es una forma de contar esa historia desde la práctica. Una historia construida con sistemas, auditorías, certificaciones, procesos, equipos y aprendizajes reales. Pero, sobre todo, una historia que confirma algo simple: en los negocios, la confianza no se improvisa. Se trabaja todos los días.
Juan José Ardiles, Gerente Corporativo Legal & Compliance en Farmex, Perú
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29-09-2026 | az, Opinión, Tech
Por Juan Pablo González, Director de Nuevas Tecnologías e IA en az
Actualmente, Chile está debatiendo sobre uno de los temas más importantes de nuestra era: cómo usar de forma responsable los sistemas de inteligencia artificial. En ese sentido, es de gran relevancia abordar una serie de vacíos que existen hoy a nivel regulatorio.
El primero de ellos es que no hay claridad sobre los derechos y responsabilidades en la cadena de generación de los sistemas de IA, es decir, desde los desarrolladores hasta el resultado final. Además, no están claras las obligaciones para explicar, auditar y, por ende, impugnar decisiones que se produzcan en los sistemas de IA, salvo la normativa de datos personales; lo que, sin duda, implica una carencia desde el enfoque de riesgo y, por tanto, limita la adopción de una visión preventiva al respecto.
A nivel de propiedad intelectual, interrogantes como la autoría de los resultados de IA; uso de obras protegidas y eventual excepción para entrenar modelos; responsabilidades claramente definidas para infracciones y, por ende, titularidad de componentes clave en los procesos de entrenamiento del modelo, no están resueltos del todo a nivel normativo. Asimismo, desde una perspectiva de la confidencialidad, no existe una regulación homogénea sobre el uso de información en plataformas externas, reglas de retención o eliminación de información para el entrenamiento de modelos, así como obligaciones de terceras partes, lo que, sin duda, puede afectar al momento de tomar decisiones confiables basadas en los resultados de sistemas de IA.
En la búsqueda de soluciones, podemos observar buenas prácticas de otros países. Estándares como ISO 42.001 sobre Sistema de Gestión para IA permiten avanzar hacia una gobernanza clara y, por ende, definir prácticas internas sobre los sistemas y usos de la IA. En este sentido, hay una serie de prácticas que pueden acelerar la adopción de inteligencia artificial de manera segura en las organizaciones. Entre ellas se encuentran la creación de un inventario de sistemas dentro de la organización; gestión del riesgo que tiene la IA durante todo su ciclo; y enfoque de privacidad y seguridad por diseño y por defecto.
Así también, es fundamental la transparencia y contar con mecanismos de trazabilidad, lo que permitirá entrenar modelos hasta eventuales cambios en la configuración de los sistemas; adoptar controles desde la restricción de accesos, así como la supervisión humana; y establecer esquemas claros de auditoría a los sistemas de IA.
El desafío es que estamos intentando establecer reglas para una tecnología cuya evolución y alcance todavía no podemos dimensionar completamente. Por eso, regular la inteligencia artificial no puede consistir únicamente en responder a los riesgos que ya conocemos, sino en construir una institucionalidad capaz de identificar, evaluar y gestionar aquellos que irán apareciendo. Chile tiene la oportunidad de cerrar los vacíos actuales combinando regulación, estándares internacionales y mecanismos de gobernanza que permitan anticiparse sin impedir la innovación.
Juan Pablo González, Director de Nuevas Tecnologías e IA en az | Fuente: Diario Financiero (21 de septiembre de 2026)
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28-09-2026 | Bartolome & Briones, Noticias
La expansión internacional del retail y la transformación del comercio electrónico han ampliado significativamente la agenda del compliance. Las compañías deben responder hoy a riesgos interconectados que abarcan la cadena de suministro, los derechos humanos, la sostenibilidad y la ciberseguridad, entre otros. En este contexto, el desafío no consiste únicamente en diseñar políticas y controles, sino en lograr que los principios éticos se comprendan y se apliquen de manera coherente en mercados, culturas y realidades operativas muy diversas.
Carlos Madrona es Chief Compliance Officer de MANGO, compañía global de moda presente en más de 120 mercados. La firma cuenta con más de 2.960 puntos de venta, además de una sólida presencia en canales digitales. Desde su posición, lidera una función transversal que conecta compliance, riesgos y control interno con áreas como negocio, operaciones, tecnología, sostenibilidad, recursos humanos y cadena de suministro. Su trabajo también ha estado vinculado al desarrollo de estrategias de prevención del fraude en el comercio electrónico, utilizando análisis de datos, inteligencia artificial y modelos de aprendizaje automático para fortalecer la seguridad de las transacciones sin perjudicar la experiencia de los clientes.
Con experiencia en compliance, gestión de riesgos, prevención del fraude y control interno, Madrona entiende el cumplimiento como una función basada en la confianza y en la capacidad de acompañar al negocio desde el inicio de sus decisiones. En esta entrevista, aborda la evolución del rol del Chief Compliance Officer, la importancia de la cultura y el liderazgo, y los aprendizajes que Europa puede obtener de América Latina en materia de integridad.
Después de casi seis años liderando el área de Compliance, Riesgos y Control Interno en una compañía internacional de retail como MANGO, ¿qué es lo que más te sigue sorprendiendo del rol?
Lo que más me sorprende de ser Compliance Officer es comprobar hasta qué punto el compliance es, sobre todo, una función de personas.
A veces se percibe como un ámbito muy técnico, vinculado a normas, controles o procedimientos. Sin embargo, en el día a día, gran parte del trabajo consiste en escuchar, entender contextos complejos y generar confianza para que las personas planteen dudas o compartan preocupaciones antes de que se conviertan en un problema.
También sorprende la capacidad que tiene el compliance para conectar áreas muy distintas de una compañía: negocio, operaciones, sostenibilidad, tecnología, recursos humanos o cadena de suministro. Esa visión transversal permite entender mejor cómo se toman las decisiones y acompañar a la organización en momentos de cambio.
En el fondo, lo más enriquecedor es ver que, cuando se trabaja bien, compliance deja de ser una función de control y pasa a contribuir a una cultura más consciente, responsable y sólida.
En MANGO, las personas están en el centro y son la verdadera fuerza detrás de nuestro éxito. A través de nuestro pilar Empower, empoderamos y desarrollamos a nuestros equipos fomentando el orgullo de pertenencia.
Nuestra cultura se construye sobre la cercanía, la colaboración y el cuidado genuino por los equipos, reflejado en nuestro valor Caring. Esta sensibilidad humana es la que consigue que las normas dejen de ser teoría y se conviertan en comportamientos cotidianos.
Muchas veces se habla del compliance desde las normas. ¿Qué aspecto humano consideras indispensable para que un programa de cumplimiento normativo realmente funcione?
La confianza. En MANGO promovemos relaciones siendo humildes y cercanos. Ningún programa funciona de verdad si las personas no se sienten cómodas planteando dudas, compartiendo preocupaciones o reconociendo errores.
Las normas son necesarias, pero la cultura es lo que las convierte en comportamientos cotidianos. Por eso, la escucha, la cercanía y el ejemplo de los líderes son tan relevantes como cualquier política o procedimiento. El reto está en conseguir que cada persona entienda que compliance no es “algo de otro departamento”, sino una responsabilidad compartida.
¿Cómo ha cambiado el perfil del Chief Compliance Officer durante los últimos cinco años? ¿Qué se espera hoy de este cargo que antes no era parte de la conversación?
El perfil ha evolucionado desde una función principalmente preventiva y de control hacia un rol mucho más transversal, conectado con la estrategia, la sostenibilidad, la tecnología y la reputación corporativa.
Hoy se espera que un Chief Compliance Officer comprenda profundamente el negocio, anticipe tendencias regulatorias y ayude a transformar riesgos complejos en decisiones más informadas. Ya no se trata solo de conocer las normas, sino de acompañar a la organización para que crezca de forma responsable. Al fomentar una cultura de integridad, compliance es clave para atraer y potenciar el mejor talento, que es nuestro mayor activo y el motor de MANGO.
Muchas compañías ya no ven el compliance únicamente como una función de control. ¿En qué momento crees que un Chief Compliance Officer pasa a convertirse en un verdadero socio estratégico del negocio?
Cuando participa antes de que las decisiones estén cerradas. Si compliance interviene solo al final, su capacidad de aportar valor es limitada. En cambio, cuando forma parte del diseño de nuevos proyectos, mercados, productos o relaciones comerciales, puede ayudar a identificar alternativas viables y sostenibles.
Ser socio estratégico no significa renunciar al rigor; significa aplicar ese rigor con visión de negocio, facilitando decisiones que protejan a la compañía y, al mismo tiempo, permitan avanzar.
¿Cuál ha sido la decisión más difícil que has tenido que tomar como Chief Compliance Officer y qué aprendiste de ella?
Las decisiones más complejas suelen ser aquellas en las que hay que equilibrar la velocidad del negocio con la necesidad de actuar con coherencia y responsabilidad. En esos momentos, no siempre existe una respuesta perfecta, pero sí la obligación de hacer las preguntas adecuadas, escuchar perspectivas distintas y mantener una visión de largo plazo.
En un entorno cada vez más exigente, en MANGO afrontamos los retos con un liderazgo ágil, flexible y resiliente. El principal aprendizaje es que el compliance no debe aparecer únicamente cuando surge un problema: debe formar parte de la conversación desde el inicio. A veces, tomar la decisión correcta exige detenerse, revisar y construir un camino más sólido.
¿Qué consejo le darías a un CEO que todavía ve el compliance como una obligación más que como una herramienta de gestión?
Más que dar un consejo genérico, prefiero basarme en realidades que funcionan. Afortunadamente, bajo el liderazgo de nuestro presidente y consejero delegado, Toni Ruiz, y de todo nuestro equipo directivo, el compliance se percibe como un verdadero socio del negocio.
Cuando la alta dirección integra estas conversaciones estratégicas desde el principio, el cumplimiento normativo deja de verse como un freno o una mera obligación. Se convierte en una herramienta fundamental para tomar decisiones firmes que garantizan un crecimiento con propósito y visión a largo plazo. En definitiva, nos permite construir un modelo de negocio sólido, manteniendo siempre nuestra sensibilidad humana y situando a las personas en el centro de cada decisión.
Cadena de suministro, riesgos globales y tecnología
En un contexto de creciente regulación sobre debida diligencia y sostenibilidad, ¿cómo está cambiando el papel del compliance en la gestión de la cadena de suministro?
La cadena de suministro se ha convertido en un espacio clave para traducir los compromisos corporativos en acciones reales. En nuestro caso, la sostenibilidad se integra de forma transversal en nuestro Plan Estratégico 4E a través del marco Crafting Responsible Fashion. Bajo el pilar de Personas, desde Compliance y junto a otros equipos, trabajamos para garantizar el respeto de los derechos humanos en cada etapa de la cadena de valor.
Contamos con herramientas fundamentales como nuestro Código de conducta para proveedores y fabricantes, que es de obligado cumplimiento. El desafío es promover una mejora continua que nos permita construir relaciones más transparentes y alineadas con el propósito de MANGO.
Las empresas multinacionales deben adaptarse a distintas culturas, regulaciones y formas de hacer negocios. En el caso de MANGO, ¿cuál ha sido el mayor desafío para mantener unos mismos estándares éticos a nivel global?
MANGO es una compañía global nacida en Barcelona, con el diseño y la creatividad en el centro de su modelo. Al estar presentes en más de 120 mercados a través de una red de más de 2.900 puntos de venta, el gran desafío es conseguir que nuestros principios éticos se entiendan, se apliquen y se vivan de manera coherente en contextos culturales muy diversos.
Esta diversidad exige una gran sensibilidad local y capacidad de adaptación. La clave está en combinar una orientación clara y común con el diálogo, la formación y un acompañamiento cercano.
Nos apoyamos en herramientas robustas y transversales, como nuestro Código ético y de conductas responsables y la Política de compliance. En definitiva, mantener estándares éticos globales no consiste en imponer una única forma de hacer las cosas, sino en asegurar que, independientemente del país, todos compartimos una misma brújula que protege a nuestros colaboradores y clientes.
¿Qué riesgos preocupan más en una compañía global de retail hoy en día y cuáles hace algunos años ni siquiera estaban en el radar?
El entorno actual exige prestar atención a riesgos cada vez más interconectados: cadenas de suministro, ciberseguridad, protección de datos, sostenibilidad, reputación, fraude digital y expectativas sociales crecientes. En MANGO trabajamos con asesores externos especializados para evaluar riesgos, entender el impacto potencial y preparar escenarios.
Hace algunos años, muchos de estos asuntos se gestionaban de forma más aislada. Hoy entendemos que una incidencia local puede tener impacto global en cuestión de horas. Por eso, el reto no es solo identificar riesgos, sino desarrollar la capacidad de anticiparlos, priorizarlos y responder de forma coordinada.
Vivimos una época marcada por la inteligencia artificial, la transformación digital y la automatización. ¿Qué oportunidades ofrece la IA para fortalecer los programas de compliance? ¿Qué tareas crees que nunca deberían delegarse completamente en la tecnología?
En MANGO entendemos la tecnología como una herramienta al servicio de las personas, no como un fin en sí mismo. Bien utilizadas, la tecnología y la IA se posicionan como un copiloto capaz de amplificar el talento, facilitar el análisis de grandes volúmenes de datos, detectar patrones y mejorar la eficiencia de nuestros equipos.
Sin embargo, hay aspectos que deben conservar siempre una supervisión humana. La interpretación del contexto, la valoración ética, la proporcionalidad de una decisión y la escucha activa de las personas son responsabilidades que la tecnología no puede asumir. Como en todos los ámbitos de nuestra compañía, la tecnología nos ayuda a liberar tiempo para que las personas puedan centrarse en aquello donde aportan más valor: el criterio, la colaboración y la sensibilidad humana.
Compliance en perspectiva regional
América Latina ha avanzado significativamente en materia de compliance durante la última década. Desde tu perspectiva europea, ¿qué fortalezas observas en la región y qué desafíos siguen pendientes?
América Latina ha demostrado una evolución muy relevante, impulsada por profesionales con una gran capacidad de adaptación, colaboración y comprensión del contexto. Existe una creciente conciencia sobre la importancia de construir culturas de integridad, incluso en entornos especialmente dinámicos y complejos.
El desafío pasa por seguir consolidando estas prácticas de forma homogénea, reforzar la prevención y convertir el compliance en un elemento cada vez más integrado en la estrategia y en las decisiones de negocio. La oportunidad es seguir construyendo desde la experiencia local, con una mirada global.
¿Qué puede aprender Europa de Latinoamérica en materia de compliance?
Europa puede aprender mucho de la capacidad latinoamericana para abordar el compliance desde una perspectiva práctica, cercana y muy conectada con la realidad operativa. En contextos cambiantes, la flexibilidad, el diálogo y la capacidad de encontrar soluciones sostenibles son competencias especialmente valiosas.
También hay una lección relevante sobre la importancia de generar compromiso, no solo cumplimiento formal. Las mejores culturas de integridad no nacen únicamente de marcos regulatorios sólidos, sino de conversaciones honestas y de la implicación de las personas.
25-09-2026 | Bustamante Fabara, Noticias, Tech
Las normativas delimitan las responsabilidades de los proveedores y encargados de sistemas de IA, establece nuevas garantías para el tratamiento de datos biométricos y refuerza los procedimientos digitales para denunciar incidentes y notificar vulneraciones de seguridad.
El 10 de septiembre de 2026, la Superintendencia de Protección de Datos Personales (SPDP) publicó cuatro nuevas resoluciones clave expedidas el 9 de septiembre del presente año:
- SPDP-SPD-2026-0037-R, que reforma la Norma General para la Garantía del Derecho de Protección de Datos Personales en el Uso de Sistemas de Inteligencia Artificial.
- SPDP-SPD-2026-0038-R, que reforma el Reglamento para la Presentación, Recepción y Trámite de Denuncias y Solicitudes.
- SPDP-SPD-2026-0039-R, que expide la Norma General para el Tratamiento de Datos Biométricos.
- SPDP-SPD-2026-0040-R, que expide la Norma Técnica de Notificaciones de Vulneraciones de la Seguridad de los Datos Personales.
Resolución No. SPDP-SPD-2026-0037-R (Reforma Inteligencia Artificial “IA”)
La reforma precisa el alcance de las obligaciones aplicables a los encargados que tengan acceso, visibilidad o control efectivo sobre datos personales tratados mediante sistemas de IA. Asimismo, incorpora estas categorías como definiciones operativas para determinar cuándo un encargado queda sujeto a la norma.
Los proveedores, desarrolladores o mantenedores de sistemas de IA deberán proporcionar al responsable información suficiente sobre su funcionamiento, limitaciones, riesgos previsibles y medidas de control, sin revelar secretos comerciales o propiedad intelectual. Las obligaciones serán exigibles únicamente respecto de las operaciones sobre las que el encargado tenga acceso, visibilidad o control efectivo, debiendo conservar evidencia cuando alegue que dichas condiciones no existen.
Resolución No. SPDP-SPD-2026-0038-R (Reforma Denuncias y Solicitudes)
La reforma actualiza las definiciones de denuncia, solicitud y constancia de recepción, y establece la presentación digital obligatoria de estos trámites mediante la página web de la SPDP o dentro del sistema desarrollado por el regulador denominado como SISPDP. Los formularios deberán contar con firma electrónica válida o, excepcionalmente, firma manuscrita digitalizada.
En actuaciones previas, el sujeto investigado contará con 10 días para pronunciarse sobre los hallazgos preliminares, mientras que la decisión administrativa deberá notificarse en un plazo máximo de 6 meses.
Resolución No. SPDP-SPD-2026-0039-R (Datos Biométricos)
La norma establece condiciones, garantías y límites para el tratamiento de datos biométricos. Todo tratamiento deberá estar precedido de un análisis de riesgos y una evaluación de impacto (EIPD), la cual deberá actualizarse cada 12 meses.
Cuando el tratamiento se base en consentimiento, este deberá ser previo, libre, específico, informado, inequívoco y explícito, y deberá ofrecerse al titular una alternativa que no requiera el uso de biometría.
Se prohíbe la identificación masiva e indiscriminada en espacios públicos, salvo mandato legal, así como la reutilización de datos biométricos para finalidades distintas de aquellas que justificaron su obtención. Para menores de edad, se establecen restricciones reforzadas y requisitos específicos de consentimiento. Los responsables que ya utilicen sistemas biométricos dispondrán de 12 meses para adecuarse a la norma.
Resolución No. SPDP-SPD-2026-0040-R (Vulneraciones de Seguridad)
La norma regula la notificación y gestión de vulneraciones de seguridad por parte de responsables y encargados. Las vulneraciones pueden comprometer la confidencialidad, integridad y disponibilidad, considerando además criterios de temporalidad, permanencia e irreversibilidad.
Las notificaciones deberán efectuarse mediante el SISPDP, y su omisión será considerada una infracción grave conforme a la LOPDP. Asimismo, se incorpora el AIxSPDP, sistema experto auxiliar basado en inteligencia artificial y sujeto a intervención humana, destinado a facilitar la trazabilidad, generación de métricas y análisis de riesgos de las notificaciones.
