18-05-2022 | Noticias
En Bolivia no existe normativa expresa que obligue a las empresas a contar con un Código de Ética. Sin embargo, y al igual que en otros países, el código de ética es una herramienta que engloba los valores corporativos, las obligaciones y las responsabilidades éticas de una organización, y la forma en la que se desarrolla, en un solo documento. Además, es un instrumento que orienta a los empleados sobre cómo manejar situaciones que plantean posibles conflictos y buscar alternativas de acción apropiadas. Para ser efectivos, estos códigos deben reflejar las características de la organización en particular, y el contexto de las relaciones y el entorno comercial en el que opera la empresa.
En Bolivia, el artículo 8 de la Constitución Política del Estado establece, asume y promueve principios ético-morales de la sociedad plural, además de los principios y valores bajo los que se sustenta el Estado boliviano.
Bajo esos principios, tanto empresas privadas, como entidades públicas en Bolivia han elaborado códigos de ética que dirigen su actuar, así como el de sus funcionarios, según su actividad.
Por otro lado, la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero (Foreign Corrupt Practices Act, o “FCPA”, por sus siglas en inglés), cuyo objetivo es, entre otros, el de establecer principios de ética para evitar corrupción institucional en los negocios llevados a cabo por empresas americanas, sus subsidiarias, o aquellas que cotizan en la bolsa de Estados Unidos, en el extranjero; así como determinar reglas para que los empresarios actúen éticamente en las contrataciones que realizan fuera de dicho país.
De conformidad a esta norma, las empresas que buscan hacer negocios de manera legal y ética en un país extranjero, deben contar con un programa de Compliance diseñado para detectar y prevenir actos de corrupción. Los principales beneficios de un buen programa de Compliance es el de reducir el riesgo de que los empleados de una subsidiaria extranjera infrinjan la ley debido a ignorancia o por la creencia errónea de que pagar sobornos traerá beneficios para la empresa. Adicionalmente, en caso de que una persona pague un soborno, a pesar de los mejores esfuerzos de la empresa, el Código de Ética y un buen programa de Compliance, deberán servir como prueba y guía de la medidas que fueron adoptadas por la compañía.
El incumplimiento de esta normativa extranjera así como de los programas de Compliance, pueden llevar a sanciones económicas a las empresas que se encuentran alcanzadas por el FCPA.
Tanto un programa efectivo de Compliance, como un Código de Ética, hacen o forman parte de la cultura organizacional de una empresa, en donde el primero indica el camino para no ir en contra de las regulaciones, y el segundo establece lineamientos de comportamiento dentro y fuera del ambiente laboral.
Tanto las instituciones públicas, como privadas, deben estar orientadas a cumplir con objetivos colectivos en base a las normas de cada país, y debe elaborar normas y procedimientos internos que permitan desarrollar al personal que compone la organización, en base a los valores que la misma institución promueva.
A su vez, estos programas de Compliance y Códigos de Ética deben estar a disponibilidad de todas las áreas y personal de la organización.
Los pilares de un negocio exitoso son el desarrollo de una cultura de ética, donde los funcionarios conozcan los valores que promueven la actividad de la institución, y los principios que guían su conducta.
En este sentido, el personal debe estar capacitado y orientado a cumplir con las obligaciones coactivas (leyes, normas y reglamentos) y no coactivas (código de ética).
Para mayor información contactar a:
Carla Arellano | Consejera Ferrere | carellano@ferrere.com
11-05-2022 | Noticias
Se estudia y publica mucho sobre acciones colectivas como herramienta innovadora para superar o mejorar un entorno con corrupción sistémica. El término no es nuevo, proviene del campo de la sociología y en el contexto de la corrupción se trata de un concepto más bien amplio.
Cuando se habla de acciones colectivas como herramienta del sector empresarial, el World Economic Forum define este tipo de iniciativas como “proceso colaborativo y sostenido de cooperación entre diferentes actores/grupos de interés que aumenta el impacto y la credibilidad de acciones individuales, junta jugadores más vulnerables para formar alianzas entre organizaciones con intereses afines y nivela el campo de juego entre competidores [1]”.
De manera resumida, se trata de iniciativas colaborativas y solidarias para superar contextos de corrupción sistémica. Pero allí surge la pregunta: ¿Una iniciativa colaborativa puede ser de ayuda para una empresa?
La respuesta es simple: toda iniciativa que implica cambios en un entorno corrupto y que supera las reglas internas de compliance, puede ser de gran ayuda.
De hecho, un programa de compliance robusto, incluye reglas internas y la cadena de valor. Si se consideran las medidas internas de una empresa para prevenir la corrupción como un primer escalón, las medidas con relación a la cadena de valor (“third party due diligence”), incluyendo los compromisos anticorrupción que se exigen de los terceros, se pueden definir como el segundo escalón. Finalmente, las acciones colectivas que se inician entre varios jugadores de un mismo o de varios rubros, pueden llevar a la empresa al tercer escalón o mejor: a un campo de juego nivelado – el famoso “leveling the playing field”- logrando un fair play entre todos o por lo menos la mayor parte de sus competidores.
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Medidas colectivas |
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Medidas con terceros / cadena de valor |
| Medidas internas
(programa de compliance) |
¿Cuándo se habla de corrupción sistémica?
Según la academia especializada la corrupción sistémica se puede explicar aplicando tanto la teoría general del “agente – principal” (Principal-agent) como la teoría del “problema de acción colectiva” (collective action problem)[2]. La primera refiere a la definición clásica de corrupción o del “abuso (por parte del agente) del poder encomendado (por parte del principal)”. El “Principal” pueden ser los accionistas de una empresa, un gobierno o un grupo o parte de la sociedad y el “agente” se define porque usa el poder encomendado para beneficio privado.
El “problema de la acción colectiva”, se refiere específicamente a la corrupción sistémica, que involucra el dilema social consistente en la toma de decisiones para beneficio individual incluso aunque una decisión colaborativa sería más beneficiosa para el grupo. Ejemplos pueden ser el pago de pequeñas coimas o realizar pagos de facilitación o simplemente no colaborar en una iniciativa para el bien común (por ejemplo, la limpieza de un espacio verde). También se conoce como el dilema del prisionero que a su vez conlleva el concepto del freerider. Principalmente nadie quiere ser el primero en cambiar las reglas no escritas de la corrupción, ni siquiera, cuando esto implica lo mejor para el grupo. Como mucho, uno estaría dispuesto a cambiar su comportamiento cuando los demás empiezan a hacerlo (principio del “freerider”).
Para expresarlo aún más simple: todos estamos contra la corrupción, pero en un entorno de corrupción sistémica resulta prácticamente impensable intentar provocar cambios de manera individual y que, por ejemplo, una empresa declare públicamente que va a denunciar todo acto de corrupción, implicando competidores o funcionarios públicos.
Entonces, ¿cómo puede una empresa influenciar positivamente su entorno de negocios sin exponerse? ¿Y por dónde debe empezar?
Vamos a plantear algunas ideas, que no pretenden ofrecer soluciones, pero sirven para abrir el debate y pensar posibles estrategias juntos con otros que a su vez quieren generar un cambio. Esto sí, desde el inicio conviene buscar aliados que ayudan y apoyan. Esto puede ser una iniciativa ya existente, una cámara con otros socios afines que involucra expertos facilitadores para empezar generar los cambios deseados.
A modo de ejemplo, entre varios se pueden aplicar las siguientes herramientas:
Analizar el entorno: Lo ideal es un profundo análisis de la corrupción sistémica que se quiere erradicar. En el ámbito de la empresa, generalmente un programa de compliance se basa en un análisis y mapeo de riesgos inherentes de corrupción, tanto internamente (primer escalón) como externamente con mis terceros (segundo escalón). También se puede definir como el “QUE” está pasando.
Un análisis de mi entorno con corrupción sistémica va más allá: para entender lo que está pasando conviene tratar de entender el “POR QUE”. Un método conocido, pero novedoso para analizar corrupción, es el “system thinking”, un análisis sistémico. De manera resumida, se trata de relevar y mapear no solamente los riesgos sino también los factores y patrones que provocan, conducen y habilitan la corrupción (“patterns, drivers and enablers”); por ejemplo, la debilidad de una autoridad de control y los posibles intereses personales o sociales de sus tomadores de decisiones. En un contexto con instituciones débiles ganan importancia las normas sociales, como el miedo de perder sustentos elementales como el trabajo o el estatus social, por oponerse abiertamente a la corrupción sistémica. También influyen los modelos mentales (“mental models”), que conocemos todos, como las creencias: “todos hacen lo mismo”, “no me gusta, pero es así cómo funcionan las cosas acá”. Con la información relevada de esa manera, se puede generar un mapa del sistema de la corrupción que visibiliza sus factores impulsores y su autoalimentación, pero también las lagunas o palancas para empezar a empujar acciones de cambio.
Definir el tipo o los tipos de acción colectiva: se pueden iniciar iniciativas que pueden ir desde algo liviano, como capacitaciones o charlas de concientización hasta algo de mayor compromiso, como un pacto de integridad. También las iniciativas livianas pueden ser la punta pie para algo de mayor compromiso.
Análisis de stakeholders y participantes relevantes: entender quién juega qué rol, quiénes pueden ser nuestros aliados y quiénes nos pueden apoyar dentro del entorno para generar cambios. Conviene involucrarlos paulatinamente y generar roles y funciones, que van cambiando según la madurez de la acción colectiva.
Mapa de ruta y agenda de trabajo: Desarrollar un mapa de ruta, preguntándose qué queremos lograr, con quién, para cuándo y la respectiva agenda de trabajo: formar un grupo de trabajo, elegir los participantes, al facilitador o moderador, a la organización que respalda y nuclea todo (por ejemplo, una cámara).
Empresa campeón e involucrar el “tone from the top”: Tener una empresa o actor “champion” que por su trayectoria en temas de transparencia puede traccionar a los demás. Involucrar la participación de alto nivel jerárquico tanto de las empresas participantes como de las otras organizaciones, para lograr un respaldo genuino de los tomadores de decisiones.
Reglas claras: entre ellos el deber de confidencialidad, definir temas de los cuales no se puede hablar para no generar problemas de cartelización o de defensa de la competencia. Para tener evidencia de que se trabajó bajo las reglas establecidas se recomienda confeccionar minutas de cada reunión.
Monitoreo y posibilidad de reportes: establecer un monitoreo o eventualmente canales de denuncias y en un estado más avanzado de un pacto de integridad, un sistema de sanciones.
Recursos humanos y financieros: Para la sostenibilidad de las iniciativas colectivas a largo plazo, es clave contar con recursos de apoyo logístico y de expertos. Para lograr el compromiso necesario, se requieren recursos financieros que pueden provenir de las empresas participantes y/o alguna organización internacional que tiene como objetivo la lucha contra la corrupción.
En conclusión, el primer paso para una acción colectiva es que la empresa y sus responsables de compliance y la alta dirección incluyen esta opción en su programa de integridad o mínimamente en su estrategia del compliance. Como segundo paso se puede buscar una iniciativa en marcha para sumarse o proponer el tema de la transparencia para sumar a otra actividad empresarial gremial, que no está directamente relacionada con la lucha contra la corrupción, como puede ser la innovación, el cambio climático o cualquier otra iniciativa que busca la mejora del desarrollo económico, social y/o ambiental.
Por Dorothea Garff, abogada senior de Beccar Varela.
[1] “‘collective action’ is a collaborative and sustained process of cooperation between stakeholders. It increases the impact and credibility of individual action, brings vulnerable individual players into an alliance of like-minded organizations and levels the playing field between competitors”.
[2] Matthew Stephenson en: https://globalanticorruptionblog.com/2015/04/09/corruption-is-both-a-principal-agent-problem-and-a-collective-action-problem/
Para mayor información puede contactar a:
Gustavo Papeschi, Socio de Beccar Varela – gpapeschi@beccarvarela.com
27-04-2022 | Noticias
El pasado 22 de marzo el Congreso despachó al Ejecutivo el proyecto de ley sobre delitos informáticos, que tipifica ocho nuevas figuras penales, derogando la antigua ley que regía esta materia y adecuando la normativa a lo estipulado en el Convenio de Budapest.
La nueva norma -que entrará en vigencia una vez que la ley sea promulgada y publicada- sanciona diversas conductas, actualizando nuestra normativa a la realidad actual y a la vez estableciendo la responsabilidad penal de la persona jurídica cuando estos delitos se cometen al interior de una organización que no ha implementado modelos adecuados para la prevención de estos delitos.
En efecto, la antigua Ley Nº 19.223, que regía desde el año 1993 tipificando las figuras penales relativas a la informática. sancionaba tan solo cuatro tipos de conductas (sabotaje informático, espionaje informático, la revelación y la alteración de datos) y se encontraba manifiestamente desactualizada. Así, esta nueva normativa abarca desde una perspectiva más adecuada estos hechos, considerando el avance de la tecnología y las posibilidades de conductas delictivas relacionadas a la informática.
En este sentido, destaca en primer lugar la sanción al fraude informático, una de las figuras más esperadas por los operadores jurídicos para sancionar las estafas cometidas a través de medios informáticos, como las estafas en cajeros bancarios. A su vez, se sanciona el acceso indebido a los sistemas informáticos y la receptación de datos informáticos, siendo este es uno de los delitos más novedosos, que pena a quién comercialice, transfiera o almacene datos informáticos obtenidos mediante la comisión de los delitos de acceso ilícito, interceptación o falsificación informática.
Adicionalmente, se tipifica la falsificación informática, que comprende la maliciosa introducción, alteración, borrado o supresión que genere datos no auténticos con el propósito de hacerlos pasar como “auténticos o fiables” por un tercero. Otro de los nuevos delitos es la interceptación ilícita, que sanciona a quien indebidamente intercepte, interrumpa o interfiera la transmisión no pública entre sistemas informáticos.
Por su parte, el abuso de dispositivos sanciona al facilitador de medios tecnológicos y herramientas informáticas que sean idóneas para cometer los delitos de ataques a sistemas y datos, acceso ilícito e interceptación informática, como también para la perpetración de las conductas. Por último, se penaliza el ataque a la integridad de un sistema informático y el ataque a la integridad de datos informáticos.
Uno de los aspectos polémicos del proyecto de ley fue la restricción impuesta al hacking ético, toda vez que se tipificó el delito de acceso indebido en forma general, permitiendo la vulneración de sistemas informáticos únicamente con la autorización de su titular. Así, el acceso no autorizado, aun cuando sea realizado con finalidad ética de identificar fallas a sistemas informáticos e informarlas al titular para su reparo, constituye una conducta sancionada por el legislador.
En consideración a esta nueva regulación es recomendable que las empresas realicen una evaluación de riesgos y adecúen su modelo de prevención de delitos a fin de implementar las medidas de mitigación adecuadas para reducir el riesgo de comisión de estos hechos en su interior.
Para mayor información y asesoría en la adecuación de modelos de prevención de delitos para la incorporación de estos nuevos riesgos legales, puede contactarse con:
Jaime Winter | Director Grupo Litigio Penal | jwinter@az.cl
Eduardo Anguita | Director Grupo Corporativo | eanguita@az.cl
Sofía Reizin | Asociada | sreizin@az.cl
Florencia Fuentealba | Asociada | ffuentealba@az.cl
