22-10-2026 | Bartolome & Briones, Opinión
Por Alnair Gallego, International Compliance Senior Manager en Invenergy, España
En el último Congreso de Compliance organizado por el Instituto de Compliance Officers en Madrid, el pasado mes de marzo, hubo una realidad que me llamó especialmente la atención. No por novedosa, sino porque, quizá por primera vez, fui plenamente consciente de lo que significaba: la transformación de nuestra profesión ya no es una cuestión de futuro, sino una realidad muy presente.
La inteligencia artificial fue, como era de esperar, una de las grandes protagonistas. Pero casi tan revelador como la tecnología fue ver quiénes hablaban de ella. En las mesas del Congreso se vio que los equipos de Compliance de grandes empresas españolas, muchas del Ibex35, ya no están formados solo por abogados, tradicionalmente vinculados al Derecho penal, sino también por ingenieros informáticos, especialistas en datos y analítica, y hasta matemáticos. La composición de nuestros equipos está cambiando porque también lo están haciendo los riesgos que gestionamos.
Durante años, especialmente en España, hablar de Compliance significaba hablar de prevención de riesgos penales. La introducción de la responsabilidad penal de las personas jurídicas en 2010 y, después, la reforma de 2015, que desarrolló los modelos de organización y gestión del artículo 31 bis, situaron el criminal compliance en el centro de la conversación jurídica y empresarial. El modelo debía identificar las actividades en cuyo ámbito pudieran cometerse delitos, establecer protocolos y controles, disponer de mecanismos de información y disciplina y someterse a una verificación periódica. En definitiva, se trataba de construir un sistema capaz de prevenir y detectar delitos en el seno de la organización.
Ese desarrollo fue necesario y continúa siéndolo. Pero Compliance ya no puede explicarse solo desde el Derecho penal, ni sus estructuras diseñarse exclusivamente con esa finalidad. Y no es solo una realidad española: en América Latina, donde Chile, Argentina, Brasil, Colombia, Perú o México han ido construyendo sus propios regímenes de responsabilidad penal corporativa, el reto es el mismo.
El penalista sigue siendo esencial. Su conocimiento de la rama más restrictiva del ordenamiento marca el listón de exigencia en conductas como la corrupción, y en un entorno internacional entender el alcance de las normas penales de cada jurisdicción es una competencia de especial valor “quien puede lo más, puede lo menos” o “quién se prepara para lo peor, se protege de lo menos dañino”. Pero el enfoque penal no es un paraguas: tipifica un catálogo cerrado de conductas, exige por regla general dolo y deja fuera infracciones regulatorias que no requieren intencionalidad, y que pueden acarrear sanciones muy relevantes. Prevenir lo penal ayuda a prevenir lo demás, sí, pero no lo garantiza.
Porque el problema ya no es solo si hemos identificado correctamente un riesgo. La cuestión es si somos capaces de saber, con información suficientemente actualizada, cuándo ese riesgo cambia, qué controles funcionan, dónde se producen excepciones y qué decisiones debemos adoptar como consecuencia de ello. Ese es uno de los grandes cambios de paradigma: Compliance ha dejado de ser únicamente una disciplina normativa para convertirse también en una disciplina de procesos, datos y gestión del riesgo con uso de indicadores automatizados a tiempo real.
El profesional de 2015 dedicaba buena parte de su trabajo a analizar tipos penales, diseñar mapas de riesgos, redactar políticas e impartir formación. El de 2026 debe entender además protección de datos, ciberseguridad, inteligencia artificial, riesgos de terceros, sanciones, esclavitud moderna, blanqueo de capitales, conflictos de interés, procesos financieros, controles internos y, cada vez más, tecnología. Por eso un programa puede estar jurídicamente impecable y ser, al mismo tiempo, operacionalmente débil: políticas excelentes con controles que no se ejecutan de forma consistente, o una matriz de riesgos perfectamente estructurada pero alimentada con información desactualizada.
Durante mucho tiempo, el principal producto de Compliance ha sido el documento: la política, el procedimiento, el código, la matriz, el informe, el material formativo. Todos siguen siendo necesarios, pero ya no bastan. Un buen sistema no se mide por el número de políticas aprobadas, sino por la capacidad de convertirlas en controles efectivos, medibles y adaptables. La ISO 37301 concibe el Compliance como un sistema que debe mantenerse y mejorarse de forma continua, no como un ejercicio estático de documentación. Hoy en día, es la aplicación de la tecnología.
Hace diez años, construir una matriz de riesgos en Excel era, en muchas organizaciones, un paso adelante en la sistematización de la función. Hoy, pretender gestionar riesgos complejos con documentos estáticos, actualizados a mano y desconectados de otras fuentes de información, empieza a resultar anacrónico. Lo que en 2015 modernizaba, en 2026 puede limitar a la propia función de Compliance.
Por eso también tienen que cambiar nuestras matrices de riesgos. Una matriz moderna debería integrar información de distintas fuentes y actualizarse con una frecuencia superior a la revisión anual, de modo que podamos responder a preguntas como qué riesgos han aumentado en los últimos seis meses, qué controles acumulan más excepciones, qué terceros generan más incidencias, qué planes de acción están vencidos o qué controles funcionan en teoría, pero no en la práctica. Dejaría de ser un repositorio para convertirse en una herramienta útil de gestión. Y hoy en día, eso se traduce en diseño y aplicación de IA.
En un promotor de energías renovables, por ejemplo, eso significa que la alerta salte automáticamente cuando un intermediario de permisos, un contratista EPC o un proveedor de la cadena de suministro aparece en una lista de sanciones o de personas políticamente expuestas, en lugar de descubrirlo semanas después en una revisión manual.
Lo mismo ocurre con los indicadores. Saber que se realizaron 500 revisiones de terceros es interesante; saber cuántas excepciones se detectaron, qué porcentaje fueron críticas, cuánto tardaron en resolverse y si la tendencia mejora o empeora permite decidir. Compliance debe pasar de los indicadores de actividad a los de riesgo y eficacia (los famosos KRIs o key risk indicators): no basta con medir cuánto hacemos, hay que medir qué conseguimos con lo que hacemos. Y un Consejo de Administración no necesita más información, sino mejor información: la que permite decidir dónde invertir recursos, qué control modificar, qué riesgo aceptar y dónde es imprescindible una intervención humana.
IA con criterio
Aquí aparece inevitablemente la inteligencia artificial, que ya forma parte del presente. Puede ayudarnos a analizar grandes volúmenes de información, detectar patrones e inconsistencias, clasificar documentación, priorizar revisiones, automatizar tareas repetitivas y facilitar el seguimiento de planes de acción. No significa delegar la responsabilidad en una máquina, sino que el profesional dedique menos tiempo a tareas mecánicas y más a aquellas en las que realmente aporta valor: analizar, cuestionar, contextualizar, decidir y justificar jurídicamente.
La IA puede ayudarnos a identificar una anomalía, pero no debería decidir sola qué significa para la organización. Puede resumir información, pero no debería sustituir el juicio profesional que la interpreta. Puede calcular un indicador, pero no debería fijar el nivel de riesgo que la organización está dispuesta a aceptar. La tecnología aumenta nuestra capacidad de análisis, pero la responsabilidad continúa siendo humana, y también en sentido jurídico: delegar en un algoritmo no traslada la responsabilidad del órgano de cumplimiento ni del órgano de administración.
Existe, además, una paradoja. Uno de los argumentos más habituales contra la IA en Compliance es que se pierde el componente humano, y puede suceder exactamente lo contrario. Un equipo que tarda dos días en consolidar manualmente la información de un indicador podría dedicar ese tiempo a revisar por qué ciertos terceros presentan un patrón de riesgo, investigar excepciones o diseñar una mejora de control. Ese debería ser el verdadero retorno de la tecnología: no hacer lo mismo con menos recursos, sino hacer menos trabajo mecánico para poder hacer más trabajo de valor.
Pero conviene decirlo: la IA es también una fuente de riesgo de compliance. Su uso en investigaciones internas plantea problemas de confidencialidad y de protección de datos; la analítica sobre el comportamiento de los empleados tiene límites laborales y de privacidad; el canal de denuncias, protegido en España por la Ley 2/2023, exige garantías de confidencialidad que una herramienta mal configurada puede comprometer; y un resultado que no sabemos explicar difícilmente podremos justificarlo ante un regulador o un juez.
El nuevo equipo de Compliance
El marco europeo apunta en la misma dirección. El Reglamento de IA mantiene, reformulada tras el Ómnibus digital de julio de 2026, la obligación de promover la alfabetización en IA del personal, y prevé para los sistemas de alto riesgo un sistema de gestión de riesgos continuo y documentado, exigible desde diciembre de 2027 para los del anexo III. La señal es clara: no basta con controlar la tecnología, hay que desarrollar capacidad para comprenderla y gobernarla. Un profesional de Compliance que no entiende mínimamente cómo funciona un modelo de IA tendrá cada vez más dificultades para evaluar los riesgos derivados de su uso. No necesitamos convertir a todos los profesionales de Compliance en ingenieros o matemáticos, pero sí necesitamos alfabetización tecnológica suficiente para formular las preguntas correctas.
El futuro de Compliance no pertenece solo al abogado, ni solo al experto tecnológico, ni solo al especialista en riesgos: pertenece a equipos capaces de combinar esas disciplinas. El abogado seguirá siendo fundamental para interpretar la norma, identificar obligaciones, evaluar responsabilidades y traducir el riesgo jurídico a decisiones empresariales. Pero trabajará cada vez más cerca del especialista en datos, del experto en privacidad, del profesional de ciberseguridad y del responsable de procesos, y todos necesitarán entender el lenguaje de los demás.
Durante años hemos defendido que Compliance debe estar cerca del negocio. Ahora toca dar un paso más: Compliance debe entender cómo funciona la tecnología que eficienta los procesos. No podemos diseñar controles eficaces para procesos que no comprendemos, ni evaluar un riesgo tecnológico sin entender mínimamente la tecnología, ni gobernar el uso de la IA sin utilizarla y conocer sus límites. Y no podemos pedir a la organización que gestione riesgos dinámicos si nuestros propios sistemas de gestión del riesgo permanecen estáticos.
No estamos sustituyendo el criminal compliance: estamos construyendo sobre él. El artículo 31 bis seguirá siendo una pieza relevante del sistema español de responsabilidad penal de las personas jurídicas, y los modelos de prevención de delitos conservarán una función esencial. Pero el universo de Compliance es hoy mucho más amplio, y la función ya no consiste solo en evitar que alguien cometa un delito, sino en ayudar a la organización a identificar sus obligaciones, entender sus riesgos, diseñar controles proporcionales, detectar desviaciones y decidir con información.
Volviendo a aquella sala de Madrid: lo que más me llamó la atención no fue ninguna herramienta, sino ver al penalista, al ingeniero y al matemático hablando de lo mismo. Esa imagen resume el reto mejor que cualquier tendencia. El artículo 31 bis nos enseñó a construir modelos que previenen delitos; el siguiente paso es construir sistemas que se vean funcionar, con datos, con indicadores y con controles que se puedan demostrar. La tecnología hará el trabajo mecánico, y lo hará bien. Lo que no podrá hacer es decidir qué riesgo estamos dispuestos a asumir ni responder por esa decisión. Eso seguirá siendo nuestro, humano. Por eso el mejor Compliance de 2026 no será el que más herramientas tenga, sino el que mejor criterio ponga a su servicio.
Renovarse, en nuestra profesión, no consiste en dejar de ser juristas. Consiste en dejar de ser “solo” juristas.
Alnair Gallego, International Compliance Senior Manager en Invenergy, España
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16-10-2026 | az, Noticias
La iniciativa modifica la Ley N°20.009 y propone nuevos estándares de diligencia para usuarios y cambios al régimen de restitución de fondos fraudulentos.
El pasado 9 de septiembre, el Ejecutivo ingresó al Congreso el proyecto de Ley de Reforma al Mercado de Capitales y Financiamiento de la Casa Propia (Boletín N° 18.643-05), que modifica, entre otros cuerpos legales, la Ley N°20.009, conocida como Ley de Fraudes, que regula el régimen de responsabilidad aplicable al uso de medios de pago y transacciones electrónicas en casos de extravío, hurto, robo o fraude.
A poco más de dos años de la última reforma a esta ley, la propuesta busca volver a modificar el estándar de cuidado exigible a los usuarios, la restitución de fondos y la distribución de responsabilidad entre quienes intervienen en la cadena de pagos.
Estos cambios se fundamentan en el aumento de los fraudes y en las dificultades que, a su juicio, presenta la regulación vigente tanto para acreditar el dolo o culpa grave del usuario como para ejercer el derecho a restitución, entre ellas la falta de un formato único para la declaración jurada.
La propuesta ya ha generado las primeras reacciones de diferentes actores relevantes. Mientras la Comisión para el Mercado Financiero (CMF) y BancoEstado han respaldado los cambios al régimen de fraudes, algunos parlamentarios han planteado reparos, particularmente frente a la rebaja del estándar de culpa grave a culpa leve y sus eventuales efectos sobre la protección de los usuarios.
Las modificaciones
Nuevo estándar de diligencia: de culpa grave a culpa leve
Actualmente, la Ley N° 20.009 impone a los usuarios el deber de informarse y adoptar las medidas necesarias para prevenir el uso indebido, el fraude u otros riesgos asociados a los medios de pago y sus mecanismos de autenticación. Sin embargo, para que el incumplimiento de estos deberes permita atribuir responsabilidad al usuario, la regulación vigente exige acreditar dolo o culpa grave.
El proyecto reduce ese umbral. El usuario pasaría a responder hasta de culpa leve por el incumplimiento de sus deberes de cuidado y, en concordancia con ello, se elimina la referencia a la culpa grave en las disposiciones que regulan la oposición del emisor a la restitución.
En la práctica, el emisor ya no tendría que acreditar dolo o culpa grave del usuario para oponerse a la restitución, sino el incumplimiento del estándar de diligencia ordinaria propio de la culpa leve. El cambio amplía, por tanto, los supuestos en que la conducta del usuario puede incidir en la decisión sobre quién debe soportar el costo de una operación fraudulenta.
Autenticación reforzada: se amplían los casos en que se presume culpa leve del usuario
El proyecto establece que se presumirá la culpa leve del usuario cuando la operación desconocida haya sido realizada mediante autenticación reforzada, cualquiera sea el tipo de factores utilizados. La presunción operará para efectos de los procedimientos ante el juez de policía local.
Bajo la regulación vigente, no toda autenticación reforzada genera automáticamente una presunción. Depende de qué factores se usaron:
- Si hubo autenticación reforzada con biometría —huella, rostro, entre otros—, la ley presume dolo o culpa grave; y
- Si hubo autenticación reforzada sin biometría —por ejemplo, contraseña + código enviado al celular—, no existe esa presunción automática; solo puede servir al juez como antecedente para construir una presunción.
El proyecto elimina esa diferencia. Si la operación se hizo con cualquier autenticación reforzada, se presumiría culpa leve, haya o no biometría.
Esto no significa que el emisor pueda rechazar automáticamente el reclamo por el solo hecho de existir autenticación reforzada. La presunción opera ante el juez de policía local y, por tanto, el emisor deberá seguir recurriendo a esa sede para mantener la suspensión de la cancelación de cargos o restitución de fondos.
Nuevas reglas para distribuir la responsabilidad en la cadena de pagos
El proyecto introduce, además, cambios relevantes respecto de la distribución de responsabilidad entre las distintas entidades que intervienen en la cadena de pagos.
Actualmente, la responsabilidad frente al usuario recae en el emisor. El proyecto mantiene esa regla, pero reconoce expresamente al emisor que haya cancelado cargos, restituido fondos o indemnizado perjuicios el derecho a repetir contra las demás entidades que hayan contribuido, por acción u omisión, a la ocurrencia del fraude o a la imposibilidad de prevenirlo.
A su vez, el proyecto amplía las entidades sujetas a los deberes de seguridad establecidos en la Ley N°20.009, incorporando expresamente a operadores subadquirentes, proveedores de servicios de procesamiento de pagos, determinadas sociedades de apoyo al giro, titulares de marcas de tarjetas de pago, entidades que administren u operen sistemas de pago o compensación y participantes del Sistema de Finanzas Abiertas.
Este derecho de repetición agrega una dimensión contractual al régimen de fraudes: la asignación de obligaciones y responsabilidades entre emisores y los demás participantes de la cadena de pagos puede pasar a ser determinante para establecer quién soportará finalmente el costo del fraude. El propio proyecto deja a salvo las acciones que correspondan conforme a los términos y condiciones contractuales que vinculen a estas entidades.
Otros ajustes al procedimiento de restitución
El proyecto contempla además una serie de modificaciones al procedimiento aplicable frente a operaciones desconocidas:
- Amplía de 10 a 15 días hábiles el plazo general para cancelar cargos o restituir fondos y, tratándose de giros en avances en efectivo o cajeros automáticos, de 15 a 20 días hábiles.
- Establece un formato único para la declaración jurada, que será fijado por el Ministerio de Hacienda, y prohíbe al emisor exigir antecedentes adicionales al momento de su suscripción.
- Permite efectuar electrónicamente la denuncia exigida por la ley, reconociendo el respectivo comprobante electrónico como respaldo suficiente.
- Elimina la prohibición que actualmente impide a los emisores ofrecer seguros que cubran riesgos o siniestros que deban asumir conforme a la Ley N°20.009. La modificación reabre así la posibilidad de ofrecer coberturas para este tipo de operaciones, sin alterar las responsabilidades que la ley mantenga a cargo del emisor.
¿Cuándo entrarían en vigencia estas modificaciones?
De aprobarse el proyecto en los términos actualmente propuestos, las modificaciones a la Ley N°20.009 entrarían en vigencia desde su publicación en el Diario Oficial. Las nuevas reglas sobre culpa leve y autenticación reforzada se aplicarían únicamente a operaciones realizadas con posterioridad a dicha publicación. Los reclamos ante el emisor y procedimientos ante los juzgados de policía local iniciados previamente continuarían rigiéndose por la normativa anterior hasta su término.
El proyecto se encuentra actualmente en tramitación ante el Congreso Nacional, por lo que estas disposiciones pueden experimentar modificaciones durante su discusión legislativa.
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15-10-2026 | Bustamante Fabara, Opinión
Por Paulina Zambrano, Directora Legal en Mapfre, Ecuador
Cuando hablamos de seguros, hablamos de una industria altamente regulada, en la que constantemente se emiten normas y resoluciones que obligan a actualizar políticas, procedimientos y conocimientos. Pero cuando una situación se presenta y los manuales no detallan qué hacer exactamente, ¿cómo debemos actuar?
Aquí es donde la cultura de compliance deja de ser solo un concepto corporativo y se convierte en una verdadera herramienta de gestión.
Los seguros son un negocio que se construye alrededor de la confianza, en la cual el cliente paga una prima por una promesa de valor, que en muchos casos (si eres afortunado) solo se podrá comprobar con los años y en los momentos más difíciles, es decir, cuando ocurre un siniestro.
En este contexto, el cumplimiento normativo es indispensable, pero no suficiente. Tan importante como cumplir las normas es preguntarnos si actuamos de forma coherente con los principios y valores que decimos representar. Es precisamente allí donde una cultura sólida, respaldada por valores corporativos y un código de ética, permite tomar decisiones responsables.
Las compañías de seguros, y en general todas las compañías, deben contar con políticas claras, controles efectivos, responsabilidades definidas, mecanismos de prevención y sistemas que permitan identificar y gestionar los riesgos de cumplimiento.
La cultura de compliance surge cuando las personas comprenden el propósito de esos controles, los riesgos que buscan prevenir y la importancia de seguir los procedimientos; este es el verdadero diferenciador. Cuando las personas actúan solo porque “así lo exige la política”, probablemente buscarán cumplir un requisito, pero quien comprende lo que se protege con esa regla estará mejor preparado para tomar decisiones correctas frente a situaciones complejas.
La cultura se prueba no solo cuando la decisión es la correcta, sino que, además, es la evidente. Se prueba cuando existen presiones externas, cuando un cliente importante requiere excepciones al proceso, cuando una operación se debe cerrar rápidamente o cuando el decir “no” puede resultar incómodo. Y esta se construye cuando hacer lo correcto también es una opción viable frente a la presión por hacer lo urgente.
Es precisamente en esos momentos cuando los colaboradores deben sentirse respaldados para levantar la mano, hacer preguntas, advertir de un riesgo o detener un proceso si consideran que algo no está bien.
En seguros, la cultura de compliance no es exclusiva del área legal o de las áreas de control. Está también presente en la suscripción de riesgos, en la selección de proveedores, en la relación con intermediarios y en las gestiones de un siniestro. O también se refleja en situaciones cotidianas como: declarar un conflicto de interés, justificar de manera adecuada una excepción, proteger información confidencial o exigir que todos los proveedores cumplan los controles establecidos.
Tanto en grandes como en pequeñas decisiones, lo importante es tener y aplicar el criterio.
Las normas establecen un marco de actuación, pero ninguna política puede anticipar todas las situaciones. La tecnología evoluciona, aparecen nuevas situaciones, nuevos riesgos, nuevas formas de fraude y nuevas herramientas de inteligencia artificial. Frente a esta realidad, una cultura de compliance madura debe desarrollar algo adicional al conocimiento normativo: capacidad de juicio.
El verdadero valor de compliance no está únicamente en evitar que una organización haga algo incorrecto, sino que la aspiración es ayudar a que el negocio avance de manera sostenible y responsable. Y, en seguros, donde la confianza es parte esencial del negocio, quizá esa sea una de las coberturas más importantes que una organización puede construir: una cultura en la que hacer lo correcto no dependa de quién está mirando.
Paulina Zambrano, Directora Legal en Mapfre, Ecuador
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14-10-2026 | CPB, Opinión
Por Mario Pinatte, Socio Senior en CPB Abogados, Perú
Hace unos días difundimos una encuesta sobre la preparación de las empresas frente al Fenómeno del Niño. Con ella buscamos abrir una reflexión: ¿qué tan preparadas están nuestras organizaciones para proteger a las personas, sostener sus operaciones y cumplir sus obligaciones ante una emergencia?
Esa pregunta exige integrar tres perspectivas: gestión de riesgos, compliance y derecho laboral.
Desde la gestión de riesgos, el primer paso es identificar dónde podría afectarse la operación: instalaciones expuestas, dificultades de acceso, interrupciones de servicios o proveedores críticos. Conocer esas vulnerabilidades permite priorizar medidas, asignar recursos y definir cuándo activar una respuesta.
Desde el ámbito laboral, la preparación debe poner a las personas en el centro. Identificar, evaluar y controlar los riesgos asociados a este fenómeno, tanto en los centros de trabajo como en las actividades de campo, debe traducirse en medidas concretas y conocidas por los trabajadores.
También conviene anticipar decisiones: ¿cómo actuar si un trabajador no puede llegar por el bloqueo de una vía? ¿Qué actividades podrían realizarse a distancia? ¿Quién evaluará si existen condiciones seguras para continuar trabajando? Las respuestas requieren considerar las circunstancias y el marco legal aplicable. Contar con criterios previamente evaluados ayuda a evitar decisiones apresuradas e inconsistentes.
El compliance conecta esos riesgos con las obligaciones de la empresa y los controles necesarios para cumplirlas. Su aporte consiste en establecer responsables, procedimientos de decisión, mecanismos de comunicación y seguimiento. Un protocolo adquiere valor cuando las personas saben aplicarlo y la empresa verifica que funciona.
Esta preparación exige coordinación entre gerencia, operaciones, recursos humanos, seguridad y salud en el trabajo y asesoría legal. Ensayar escenarios —una sede inundada, personal incomunicado o un proveedor esencial que deja de operar— permite detectar vacíos antes de que la emergencia los haga evidentes.
En ese esfuerzo se ubica la encuesta que venimos difundiendo: como un punto de partida para revisar nuestra preparación e identificar aspectos que requieren mayor atención. Responderla puede abrir una conversación dentro de cada empresa; el siguiente paso es traducir esa reflexión en acciones con responsables y plazos.
La mirada debe extenderse también a proveedores y clientes. Nuestra continuidad depende, en parte, de su capacidad para resistir y recuperarse. Coordinar contingencias, establecer canales de comunicación y evaluar apoyos concretos puede ayudar a proteger tanto a la empresa como a quienes forman parte de su cadena de valor.
Este enfoque se vincula con la creación de valor compartido. Michael E. Porter y Mark R. Kramer, en su artículo La creación de valor compartido (Harvard Business Review, 2011), definen este concepto como “las políticas y prácticas operacionales que mejoran la competitividad de una empresa y, simultáneamente, las condiciones económicas y sociales de las comunidades donde opera”.
Desde esa perspectiva, prepararse frente al Fenómeno del Niño puede generar valor compartido cuando las medidas adoptadas fortalecen tanto a la empresa como a su entorno. Por ejemplo, apoyar a pequeños proveedores para que desarrollen planes de contingencia puede proteger sus fuentes de ingreso y, al mismo tiempo, reducir las interrupciones del abastecimiento de la empresa. El valor compartido surge de esa conexión entre un beneficio social concreto y una mejora en la continuidad y competitividad del negocio.
La preparación empresarial se demuestra en las decisiones que adoptamos antes de la emergencia y en la capacidad de actuar coordinadamente cuando esta ocurre.
Los invito a responder y compartir la encuesta. Puede ser el primer paso para identificar una decisión que todavía estamos a tiempo de tomar.
Referencia: Porter, M. E. y Kramer, M. R. (2011). La creación de valor compartido. Harvard Business Review, enero-febrero.
Mario Pinatte, Socio Senior en CPB Abogados, Perú
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08-10-2026 | Miller & Chevalier, Noticias
La directiva refuerza un modelo de fiscalización basado en datos, con mayor coordinación interna, nuevas prioridades sectoriales e incentivos para denunciantes, lo que exige a las empresas revisar la trazabilidad de su información y la eficacia de sus controles preventivos.
El 1 de octubre de 2026, el fiscal general adjunto (AAG, por sus siglas en inglés) Colin M. McDonald emitió una directiva titulada Corporate Enforcement in the Fight Against Fraud (“Enforcement Corporativo para la Lucha contra el Fraude”), para todo el personal de la recientemente creada División Nacional de Enforcement contra el Fraude (División de Fraude) del Departamento de Justicia de los Estados Unidos (DOJ, por sus siglas en inglés). Se trata del pronunciamiento más específico de la División hasta la fecha en materia de aplicación de la ley en el ámbito corporativo y señala un cambio en la velocidad con la que el DOJ está abordando la persecución del fraude corporativo.
El mensaje para las compañías es sencillo: conozcan sus datos. La División de Fraude afirma que está utilizando analítica de datos para generar sus propios indicios e iniciar investigaciones corporativas “a un ritmo acelerado”. Las compañías de todos los sectores deben preguntarse ahora si sus datos podrían enviar una señal al gobierno y atraer un escrutinio innecesario.
Qué está ordenando el DOJ y a qué velocidad
La directiva establece plazos concretos y somete los casos corporativos del DOJ a un control centralizado.
- Inventario en siete días. Dentro de un plazo de siete días (hasta el 8 de octubre de 2026), todos los fiscales de la División de Fraude deberán informar a la Sección de Enforcement Corporativo (CES, por sus siglas en inglés) sobre todas las investigaciones corporativas en curso.
- Cuatro prioridades corporativas.
- Fraude en el sector salud, incluidas las infracciones relacionadas con sustancias controladas y las violaciones de la Ley Federal de Alimentos, Medicamentos y Cosméticos (FDCA, por sus siglas en inglés).
- Fraude en contratación pública y en el ejercicio de funciones gubernamentales .
- Evasión significativa de ingresos.
- Evasión de aranceles, importaciones y trabajo forzado.
- Notificación continua. La CES deberá ser notificada oportunamente de toda nueva investigación corporativa y de cualquier desarrollo significativo en las investigaciones existentes.
- Supervisión centralizada de las resoluciones. La CES asumirá la responsabilidad principal de supervisar el cumplimiento de las resoluciones de casos corporativos. La directiva del AAG McDonald señala que esta medida busca liberar a los fiscales para que puedan perseguir casos adicionales contra personas naturales y compañías.
- Diez factores a los que debe otorgarse “Gran Peso”. Para efectos de las decisiones relacionadas con la formulación de cargos y la resolución de casos, los fiscales de la División de Fraude deberán otorgar “Gran Peso” a diversos factores, incluyendo la participación de la alta dirección; el ocultamiento de conductas a reguladores o auditores; conductas que involucren múltiples distritos federales o múltiples programas financiados con recursos de los contribuyentes; conductas que amenacen la seguridad de los estadounidenses; y daños que afecten a 25 o más víctimas o generen pérdidas iguales o superiores a US$25 millones.
- Programas para denunciantes. Se instruye a la dirección de la División para que diseñe incentivos dirigidos a denunciantes, incluyendo expresamente a aquellos que hayan participado en la conducta indebida.
Un cambio en el tono: ritmo, volumen y proactividad
Las recientes directrices del DOJ en materia corporativa, incluido el memorando de enforcement de mayo de 2025 de la División Criminal y la Política de Enforcement Corporativo y Autorrevelación Voluntaria (CEP, por sus siglas en inglés) adoptada en marzo de 2026, hicieron énfasis en la equidad, la eficiencia y un enforcement más acotado. La Directiva de la División de Fraude mantiene ese enfoque: se compromete a evitar un enforcement excesivamente amplio, proteger a las compañías que cumplen la ley y seguir la CEP.
Lo que cambia es la postura operativa. La directiva llama a un “enfoque agresivo que utilice todas las herramientas”, impone un plazo de siete días para presentar información y establece una sección centralizada cuyo propósito incluye la apertura de más casos. En agosto, la División describió la existencia de una “fuente de información” de casos corporativos. Ahora cuenta con un sistema monitoreado y administrado de manera centralizada, diseñado para ampliar esa fuente de información.
Los factores numéricos también son nuevos. Tres años, tres distritos, múltiples programas, 25 víctimas y US$25 millones se asemejan menos a factores tradicionales para determinar la culpabilidad y más a filtros de datos. Estos factores envían una señal clara de un movimiento agresivo hacia un modelo de enforcement basado en datos.
Las compañías deben anticipar un mayor número de asuntos de enforcement corporativo, una intervención más temprana del DOJ y un escalamiento más rápido desde la persecución penal de personas naturales hasta la consideración de responsabilidad penal corporativa.
Importancia de conocer sus datos
La directiva reafirma que el DOJ tiene acceso a los datos y que la División de Fraude cuenta con un mandato para actuar con base en ellos. En junio de 2026, el DOJ anunció que la División de Fraude recibiría capacidad de procesamiento dentro del Repositorio Integrado de Datos de los Centros de Servicios de Medicare y Medicaid (CMS, por sus siglas en inglés), con el fin de ejecutar herramientas de inteligencia artificial (IA) y analítica directamente sobre datos de Medicare y de otros programas. Acuerdos paralelos permiten traer datos del Departamento de Seguridad Nacional (DHS, por sus siglas en inglés) y de la Comisión Federal de Comercio (FTC, por sus siglas en inglés). La directiva confirma que la División está utilizando esta infraestructura, a través de su Centro Nacional de Detección de Fraude, para generar indicios.
Empresas reguladas por la FDA entran en juego: FDCA entra en el alcance de la división de fraude
La directiva también señala expresamente las infracciones relacionadas con la Administración de Alimentos y Medicamentos (FDA, por sus siglas en inglés) como una prioridad de enforcement corporativo. Esto es relevante debido a dónde ha residido históricamente la persecución penal de las infracciones de la FDCA.
La directiva no transfiere formalmente la jurisdicción sobre la FDCA a la División de Fraude. Sin embargo, sí indica que la División considera que las conductas relacionadas con la FDCA se encuentran dentro del alcance de sus facultades de enforcement corporativo cuando están vinculadas con programas financiados por contribuyentes. Entre los ejemplos se encuentran medicamentos y dispositivos adulterados o con etiquetado incorrecto reembolsados por Medicare o Medicaid; productos no aprobados o preparados mediante formulación magistral; y prácticas promocionales que generan reclamaciones federales.
Para las compañías de ciencias de la vida y tecnología médica, las consecuencias prácticas son significativas:
- Dos componentes del DOJ –la División de Fraude y la Unidad de Salud y Seguridad de la División Criminal–, además de la FDA, podrían tener ahora intereses superpuestos respecto de una misma conducta.
- Las infracciones menores (misdemeanors) de responsabilidad objetiva bajo la FDCA podrían potencialmente combinarse con teorías de fraude.
- El factor de “Gran Peso” aplicable a acciones que amenacen la seguridad de los estadounidenses puede convertir un problema relacionado con la calidad de un producto en un caso corporativo prioritario.
Expansión de la fuerza de ataque: donde los datos se reúnen con los fiscales
Las Fuerzas de Ataque contra Fraude en el Sector Salud están diseñadas para convertir datos de facturación en casos, y el DOJ las está ubicando en importantes centros de actividad de los sectores de salud y ciencias de la vida. En agosto de 2026, la División de Fraude amplió su Fuerza de Ataque del Noreste a Filadelfia, incorporando agentes en el Distrito Este de Pensilvania. Esta expansión siguió al lanzamiento, en abril de 2026, de la Fuerza de Ataque de la Costa Oeste, que abarca Arizona, Nevada y el Norte de California, así como a la expansión de la Fuerza de Ataque de Nueva Inglaterra a Boston en septiembre de 2025.
La actividad reciente del DOJ sugiere que los fiscales están adoptando enfoques cada vez más creativos respecto de dónde presentar los casos. Dado que los delitos de fraude pueden ser perseguidos en cualquier distrito en el que el delito haya comenzado, continuado o concluido (18 U.S.C. § 3237(a)), la competencia territorial no está limitada al lugar donde una compañía tenga su sede principal. Las reclamaciones, pagos, mensajes de texto y otros datos transmitidos a través de un determinado distrito podrían potencialmente servir de fundamento para establecer competencia en dicho distrito.
Incentivos para denunciantes
La directiva señala que sus esfuerzos “pueden verse favorecidos” por personas y compañías que proporcionen información al DOJ, incluso “cuando compartan responsabilidad por la conducta indebida”. Por esta razón, la División busca promover y proteger a los denunciantes. En consecuencia, el AAG McDonald instruye a la dirección de la División para que considere cómo “incentivar a los denunciantes” y ayudar a “descubrir conductas delictivas; fortalecer investigaciones en curso; ayudar a prevenir pérdidas derivadas de fraude; y permitir que el Departamento responda efectivamente tanto a amenazas de fraude criminal latentes como emergentes”.
Fuente: Miller & Chevalier
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30-09-2026 | CPB, Opinión
Por Juan José Ardiles, Gerente Corporativo Legal & Compliance en Farmex, Perú
Durante mucho tiempo, el compliance fue visto principalmente como una función de control. Una herramienta para prevenir riesgos, cumplir normas, ordenar procesos, capacitar equipos y evitar contingencias. Y todo eso sigue siendo cierto.
Pero en la práctica, cuando un sistema de compliance madura y se conecta realmente con la operación, empieza a cumplir también otro rol: ayuda a construir confianza.
- Confianza hacia adentro y hacia afuera.
- Confianza para que la alta dirección tome mejores decisiones.
- Confianza para que los clientes sepan que trabajan con una empresa seria.
- Confianza para que socios estratégicos evalúen a la compañía como un aliado confiable.
- Confianza para que el equipo comercial salga al mercado con mayor respaldo.
En Farmex, esa idea fue tomando forma a partir de una experiencia concreta. El trabajo legal y compliance no vive en abstracto. Se cruza todos los días con ventas, operaciones, clientes, proveedores, auditorías, certificaciones, procesos industriales, calidad, seguridad, sostenibilidad y decisiones comerciales.
De esa experiencia nació una narrativa que internamente llamamos el Círculo de Confianza Farmex.
La idea es simple, pero potente: en un mercado cada vez más exigente, no basta con vender productos o prestar servicios. También hay que demostrar que la empresa cuenta con estándares, procesos, controles, trazabilidad, capacidad de respuesta y una cultura de cumplimiento que funcione en la práctica.
Ahí el compliance deja de ser solo un sistema interno y empieza a convertirse en una verdadera infraestructura de confianza.
La confianza no se declara; se demuestra
En sectores expuestos a estándares internacionales, la confianza no se construye únicamente con buenas intenciones. Se construye con evidencia.
- Con procesos claros.
- Con responsables definidos.
- Con documentación actualizada.
- Con auditorías atendidas.
- Con observaciones gestionadas.
- Con controles trazables.
- Con certificaciones vigentes.
- Con equipos que entienden su rol.
- Con decisiones que pueden explicarse y sustentarse.
En Farmex, esa confianza se ha ido construyendo a partir de cuatro miradas que, juntas, muestran la solidez del sistema:
- las certificaciones y auditorías externas;
- las evaluaciones de clientes;
- las auditorías de representadas y socios estratégicos internacionales;
- los mecanismos internos de control y mejora continua.
Cada una cumple un rol distinto, pero todas tienen algo en común: obligan a la organización a demostrar, con hechos, cómo gestiona sus riesgos y cómo sostiene sus estándares.
Primer círculo: certificaciones que ordenan la gestión
El primer círculo está compuesto por las certificaciones y sistemas de gestión.
Las certificaciones ayudan a ordenar la casa. Permiten que la empresa no dependa solamente de la experiencia de las personas, sino de procesos documentados, responsables, controles, registros, evidencias y mecanismos de mejora continua.
Pero el verdadero valor de una certificación no está en el diploma ni en el certificado. Está en lo que obliga a construir detrás: disciplina, método, trazabilidad y capacidad de revisión.
Las auditorías de certificación cumplen un rol importante porque ayudan a revisar si el sistema funciona, si los procesos están documentados, si los controles se aplican y si las brechas se gestionan.
Este primer círculo es la base, el punto de partida. El valor real aparece cuando esas certificaciones dejan de ser vistas como requisitos formales y se integran a la gestión diaria del negocio.
Segundo círculo: clientes que necesitan confiar en toda su cadena
El segundo círculo es uno de los más relevantes: los clientes.
En el sector agrícola y agroindustrial, muchos clientes no compran únicamente un producto. Compran respaldo. Compran seguridad. Compran trazabilidad. Compran la tranquilidad de saber que su proveedor no va a convertirse en un riesgo para su propia operación.
Esto es especialmente importante cuando hablamos de clientes que forman parte de cadenas agroexportadoras o atienden mercados internacionales. Sus propios clientes —grandes compradores, industrias reguladas o mercados altamente exigentes— les piden estándares de calidad, sostenibilidad, seguridad, cumplimiento y trazabilidad.
En ese contexto, Farmex no solo debe responder por lo que entrega directamente. También debe poder demostrar que sus procesos no generan riesgos innecesarios para la cadena de valor de sus clientes.
Por eso, las evaluaciones y homologaciones de clientes son tan importantes. No son simples revisiones documentales. Son momentos en los que el mercado valida si la empresa puede sostener lo que promete.
Cuando un cliente revisa procesos, certificaciones, sistemas de gestión, controles, registros, seguridad, cumplimiento normativo o capacidad de respuesta, está evaluando algo más profundo que un proveedor: está evaluando confianza.
Y cuando esa evaluación es positiva, el equipo comercial gana una herramienta poderosa. Puede salir al mercado no solo con argumentos de producto, precio o servicio, sino con una historia de respaldo.
Farmex puede decir: “no solo entregamos soluciones para la agricultura; también operamos con estándares que nuestros clientes pueden mostrar y defender frente a sus propios clientes”.
Tercer círculo: socios estratégicos que validan estándares internacionales
El tercer círculo es probablemente uno de los más potentes desde la perspectiva de generación de negocio: las representadas y socios estratégicos internacionales.
Las empresas globales no confían operaciones sensibles a cualquier compañía. Antes de permitir que una empresa local participe en procesos vinculados a sus productos o servicios, revisan estándares de operación, calidad, seguridad, cumplimiento, trazabilidad, instalaciones, procesos, controles y capacidad real de ejecución. Esas auditorías no son menores.
Cuando una empresa internacional audita una planta y valida sus estándares, no solo está revisando documentos. Está evaluando si puede confiar parte de su operación, de su reputación y de su propuesta de valor a un tercero.
Por eso, obtener buenos resultados en auditorías de socios estratégicos tiene un impacto directo en el negocio. Permite que Farmex sea vista como una empresa capaz de operar bajo estándares internacionales. Y, en determinados casos, puede habilitar oportunidades de producción, formulación, servicios o colaboración bajo exigencias globales. Ese es un punto central del Círculo de Confianza.
Porque ahí el compliance deja de ser percibido como un costo o una carga administrativa. Se convierte en una condición habilitante para acceder a negocios de mayor valor.
Una empresa que no puede demostrar procesos, controles, trazabilidad y cultura de cumplimiento difícilmente será considerada para asumir operaciones sensibles de socios globales. En cambio, una empresa que sí puede demostrarlo eleva su estándar, fortalece su reputación y amplía sus oportunidades comerciales.
En otras palabras: el cumplimiento bien gestionado también puede abrir puertas.
Cuarto círculo: control interno y mejora continua
El cuarto círculo está compuesto por los mecanismos internos de control y mejora continua.
Esta mirada es distinta a la de clientes, socios estratégicos o certificadoras. No evalúa a Farmex desde el mercado, sino desde la propia estructura de gestión. Pero su rol es igualmente importante.
Los procesos internos de revisión ayudan a identificar brechas, revisar controles, ordenar responsabilidades, medir avances y asegurar que los riesgos se gestionen de manera consistente. También permiten que las observaciones no queden como hallazgos aislados, sino que se conviertan en planes de acción, mejoras documentadas y procesos más sólidos. El valor no está solo en pasar una auditoría; está en usarla para mejorar.
Cada observación gestionada, cada responsable definido, cada evidencia ordenada y cada proceso corregido contribuyen a que la organización sea más confiable y predecible.
En ese sentido, el control interno fortalece la confianza hacia dentro de la organización. Ayuda a que el sistema no dependa solo de personas comprometidas, sino de procesos que pueden ser revisados, corregidos y sostenidos en el tiempo.
De sistema interno a herramienta comercial
Uno de los aprendizajes más importantes de esta experiencia fue que la confianza no solo debía gestionarse internamente; también debía comunicarse bien.
De poco sirve tener certificaciones, auditorías favorables, controles, procesos, buenas prácticas y estándares robustos si el equipo comercial no puede explicarlos con claridad frente al cliente. Ahí el Círculo de Confianza Farmex dio un paso adicional.
No se trataba de convertir al vendedor en especialista en compliance. Tampoco de llenar una presentación comercial con lenguaje técnico o normativo. Se trataba de darle al equipo comercial una narrativa simple, real y poderosa:
- Farmex no solo vende productos o servicios.
- Farmex ofrece respaldo.
- Farmex ofrece trazabilidad.
- Farmex ofrece estándares validados.
- Farmex ofrece capacidad de respuesta.
- Farmex ofrece confianza.
Ese cambio es muy importante. Porque permite que el equipo comercial salga al mercado con más seguridad. Ya no se trata únicamente de explicar el portafolio o defender condiciones comerciales. También puede mostrar que detrás de Farmex hay una estructura de gestión que ha sido validada por certificadoras, clientes, socios estratégicos y mecanismos internos de control. En la práctica, el Círculo de Confianza se convierte en una vitrina.
Una vitrina que permite mostrar al mercado aquello que muchas veces queda dentro de la organización: el trabajo silencioso de los sistemas de gestión, las auditorías, el compliance, la calidad, la seguridad, la documentación, los controles y la mejora continua.
Cuando compliance habla el lenguaje de ventas
Uno de los grandes desafíos para las áreas legales y de compliance es aprender a traducir su trabajo.
Si compliance solo habla de normas, políticas, riesgos y sanciones, probablemente será visto como una función necesaria, pero distante.
En cambio, cuando logra explicar cómo esos controles ayudan a generar confianza, sostener relaciones comerciales, responder mejor a clientes exigentes, superar auditorías de terceros y abrir oportunidades de negocio, la conversación cambia.
El mensaje deja de ser: “Hay que cumplir porque la norma lo exige”. Y pasa a ser:
“Cumplir bien nos permite competir mejor”. Ese es el salto.
Para lograrlo, el área de compliance debe trabajar cerca del negocio. Debe entender qué necesita el equipo comercial, qué pregunta el cliente, qué exige el socio estratégico, qué observa el auditor y qué espera la alta dirección.
En Farmex, esa traducción se volvió especialmente importante. El Círculo de Confianza permitió ordenar un mensaje que el equipo comercial podía llevar a agroindustrias, distribuidores y otros actores del mercado.
No como una promesa vacía. Sino como una explicación concreta de lo que la empresa ya venía construyendo.
Marketing como amplificador de la confianza
Con el tiempo, esta narrativa empezó a salir del espacio interno y a tomar una identidad propia.
El Círculo de Confianza comenzó a incorporarse en capacitaciones comerciales, materiales de marketing, ferias, seminarios y piezas de comunicación externa.
Esto es relevante porque demuestra que el compliance, cuando se comunica bien, puede dejar de ser un lenguaje interno y convertirse en confianza visible.
Marketing cumple aquí un rol clave. Ayuda a transformar conceptos técnicos en mensajes comprensibles. Ayuda a que el mercado vea, de manera simple, que detrás de Farmex hay estándares, procesos, certificaciones, auditorías, controles y una forma seria de operar.
Pero para que eso funcione, la narrativa debe tener sustancia. No puede ser solo un logo ni una campaña. Tiene que estar respaldada por hechos.
Y ahí está la fortaleza del Círculo de Confianza: no se construye desde el marketing hacia la operación, sino desde la operación hacia el mercado.
- Primero existe el sistema.
- Luego se ordena la evidencia.
- Después se capacita al equipo comercial.
- Finalmente se comunica al mercado.
Ese orden es fundamental.
Compliance como articulador
Detrás de todo esto hay una función que muchas veces no se ve: la capacidad de articular.
Compliance articula áreas, evidencias, procesos, riesgos, auditorías y mensajes frente al cliente. Articula la conversación entre lo técnico, lo legal, lo comercial y lo reputacional.
Ese rol de articulación es especialmente valioso en organizaciones donde los estándares no dependen de una sola área. Calidad, operaciones, legal, seguridad, comercial, recursos humanos, logística, finanzas, marketing y sistemas de gestión tienen algo que aportar a la construcción de confianza.
El compliance efectivo no reemplaza a esas áreas. Las conecta.
- Ayuda a que la información esté ordenada.
- Ayuda a que las responsabilidades estén claras.
- Ayuda a que las evidencias estén disponibles.
- Ayuda a que los riesgos sean visibles.
- Ayuda a que los compromisos se cumplan.
- Ayuda a que el negocio pueda avanzar con mayor tranquilidad.
La confianza también se gestiona
Hablar de confianza puede sonar abstracto. Pero en una empresa la confianza se gestiona con elementos muy concretos.
Se gestiona con procedimientos actualizados, controles aplicados, auditorías atendidas, planes de acción cerrados, equipos capacitados, documentos disponibles, responsabilidades asignadas, riesgos monitoreados y decisiones trazables.
La confianza no se improvisa antes de una auditoría, una visita de cliente o una evaluación de socio estratégico. Se construye todos los días. Esa es una de las principales lecciones del Círculo de Confianza Farmex.
Cuando los clientes, socios estratégicos, certificadoras o auditores revisan la organización, lo que están buscando no es perfección. Están buscando consistencia. Quieren saber si la empresa entiende sus riesgos, si tiene controles, si documenta sus procesos, si corrige sus brechas y si puede responder con seriedad.
Un sistema de compliance maduro no se define por decir que todo está resuelto. Se define por tener la capacidad de identificar oportunidades de mejora y gestionarlas de manera ordenada.
De controlar riesgos a generar oportunidades
El compliance sigue teniendo un rol de control. Eso no debe perderse. Las áreas de compliance deben prevenir, alertar, cuestionar, revisar y poner límites cuando corresponde.
Pero limitar el compliance únicamente a esa función es perder parte de su valor. La experiencia del Círculo de Confianza muestra que, cuando el compliance se integra al negocio, también puede generar oportunidades.
- Puede ayudar a que un cliente compre con mayor seguridad.
- Puede ayudar a que un socio global confíe en la operación.
- Puede ayudar a que una auditoría se convierta en una mejora.
- Puede ayudar a que el equipo comercial tenga mejores argumentos.
- Puede ayudar a que marketing comunique con mayor respaldo.
- Puede ayudar a que la alta dirección tome decisiones más informadas.
- Puede ayudar a que la empresa compita con estándares más altos.
Ese es el cambio de mirada.
El compliance no solo protege valor. También puede crear condiciones para generarlo.
Conclusión: la confianza como ventaja competitiva
El Círculo de Confianza Farmex no es una campaña aislada ni un concepto decorativo. Es una forma de ordenar y comunicar una realidad: Farmex ha venido construyendo capacidades de cumplimiento, gestión, control y trazabilidad que son validadas por distintas miradas exigentes.
- Certificadoras que revisan sistemas.
- Clientes que evalúan riesgos para su cadena.
- Socios estratégicos que exigen estándares internacionales.
- Mecanismos internos que impulsan mejora y control.
- Equipos comerciales que necesitan comunicar confianza.
- Marketing que ayuda a convertir esa confianza en un mensaje visible para el mercado.
Esa combinación es la que da sentido al Círculo de Confianza. No se trata de decir que Farmex cumple. Se trata de demostrar cómo cumple, quién lo valida y por qué eso genera valor. En un mercado competitivo, la confianza también se gestiona. Y cuando se gestiona bien, puede convertirse en una ventaja competitiva.
No como discurso, sino como capacidad demostrable de operar con estándares que otros puedan validar. Ese es el valor de un compliance integrado al negocio: un compliance que no se queda en la política ni en la capacitación; que conversa con operaciones, clientes, socios estratégicos, ventas y marketing; que entiende que la integridad también necesita evidencias; y que ayuda a que la empresa sea más confiable.
En Farmex, el Círculo de Confianza es una forma de contar esa historia desde la práctica. Una historia construida con sistemas, auditorías, certificaciones, procesos, equipos y aprendizajes reales. Pero, sobre todo, una historia que confirma algo simple: en los negocios, la confianza no se improvisa. Se trabaja todos los días.
Juan José Ardiles, Gerente Corporativo Legal & Compliance en Farmex, Perú
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