Los panelistas analizaron el panorama regional e intercambiaron experiencia desde distintas industrias y marcos legales, con especial enfoque en la realidad operativa de las empresas, la identificación de riesgos y la adopción de buenas prácticas.
Responsabilidad de las Personas Jurídicas por Comisión de Delitos en Iberoamérica es el nombre de la primera guía comparada de ComplianceLatam en 2026, una útil herramienta que fue publicada el pasado jueves 26 de marzo y que contó con un webinar de lanzamiento con un panel de destacados expertos de distintas industrias y países.
El evento —al que asistieron profesionales del Derecho y Compliance de toda la región— generó un espacio de análisis del panorama regional, intercambiando experiencia desde distintas industrias y conectando el marco legal con la realidad operativa de las empresas, identificando riesgos, responsabilidades y buenas prácticas.
La conversación fue moderada por Juan Carlos Lombardía, Socio de Bartolomé & Briones (España), y contó con la participación de los destacados panelistas Maria Elena Lapetina, Socia de Miller & Chevalier (Estados Unidos); Federico Maeso, Compliance Officer R&D en Johnson & Johnson (Argentina); Edwin Bustinza, DPO y Compliance Officer en Compañía de Minas Buenaventura (Perú); y Julio Calderón, Chief Compliance Officer en Toyota (Colombia).
Entre los temas tratados en la jornada, destacaron las comparaciones entre los distintos marcos jurídicos de responsabilidad legal para personas jurídicas y sus planes de acciones para garantizar el cumplimiento normativo; la labor de los oficiales de cumplimiento y la adopción de una cultura de compliance por parte de las empresas; el rol de las altas gerencias de las compañías en el cumplimiento normativo y políticas de mitigación de responsabilidad legal; además de la anticipación de riesgos y la colaboración entre las distintas áreas de las empresas para gestionarlos.
“Lo más importante es el enforcement de las leyes de cumplimiento. Aunque hemos visto a través de los últimos 15 años más y más leyes que están surgiendo en Latinoamérica y España, la diferencia real tiene que ver con si se están aplicando y qué podemos aprender de eso”, comentó María Elena Lapetina.
“Llevamos décadas construyendo programas de cumplimiento robustos, sin embargo, tenemos casos en los que empresas reciben millonarias multas por incumplimiento. Entonces, ¿qué está fallando? (…) En el estándar nuevo, ya no solo es suficiente tener un programa de cumplimiento, sino demostrar que este funciona. Y ahí es donde radica la importancia”, sostuvo Edwin Bustinza.
La publicación de la guía comparada y su webinar de lanzamiento —además de otros eventos, como el foro anual, que este año se realizará en Bogotá, Colombia— muestran el compromiso de ComplianceLatam en la generación de espacios colaborativos de formación y actualización, contribuyendo al fortalecimiento de la integridad corporativa, la transparencia y la cultura del cumplimiento en la región.
Por Victor Barajas, Socio, Área Fiscal; Ramón de la Torre, Socio, Área Fiscal; y Gerson Vaca, Socio, Área ESG y Compliance | Basham, Ringe y Correa
La implementación de los Mecanismos Alternativos de Solución de Controversias (MASC) en materia fiscal genera beneficios relevantes desde la óptica de compliance corporativo y gestión integral de riesgos empresariales con independencia del posible impacto en la recaudación fiscal.
En un entorno caracterizado por mayores facultades de fiscalización, incremento del enforcement regulatorio y mayor intercambio de información entre autoridades, las compañías enfrentan riesgos fiscales más complejos, dinámicos y con mayor impacto financiero y reputacional. En este contexto, los MASC pueden ser una herramienta estratégica que permita a las empresas evolucionar de un modelo tradicional de defensa fiscal, reactivo y litigioso, hacia un enfoque preventivo, colaborativo y basado en la gestión de riesgos.
Desde una perspectiva de compliance, los MASC contribuyen a fortalecer la cultura de cumplimiento al incentivar modelos cooperativos entre autoridad y contribuyente, reduciendo la lógica tradicional de confrontación. Esto resulta particularmente relevante para organizaciones que deben demostrar programas de cumplimiento efectivos ante inversionistas, auditores, consejos de administración, autoridades regulatorias y otros stakeholders.
A continuación, se describen algunos de los beneficios más relevantes, con implicaciones prácticas para las empresas:
1. Reducción de contingencias legales y financieras
Uno de los principales beneficios de los MASC es la posibilidad de resolver controversias fiscales en etapas tempranas, reduciendo la duración e incertidumbre asociada a litigios que pueden extenderse durante varios años.
Desde un punto de vista práctico, esto permite:
Disminuir provisiones contables y reservas por contingencias fiscales.
Reducir impactos en estados financieros bajo estándares International Financial Reporting Standards (IFRS) o Generally Accepted Accounting Principles (US GAAP).
Evitar costos financieros asociados a garantías fiscales o embargos.
Concluir juicios fiscales con la posibilidad de disminuir el monto principal de contribuciones en caso de consenso bajo la figura de cosa juzgada e incluso acceder a reducción de multas y recargos.
Mejorar indicadores financieros relevantes para inversionistas y acreedores.
La certidumbre anticipada tiene un efecto directo en la estabilidad financiera de la organización y en su capacidad de planeación estratégica.
2. Fortalecimiento del gobierno corporativo y de los deberes fiduciarios
La gestión adecuada de riesgos fiscales forma parte de las responsabilidades de supervisión de los órganos de administración. La utilización de mecanismos institucionales de solución temprana de conflictos fiscales permite a consejos de administración y comités de auditoría demostrar una gestión diligente y prudente de contingencias fiscales.
En términos prácticos, esto implica:
Evidencia de toma de decisiones informada y documentada.
Reducción del riesgo de cuestionamientos por parte de accionistas, inversionistas y stakeholders.
Mayor alineación con estándares de gobierno corporativo internacionales.
Protección frente a potenciales responsabilidades de administradores.
El manejo proactivo de controversias fiscales puede convertirse en un indicador de madurez en la gestión corporativa.
3. Integración con programas de compliance y gestión de riesgos empresariales (ERM)
Los MASC pueden incorporarse como una herramienta dentro de los modelos de tax compliance, compliance regulatorio y sistemas de gestión de riesgos empresariales (Enterprise Risk Management).
Esto permite a las organizaciones:
Integrar la gestión de controversias dentro de mapas de riesgos corporativos.
Documentar controles y decisiones frente a auditorías internas o externas.
Generar trazabilidad en la gestión de riesgos fiscales.
Coordinar áreas legales, fiscales, financieras y de compliance bajo un mismo enfoque.
Desde la perspectiva operativa, los MASC pueden formar parte de protocolos internos de gestión de auditorías, disputas regulatorias y litigios fiscales en curso.
4. Prevención de riesgos sancionadores, penales y de responsabilidad personal
Las controversias fiscales no resueltas pueden escalar hacia procedimientos que resulten en sanciones, responsabilidades administrativas e incluso riesgos penales en determinados supuestos.
La resolución anticipada mediante mecanismos alternativos puede:
Reducir la probabilidad de escalamiento hacia escenarios de mayor exposición.
Disminuir riesgos para representantes legales y directivos.
Limitar potenciales sanciones económicas.
Evitar investigaciones prolongadas que afecten la operación del negocio.
Este aspecto resulta particularmente relevante en industrias reguladas o con alta exposición fiscal.
5. Impacto positivo en evaluaciones ESG y reputacionales
La gestión responsable de obligaciones fiscales se ha convertido en un componente relevante de los análisis ESG (Environmental, Social & Governance), especialmente en el pilar de gobernanza.
La adopción de mecanismos colaborativos con autoridades puede interpretarse como:
Evidencia de cultura de cumplimiento.
Práctica de transparencia corporativa.
Gestión ética de obligaciones tributarias.
Reducción de riesgos reputacionales.
Para empresas multinacionales o que acceden a financiamiento internacional, la gestión de riesgos fiscales es un factor cada vez más relevante en evaluaciones de sostenibilidad.
6. Certidumbre jurídica para inversión, financiamiento y transacciones corporativas
Las contingencias fiscales representan uno de los principales factores de riesgo en decisiones de inversión y operaciones corporativas, particularmente en fusiones y adquisiciones.
La utilización de MASC puede generar beneficios prácticos como:
Desbloqueo de transacciones detenidas por riesgos fiscales.
Reducción de ajustes de precio (purchase price adjustments).
Procesos de remediación previo al cierre de operaciones más dinámicos y de resolución más rápida.
Disminución de montos en escrow o indemnizaciones.
Mayor claridad en procesos de due diligence.
La certidumbre fiscal puede traducirse directamente en creación de valor económico.
7. Eficiencia operativa y reducción de costos de cumplimiento
Los litigios prolongados implican costos legales, administrativos y financieros significativos, además de consumo de recursos internos.
La resolución temprana puede permitir:
Reducción de honorarios legales a largo plazo.
Reducción de pago de garantías durante la duración de juicios.
Menor dedicación de recursos internos.
Menor impacto operativo en equipos financieros y fiscales.
Mayor enfoque en actividades estratégicas del negocio.
Desde la perspectiva de eficiencia organizacional, los MASC pueden contribuir a una gestión más racional de recursos.
8. Fortalecimiento de la cultura de cumplimiento y relación con autoridades
Los mecanismos alternativos promueven una interacción más institucional y estructurada entre contribuyentes y autoridades fiscales.
Esto puede generar:
Mayor confianza institucional.
Mejor entendimiento de criterios regulatorios.
Prevención de controversias futuras.
Aprendizaje organizacional en materia de cumplimiento.
La experiencia demuestra que los modelos cooperativos suelen generar mejores resultados a largo plazo que los esquemas exclusivamente litigiosos.
Reflexión final
En este contexto, los MASC no solo representan una innovación procesal dentro del sistema de justicia administrativa, sino también una herramienta estratégica que puede fortalecer los programas de cumplimiento corporativo, mejorar la gestión integral de riesgos y generar valor empresarial mediante mayor certidumbre jurídica.
Su adecuada utilización puede convertirse en un elemento diferenciador de madurez en compliance fiscal, gobierno corporativo y gestión de riesgos empresariales en México, particularmente en un entorno de creciente complejidad regulatoria y mayor escrutinio por parte de autoridades e inversionistas.
Victor Barajas, Socio, Área Fiscal; Ramón de la Torre, Socio, Área Fiscal; y Gerson Vaca, Socio, Área ESG y Compliance | Basham, Ringe y Correa
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La directiva incorpora requisitos de experiencia comprobable para el cargo y un plazo de adecuación de 180 días, entre otras medidas.
La Autoridad Nacional de Protección de Datos Personales (ANPD) de Perú publicó un documento de preguntas y respuestas que precisa cómo debe aplicarse la directiva sobre designación, desempeño y funciones del Oficial de Datos Personales (ODP).
Si una compañía o grupo empresarial está evaluando incorporar este rol, estas son las cinco claves prácticas que debe considerar:
Designación formal y comunicación a la ANPD
La designación debe quedar registrada en un acto formal del máximo organismo de administración de la empresa —mediante un acta, acuerdo, resolución u otro documento equivalente— y comunicarse a la ANPD a través de la mesa de partes virtual, con los datos mínimos del ODP, como su identidad, rol o cargo, y contactos.
Transparencia obligatoria
Además de informarlo a la ANPD, la empresa debe hacer público —como mínimo— el nombre completo del ODP y un correo electrónico en —por ejemplo— la política de privacidad de la compañía o algún documento similar.
El ODP se compromete con el deber de seguridad y está sujeto a sanciones
No basta con nombrar a alguien. Si la falta de idoneidad del OPD se traduce en medidas de seguridad inexistentes o ineficaces, la ANPD podría evaluarlo como un incumplimiento del deber/principio de seguridad y aplicar sanciones.
Requisitos concurrentes para el perfil
Las exigencias son claras: quien asuma el cargo debe tener conocimientos especializados y experiencia práctica en protección de datos personales. La formación puede acreditarse a través de docencia, investigación académica, capacitación formal, entre otras.
Adecuación progresiva de 180 días
Si el ODP no calza perfecto con el perfil al momento de asumir, la designación no se anula automáticamente. En cambio, la directiva de la empresa contempla una lógica de adecuación progresiva en un plazo general de 180 días, interpretado de maneras amplias para sujetos obligados.
Puedes descargar el folleto de preguntas y respuestas sobre la directiva que establece disposiciones para la designación, desempeño y funciones del Oficial de Datos Personales en el siguiente enlace.
Si deseas más información, comunícate con nosotros a contacto@compliancelatam.legal.
Por Arantxa Rodríguez Lecona, Asociada; y Gerson Vaca Avendaño, Socio | Basham, Ringe y Correa
En el contexto contemporáneo, caracterizado por el crecimiento acelerado y la globalización, el Derecho ha impulsado nuevas regulaciones con la tarea de adaptarse a la nueva responsabilidad empresarial. En 1987 la Comisión Mundial sobre el Medio Ambiente y el Desarrollo de las Naciones Unidas publicó el Informe de Brundtland, que sentó las bases de la sostenibilidad en el Derecho. Esto representa los factores Ambiental, Social y de Gobernanza (ASG) reflejados en una variedad de políticas y directrices del derecho internacional que, si bien enfrentan actualmente diversos retos en el ámbito político, son principios que siguen vigentes al buscar la detección y mitigación de riesgos de las empresas.
De acuerdo con la experta en Derecho Internacional, Nataliia Netsevych, ASG es “un conjunto de criterios para el comportamiento de una empresa” que son utilizados “conscientemente por inversionistas” para la toma de decisiones. En consecuencia, se han transformado en factores no financieros necesarios para evaluar el crecimiento corporativo a largo plazo. El Derecho, en su rama corporativa, ha creado métricas y regulaciones para traducir jurídicamente estos objetivos de responsabilidad empresarial. Estas transformaciones han promovido una forma de estandarización normativa para empresas que operan a nivel mundial.
El criterio Social de ASG juega un rol en el mundo corporativo, sobre todo cuando se trata de cumplimiento laboral, derechos humanos, cadena de suministro y la relación entre la empresa y la comunidad donde se desarrolla (stakeholders). En este sentido, han cobrado relevancia principios como el de “No causar un daño significativo” (Do Not Significantly Harm, DNSH) y el de “Contribución sustancial” (Substantial Contribution), los cuales buscan orientar el cumplimiento legal hacia objetivos de impacto positivo.
Sin embargo, no puede dejarse de lado que esta pretendida universalización de estos principios enfrenta una importante barrera estructural para su implementación de manera local: las buenas costumbres. Siguiendo a Pasapera Mora, estas no pueden ser listadas por un legislador o ser definidas de manera estricta. Si acaso, uno puede partir de conceptualizarlas como el “núcleo de concepciones básicas y fundamentales sobre lo bueno y lo malo en una sociedad, y tienen por objeto la coexistencia pacífica entre sus miembros”¹ . Surge entonces una cuestión central: ¿puede el criterio Social de las regulaciones ASG redefinir lo que entendemos por buenas costumbres, a pesar de tener un carácter cambiante según la región y época? Si bien el criterio Social de los estándares ASG representa una pauta contemporánea para redefinir el concepto jurídico de las buenas costumbres, el carácter inherentemente variable de estas últimas, por sus componentes temporales y geográficos, limita su capacidad de adaptación a dichos estándares.
Es importante considerar el componente temporal como la primera limitante para la redefinición en cuestión. Lo que en determinados contextos históricos fue social y jurídicamente aceptable, hoy en día puede entrar en conflicto con las exigencias de un mundo legal que pide la consideración ambiental, social y de gobernanza. Las normas teocráticas de ciertos países, en especial con la inclusión de las mujeres en el mundo laboral, ilustran esta disonancia. Aunque hoy en día en buena parte de los países regidos por principios religiosos han dejado de lado la mayoría de las creencias predominantes que regían su sociedad hace no más de algunas décadas, es cierto que estas leyes reformadas poseen lagunas, tales como la ausencia de regulaciones sobre la igualdad salarial.
Si bien el criterio Social pide a las empresas asegurar estos factores para una buena responsabilidad corporativa, es claro ver que los cambios de una época a otra no se ven reflejados con tanta facilidad en un orden normativo. Por ende, esto evidencia que la capacidad del Derecho para incorporar criterios sociales globales está condicionada por su evolución histórica, lo cual obstaculiza una redefinición plena del concepto de buenas costumbres.
En cuanto al componente geográfico de las buenas costumbres, el punto clave está en identificar lo que está normativamente permitido en diversas regiones del mundo. El criterio Social de ASG lo ejemplifica claramente cuando nos enfrentamos a prácticas arraigadas en ciertas regiones, como aquellas dinámicas familiares o generacionales que no siempre están contempladas por marcos regulatorios formales. El trabajo infantil en ciertas regiones en África demuestra esta situación. Se estima que 72,1 millones de niños africanos trabajan, donde aproximadamente más del 40% laboran en condiciones de riesgo. Sin embargo, en esta región del mundo el trabajo infantil es socialmente aceptable y diversos órdenes normativos poseen regulaciones laxas al respecto.
Legalmente y en el mundo corporativo, el trabajo infantil es una preocupación constante. Con el fin de respetar derechos humanos y de la niñez, una empresa se encuentra, bajo el Convenio 138 de la Organización Internacional del Trabajo, obligada a no trabajar con personas menores de 14 años. En consecuencia, una “buena costumbre” como esta, que es tomada como una labor familiar, puede no encajar con el criterio moderno Social que contempla una empresa al cumplir con requisitos humanitarios.
Es claro ver que este carácter variable que las buenas costumbres posee es sin duda una limitante para redefinir el concepto a partir del criterio Social de ASG. Si bien no hay —ni habrá— una definición concreta para las buenas costumbres, este criterio de los estándares ASG puede constituir un punto de partida ideal para la construcción de un marco jurídico abstracto en la relación entre las buenas costumbres y el derecho corporativo. Sin embargo, dicho marco deberá dibujarse con extrema cautela, para evitar transgredir límites éticos y culturales propios de cada contexto social.
¹ Noveno Tribunal Colegiado en Materia Administrativa del Primer Circuito. Décima Época. Tesis Aislada. Registro: 2011728
Referencias
Becchetti, L., Bobbio, E., Prizia, F., & Semplici, L. (2022). Going Deeper into the S of ESG: A Relational Approach to the Definition of Social Responsibility. Sustainability, 14(15), 9668. https://doi.org/10.3390/su14159668
Netsevych, N. (2024). CSR (corporate social responsibility) and ESG (environmental social governance) in company law [Tesis de máster]. Vilnius University. https://epublications.vu.lt/object/elaba:191366136/
Pasapera Mora, A. (2023). Obligaciones. (2a edición). Editorial Porrúa.
Tras ocho años de tramitación, el Congreso despachó la ley que impone severas obligaciones de reporte y nuevos delitos corporativos ante el próximo cambio de gobierno en Chile.
La nueva Ley de Inteligencia en Chile no solo redefine el Sistema de Inteligencia del Estado, sino que introduce nuevas obligaciones para las empresas y aumenta los riesgos de responsabilidad penal corporativa.
El Congreso chileno cerró el pasado miércoles 28 de enero casi ocho años de tramitación legislativa al aprobar el proyecto de ley que moderniza el Sistema de Inteligencia del Estado. La iniciativa, impulsada durante el segundo gobierno de Sebastián Piñera y convertida hoy en uno de los últimos avances en materia de seguridad de la administración de Gabriel Boric, establece un nuevo diseño institucional que deberá ser puesto en marcha por el presidente electo José Antonio Kast tras asumir el cargo el próximo 11 de marzo.
Más allá de los cambios orientados a enfrentar el crimen organizado, la nueva Ley de Inteligencia, aprobada por la Cámara de Diputadas y Diputados con 107 votos a favor y tres abstenciones, no solo reestructura la seguridad nacional, también impone nuevas obligaciones al sector privado. Yoab Bitran, director del Grupo Compliance de Albagli Zaliasnik (az), advierte que la incorporación de nuevas figuras penales, como el espionaje político y la exigencia de entregar información conforme a procedimientos especiales, incrementan los riesgos de responsabilidad penal de las personas jurídicas. El abogado explica que esto obligará a las empresas a revisar y ajustar sus modelos de cumplimiento antes de que la ley entre en vigor.
Obstrucción y responsabilidad penal corporativa bajo la nueva Ley de Inteligencia
Uno de los aspectos más sensibles para el gobierno corporativo es la obligatoriedad de cooperar con los requerimientos de información bajo los nuevos procedimientos regulares que estipula la ley. La negativa o el retraso en la entrega de antecedentes no será una falta administrativa menor.
El vocero de Albagli Zaliasnik menciona que la normativa contempla castigos frente a la negativa o el entorpecimiento en la ejecución de las medidas. El experto señala que estas conductas pueden derivar en sanciones para las personas jurídicas, alineándose con los términos de responsabilidad penal corporativa vigentes en el país.
“En la práctica, esto configura un marco sancionatorio más exigente, que refuerza la necesidad de contar con modelos de cumplimiento que no solo existan en el papel, sino que funcionen de manera efectiva en la operación diaria”, explica Bitran.
Para el especialista, el compliance y los Modelos de Prevención de Delitos no pueden entenderse como un conjunto estático de reglas o documentos, sino como sistemas vivos que requieren actualización permanente ante cambios regulatorios de esta envergadura.
“Uno de los principales desafíos que plantea la Ley de Inteligencia del Estado se relaciona con la forma en que las empresas gestionan la entrega de información a la autoridad. Será necesario identificar con claridad en qué actividades o procesos puede producirse dicha entrega y revisar críticamente si los protocolos existentes resultan suficientes. En muchos casos, más que crear procedimientos desde cero, el foco debería estar en ordenar, reforzar y profesionalizar los mecanismos ya disponibles”, afirma.
Espionaje político: riesgos penales para consultoras y asesorías estratégicas
El abogado sostiene que la ley introduce y tipifica el delito de espionaje político, una figura que podría impactar directamente a firmas de consultoría, investigación privada o asesoría estratégica que manejan datos sensibles. El texto sanciona el uso indebido del Sistema de Inteligencia del Estado y protege el secreto de la información.
Según el análisis de Bitran, el riesgo se materializa especialmente ante el manejo de datos provenientes de entidades públicas, organismos colaboradores del sistema o entidades privadas requeridas por la autoridad.
“La divulgación o el uso de esta información en el marco de una asesoría estratégica no solo vulneraría los deberes de confidencialidad, sino que podría configurar el delito de espionaje político”, afirma.
Esta infracción, resalta el especialista, no solo vulneraría los deberes de confidencialidad, sino que expone a las firmas a graves sanciones penales y reputacionales, convirtiendo cualquier manejo no autorizado de inteligencia estatal en un delito con penas de presidio e inhabilitación.
Coordinación con la futura Ley de Protección de Datos en Chile
Como ocurre con toda nueva regulación, su entrada en vigor supone desafíos relevantes para el sector privado. En este contexto, muchas empresas ya han comenzado a reforzar sus prácticas en materia de seguridad, alineando sus sistemas de cumplimiento con las obligaciones y principios de la Ley de Protección de Datos Personales, prevista para diciembre de este año. Para el experto, esta simultaneidad legislativa exige a las empresas elevar sus estándares de gobernanza de la información, especialmente aquellas que tratan datos sensibles o estratégicos.
Bitran destaca que las organizaciones deberán enfrentar exigencias crecientes en materia de resguardo, trazabilidad y control. Sin embargo, aclara que el desafío no radica solo en diseñar procesos desde cero, dado que ya existen obligaciones de entrega de información a organismos públicos.
“El desafío no consiste tanto en diseñar procesos completamente nuevos, sino en fortalecer y perfeccionar los mecanismos existentes de preparación, validación y entrega de información, asignando recursos adecuados, tanto humanos como financieros, que permitan dar respuesta oportuna y conforme a Derecho a los requerimientos de la autoridad”, detalla.
Nuevas obligaciones de entrega de información para empresas en Chile
La ley tiene por objeto contribuir a la planificación de acciones para enfrentar amenazas a la seguridad de la Nación. El núcleo del sistema lo integran la Agencia Nacional de Inteligencia (ANI), la Dirección de Inteligencia de la Defensa del Estado Mayor Conjunto (EMCO) y las Direcciones de Inteligencia de las Fuerzas Armadas (ejército, armada y fuerza aérea) y de Orden, y las Jefaturas de Inteligencia de las Fuerzas de Orden y Seguridad Pública (carabineros y PDI).
Como novedad, la ley incluye como organismos colaboradores a la Agencia Nacional de Ciberseguridad, Gendarmería, la Unidad de Análisis Financiero (UAF), el Servicio Nacional de Aduanas y el Servicio de Impuestos Internos (SII), Aduanas y la nueva Agencia Nacional de Ciberseguridad.
Esto multiplica los puntos de contacto entre el Estado y la empresa privada. Bitran recomienda a las compañías identificar con claridad en qué actividades puede producirse la entrega de información, ya que el desafío consiste en fortalecer y perfeccionar los mecanismos existentes de preparación, validación y entrega de información.
Mientras que el control externo recaerá en la Contraloría General de la República, los tribunales de justicia y la Cámara de Diputadas y Diputados, operando bajo estricta reserva. Además, se establece la autorización de un ministro de la Corte Suprema para procedimientos especiales de obtención de información, garantizando la supervisión judicial en las operaciones intrusivas.
Sin embargo, más allá de los controles institucionales, Bitran advierte que la última línea de defensa es interna. Aspectos críticos como la confidencialidad, la integridad y el control de accesos suelen tensionarse cuando existen plazos acotados o múltiples actores involucrados.
“Por ello, la capacitación permanente de los equipos que pueden verse expuestos a solicitudes de información por parte de la autoridad resulta clave, no solo para mitigar riesgos legales, sino también para asegurar respuestas consistentes con los estándares regulatorios y de compliance vigentes” concluye el experto.
Qué deben hacer las empresas antes de la entrada en vigor
Revisar y ajustar sus modelos de cumplimiento, ante el incremento de los riesgos de responsabilidad penal de las personas jurídicas derivados de la nueva normativa.
Evaluar los protocolos existentes de entrega de información a la autoridad, identificando en qué actividades o procesos puede producirse dicha entrega.
Fortalecer y profesionalizar los mecanismos internos de preparación, validación y entrega de información, más que crear procedimientos completamente nuevos.
Prevenir conductas de negativa o entorpecimiento en la entrega de antecedentes, ya que pueden derivar en sanciones para las personas jurídicas.
Revisar el manejo de información sensible, especialmente aquella proveniente de entidades públicas, organismos colaboradores del sistema o entidades privadas requeridas por la autoridad.
Elevar los estándares de gobernanza de la información, considerando la simultaneidad con la futura Ley de Protección de Datos Personales.
Capacitar de manera permanente a los equipos expuestos a solicitudes de información, para asegurar respuestas oportunas y conformes a Derecho.
En un contexto regional marcado por mayores exigencias regulatorias, escrutinio público y la necesidad de integrar el cumplimiento como parte del negocio, el rol de las gerencias legales ha evolucionado de manera significativa. Hoy, la función legal no solo gestiona riesgos, sino que acompaña decisiones estratégicas, lidera procesos de transformación cultural y contribuye a la sostenibilidad de las organizaciones.
En esta entrevista conversamos con el General Counsel Chile y LATAM de Sodexo, Jorge Gavilán, quien cuenta con más de 15 años de trayectoria en la compañía y una amplia experiencia en la gestión legal de una multinacional presente en sectores altamente regulados. Desde su mirada regional, aborda la evolución del rol legal, los desafíos del compliance, el liderazgo de equipos y las principales tendencias que marcarán la agenda jurídica y empresarial en América Latina.
Sodexo es una compañía donde la operación diaria es el corazón del negocio. ¿Cómo se adapta la función legal a una organización intensiva en personas, servicios y presencia en terreno?
La única manera en la que la función legal es realmente efectiva en una organización como Sodexo es estando cerca de la operación. Nuestro negocio es profundamente humano: miles de personas trabajando cada día en terreno, en hospitales, faenas mineras, plantas industriales, oficinas corporativas y una enorme diversidad de entornos. Esa realidad no se puede comprender —ni apoyar— desde la distancia.
La clave ha sido adaptar el rol legal a la dinámica operativa y no al revés. Eso implica ser ágiles, prácticos y capaces de entregar soluciones que funcionen en contextos muy distintos. Las respuestas legales deben ser claras y aplicables a la realidad del sitio, considerando los desafíos operativos, los riesgos y, sobre todo, a las personas.
Otro aspecto fundamental es la presencia en terreno. No es un concepto simbólico: hay que estar ahí. He visitado operaciones en Chile, Perú, Colombia y México, desde hospitales hasta sitios mineros, precisamente para entender de primera mano cómo se vive el negocio, qué preocupa a los equipos y cómo podemos apoyar mejor. Esa cercanía permite que el área legal deje de ser vista como un ente abstracto y pase a ser un socio que entiende la operación y la realidad diaria.
Creo que el rol legal debe ser proactivo y anticipatorio. Con equipos tan numerosos y operaciones tan distintas, reaccionar tarde puede generar impactos importantes. Por eso es clave trabajar de la mano con las operaciones y las áreas funcionales para anticipar escenarios, diseñar soluciones simples y apoyar decisiones que permitan que la operación fluya de manera segura y alineada con nuestros valores.
En sectores como minería y energía, donde Sodexo opera dentro de instalaciones críticas de terceros, ¿cómo se gestiona la responsabilidad legal sin perder foco operativo?
Operar en sectores como minería y energía implica hacerlo dentro de instalaciones altamente reguladas, con estándares de seguridad muy estrictos y en entornos donde cualquier desvío puede generar impactos relevantes. En ese contexto, la responsabilidad legal debe gestionarse de manera muy rigurosa, pero sin convertirse en un freno para la operación. Ese equilibrio es clave.
Debemos tener un permanente alineamiento con los protocolos del cliente. En minería y energía, los clientes tienen estándares propios, muchas veces con estándares más altos que la ley. Para que la operación fluya, Sodexo debe integrarse a esos protocolos, entenderlos a profundidad y asegurar que nuestros equipos los apliquen en terreno. No se trata solo de cumplir, se trata de compatibilizar culturas operativas distintas y trabajar como un solo equipo.
Otro punto fundamental es la formación continua de nuestros colaboradores. En estos sectores, la seguridad y el cumplimiento no son conceptos, son prácticas diarias. Nuestros equipos deben estar capacitados en normativas laborales, ambientales, de seguridad operacional y en requisitos específicos del cliente. Esa preparación reduce riesgos y da confianza a la operación.
Además, la función legal debe estar muy cerca de la operación, no como un actor distante, sino como un socio que acompaña decisiones, anticipa riesgos y adapta lineamientos a la realidad del sitio. Las soluciones legales deben ser prácticas y aplicables, porque cada mina, planta o faena tiene dinámicas propias que debemos respetar.
La gestión legal también exige coordinación transversal. En instalaciones críticas, el área legal trabaja de la mano con HSEQ (Salud, Seguridad, Medioambiente y Calidad), recursos humanos, operaciones. Es un modelo colaborativo donde la prevención se construye entre todos, no solo desde una disciplina.
En organizaciones multinacionales el área legal suele ser vista como control. ¿Cómo se transforma en un socio estratégico del negocio?
Creo que el primer paso es cambiar la percepción de que el área legal está ahí solo para detener o aprobar cosas. En mi experiencia, cuando el equipo legal se involucra tempranamente en los proyectos y entiende las dinámicas de la organización y del negocio, deja de ser un filtro y se convierte en un habilitador.
Ser un socio estratégico implica comprender profundamente el modelo operativo, los clientes, los proveedores, los riesgos reales y las oportunidades. No basta con conocer la ley; hay que conocer el negocio, su contexto y sus prioridades. Cuando uno entiende eso, puede anticipar escenarios, proponer alternativas y acompañar a los equipos en la toma de decisiones, en lugar de reaccionar cuando el problema ya está planteado.
Otro elemento clave es la comunicación. Un área legal efectiva debe ser capaz de traducir temas complejos en mensajes simples, accionables y alineados con los objetivos de la compañía. Esa habilidad genera confianza, credibilidad e influencia.
También es imperativo que el equipo legal esté en terreno y en contacto permanente con los distintos stakeholders. La cercanía con la operación y con los equipos permite entender de primera mano los desafíos reales y ofrecer soluciones prácticas y ajustadas a la realidad del negocio.
¿Cómo se logra que la cultura de cumplimiento baje a la operación diaria y no se quede solo en políticas o manuales?
El gran desafío en materia de cumplimiento es justamente eso: lograr que deje de percibirse como un conjunto de documentos y se transforme en una conducta cotidiana dentro de la organización. Y eso no se consigue solo con políticas; se construye con cultura, liderazgo y, sobre todo, con ejemplo.
Las políticas y manuales tienen que ser claros, comprensibles y aplicables a la realidad del negocio. Si un documento es tan técnico que no se puede aterrizar al día a día, entonces pierde su propósito. El cumplimiento debe ser una herramienta que facilite la operación, no un obstáculo.
La implementación y el entrenamiento también son fundamentales. No basta con una capacitación inicial. El cumplimiento se refuerza con conversaciones, talleres, casos reales y una presencia constante en terreno. Cuando los equipos entienden el porqué detrás de las reglas —y no solo el “qué”— el nivel de compromiso cambia por completo.
En mi experiencia, me ha tocado recorrer Chile y varios países de Latinoamérica justamente para generar esos espacios de diálogo con el negocio. He visitado sitios mineros en Chile y México, así como hospitales y operaciones corporativas en Chile, Perú y Colombia. En cada uno de esos encuentros he podido conversar directamente con nuestros trabajadores, clientes y proveedores sobre la importancia de construir una cultura de cumplimiento sólida y compartida.
Esas instancias marcan la diferencia porque conectan la teoría con la realidad y refuerzan la idea de que el cumplimiento no es responsabilidad de un área, sino que es responsabilidad de todos.
¿Qué tan involucrada debe estar la alta dirección en materias legales y de compliance para que el sistema sea efectivo?
El grado de involucramiento de la alta dirección es determinante. Un sistema legal y de compliancesolo funciona cuando la primera línea de liderazgo lo reconoce como un componente esencial de la estrategia del negocio.
La participación de la alta dirección es clave en varios niveles. En primer lugar, en la definición del tono y las expectativas. La claridad en los mensajes que transmiten —tanto en sus discursos como en sus decisiones— marca la diferencia entre una organización que cumple porque debe y una que cumple porque cree en ello. Esto se refleja claramente en Sodexo: no solo a nivel país o regional, sino también a nivel global. La compañía ha establecido el cumplimiento como un eje central, lo que se traduce en recursos dedicados, programas globales de implementación y un seguimiento permanente.
Otro ámbito decisivo es la toma de decisiones estratégicas. Los temas legales y de compliance tienen un impacto directo en los riesgos, la reputación, la continuidad operacional y la relación con clientes y stakeholders. Cuando la dirección incorpora estas variables desde el inicio, no solo se previenen problemas, sino que se facilita la toma de decisiones más sostenibles y alineadas con el propósito de la organización.
La alta dirección no solo debe estar informada, sino que debe estar profundamente comprometida y participar activamente. Cuando eso ocurre, el sistema legal y de compliance no solo es efectivo, sino que se convierte en una verdadera ventaja competitiva para la compañía.
Trayectoria y experiencia a nivel regional
Has desarrollado gran parte de tu carrera en Sodexo. ¿Qué te ha permitido permanecer, crecer y reinventarte dentro de una misma organización durante más de 15 años?
Sodexo es una compañía multinacional líder en el mercado de servicios, tanto en Chile como a nivel global. En Latinoamérica estamos presentes en Chile, Perú, Colombia, Panamá, Costa Rica y México, con más de 40 mil colaboradores y operaciones en todos los segmentos de negocio.
Cuando ingresé en 2010, tuve la oportunidad de participar en la creación del equipo legal en Chile, un proyecto que me marcó profundamente porque me permitió construir algo desde cero. Luego, con el transcurso de los años, he ido creciendo, ocupando hoy día la posición de General Counsel de Chile & LATAM, liderando a un equipo de más de 20 abogados.
Lo que me ha mantenido en Sodexo durante tanto tiempo es, sin duda, la posibilidad constante de asumir nuevos desafíos. La empresa está en permanente transformación y eso exige adaptarse, aprender y liderar en contextos cambiantes. Cada etapa me ha presentado escenarios distintos, complejidades nuevas y la oportunidad de formar y desarrollar equipos sólidos.
Creo que esa combinación —desafíos permanentes, propósito claro y un entorno donde el crecimiento profesional es real— ha sido clave para mi permanencia y mi capacidad de reinventarme dentro de la organización.
¿Cómo cambió tu mirada del negocio cuando pasaste de un rol legal local a uno con responsabilidad regional?
El paso de un rol local a una responsabilidad regional me generó la necesidad de comprender el negocio, sus riesgos y sus culturas desde una mirada mucho más amplia. Cuando uno trabaja a nivel país, la atención suele estar puesta en la operación local, en su regulación, en sus clientes y en sus particularidades. Pero al asumir un rol regional, el panorama cambia de inmediato: cada país tiene su propia realidad, su cultura, su velocidad y su marco legal.
Este cambio me obligó a desarrollar una visión mucho más transversal y estratégica. En un rol regional no se trata solo de evaluar y resolver temas legales; es entender cómo una decisión en un país puede impactar a otro, cómo estandarizar procesos sin perder la flexibilidad necesaria, cómo generar estándares comunes respetando las diferencias locales y, sobre todo, cómo apoyar al negocio desde una perspectiva verdaderamente estratégica y no únicamente técnica.
Otra transformación importante fue dimensionar el valor del trabajo colaborativo. En un rol regional no puedes operar de manera aislada. Necesitas construir redes, generar confianza y alinear prioridades entre países que están en etapas distintas de madurez y desarrollo. Esa dinámica te exige liderar desde la flexibilidad, la escucha activa y la coordinación permanente.
En resumen, el cambio de lo local a lo regional no solo amplió mi visión del negocio, sino que también fortaleció mis capacidades de liderazgo, adaptación y gestión estratégica en un entorno mucho más complejo y desafiante.
¿Cómo se equilibra la necesidad de estandarizar contratos y políticas a nivel regional con las exigencias particulares de cada cliente y país?
Este es uno de los mayores desafíos en una organización regional: encontrar el equilibrio entre tener un marco común que dé coherencia y orden, y al mismo tiempo respetar las particularidades legales, culturales y operativas de cada país.
Lo primero es entender que la estandarización no significa rigidez, sino consistencia. A nivel regional necesitamos lineamientos, modelos contractuales y políticas que aseguren un mismo nivel de cumplimiento, integridad y calidad en todos los países. Esa base común nos permite ser más eficientes, reducir riesgos y ofrecer una propuesta de valor uniforme.
Un componente clave es el trabajo colaborativo. Ninguna política regional funciona si no es construida con la visión de los equipos locales. Ellos conocen mejor que nadie las necesidades del mercado, los riesgos específicos y las expectativas de los clientes. Incorporar esa mirada no solo mejora la calidad del modelo, sino que permite que la implementación sea más fluida.
El equilibrio se logra con criterios claros: qué clausulado es intransable por razones de cumplimiento o riesgo, qué elementos son flexibles y qué partes pueden ajustarse según el tipo de situación.
Liderar equipos legales en distintos países implica gestionar talento, presión y diversidad. ¿Qué habilidades se vuelven clave en ese liderazgo?
Liderar equipos legales en varios países es un desafío muy enriquecedor, pero también muy exigente. Implica coordinar culturas, marcos regulatorios, ritmos de trabajo y expectativas muy distintas.
Hay ciertas habilidades que se vuelven absolutamente esenciales. Cuando lideras equipos en distintos países, lo más importante es entender sus realidades. Cada mercado tiene su propia dinámica y sus propios dolores. No existe un liderazgo regional que funcione sin una comprensión profunda de lo local. También la capacidad de adaptación es clave, nada es estático: cambian los países, cambian las prioridades, cambian los clientes y cambian los marcos normativos. Ser flexible y capaz de ajustar estrategias rápidamente es clave para no perder ritmo frente al negocio.
También la capacidad de construir puentes y redes. Liderar un equipo multicultural requiere integrar visiones, armonizar criterios, promover la colaboración y consolidar una identidad común. Esa habilidad de unir perspectivas distintas en una misma dirección es, a mi juicio, una de las claves del liderazgo regional.
¿Qué consejo le darías a quienes aspiran a desarrollarse en posiciones de liderazgo legal regional?
Mi principal consejo es que se atrevan a salir de la zona de confort. Un liderazgo legal regional exige mucho más que conocimientos técnicos; requiere apertura, curiosidad y la capacidad de mirar el negocio desde distintas realidades y culturas. Quien aspire a un rol así debe estar dispuesto a aprender constantemente y a desafiar sus propias formas de hacer las cosas.
También creo que es fundamental conocer el negocio en terreno. No se puede liderar a nivel regional desde un escritorio. Hay que viajar, escuchar a los equipos locales, entender sus desafíos y construir relaciones de confianza. Esas experiencias permiten tomar mejores decisiones y desarrollar una visión más robusta. Otra recomendación importante es fortalecer habilidades blandas, especialmente comunicación, empatía y gestión de influencia. Un líder regional no puede estar en todas partes, por lo que necesita inspirar, alinear y guiar a través de la confianza, no del control. También les diría que busquen buenos mentores y redes profesionales. Conversar con quienes ya han transitado ese camino ayuda a anticipar desafíos y descubrir oportunidades que no siempre son evidentes.
La experiencia de Jorge Gavilán refleja cómo el área legal se ha consolidado como un actor clave en la estrategia y sostenibilidad de las organizaciones. Su mirada, construida desde la práctica y el trabajo regional, pone de relieve la importancia de una función legal cercana al negocio, con foco en la ética, la prevención de riesgos y la generación de valor.
En un escenario cada vez más complejo y dinámico, es fundamental repensar el rol del abogado corporativo y fortalecer una cultura de cumplimiento que trascienda lo normativo. En ComplianceLatam seguiremos promoviendo espacios de conversación y reflexión con líderes legales que están impulsando las mejores prácticas empresariales en la región.
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