14-10-2026 | CPB, Opinión
Por Mario Pinatte, Socio Senior en CPB Abogados, Perú
Hace unos días difundimos una encuesta sobre la preparación de las empresas frente al Fenómeno del Niño. Con ella buscamos abrir una reflexión: ¿qué tan preparadas están nuestras organizaciones para proteger a las personas, sostener sus operaciones y cumplir sus obligaciones ante una emergencia?
Esa pregunta exige integrar tres perspectivas: gestión de riesgos, compliance y derecho laboral.
Desde la gestión de riesgos, el primer paso es identificar dónde podría afectarse la operación: instalaciones expuestas, dificultades de acceso, interrupciones de servicios o proveedores críticos. Conocer esas vulnerabilidades permite priorizar medidas, asignar recursos y definir cuándo activar una respuesta.
Desde el ámbito laboral, la preparación debe poner a las personas en el centro. Identificar, evaluar y controlar los riesgos asociados a este fenómeno, tanto en los centros de trabajo como en las actividades de campo, debe traducirse en medidas concretas y conocidas por los trabajadores.
También conviene anticipar decisiones: ¿cómo actuar si un trabajador no puede llegar por el bloqueo de una vía? ¿Qué actividades podrían realizarse a distancia? ¿Quién evaluará si existen condiciones seguras para continuar trabajando? Las respuestas requieren considerar las circunstancias y el marco legal aplicable. Contar con criterios previamente evaluados ayuda a evitar decisiones apresuradas e inconsistentes.
El compliance conecta esos riesgos con las obligaciones de la empresa y los controles necesarios para cumplirlas. Su aporte consiste en establecer responsables, procedimientos de decisión, mecanismos de comunicación y seguimiento. Un protocolo adquiere valor cuando las personas saben aplicarlo y la empresa verifica que funciona.
Esta preparación exige coordinación entre gerencia, operaciones, recursos humanos, seguridad y salud en el trabajo y asesoría legal. Ensayar escenarios —una sede inundada, personal incomunicado o un proveedor esencial que deja de operar— permite detectar vacíos antes de que la emergencia los haga evidentes.
En ese esfuerzo se ubica la encuesta que venimos difundiendo: como un punto de partida para revisar nuestra preparación e identificar aspectos que requieren mayor atención. Responderla puede abrir una conversación dentro de cada empresa; el siguiente paso es traducir esa reflexión en acciones con responsables y plazos.
La mirada debe extenderse también a proveedores y clientes. Nuestra continuidad depende, en parte, de su capacidad para resistir y recuperarse. Coordinar contingencias, establecer canales de comunicación y evaluar apoyos concretos puede ayudar a proteger tanto a la empresa como a quienes forman parte de su cadena de valor.
Este enfoque se vincula con la creación de valor compartido. Michael E. Porter y Mark R. Kramer, en su artículo La creación de valor compartido (Harvard Business Review, 2011), definen este concepto como “las políticas y prácticas operacionales que mejoran la competitividad de una empresa y, simultáneamente, las condiciones económicas y sociales de las comunidades donde opera”.
Desde esa perspectiva, prepararse frente al Fenómeno del Niño puede generar valor compartido cuando las medidas adoptadas fortalecen tanto a la empresa como a su entorno. Por ejemplo, apoyar a pequeños proveedores para que desarrollen planes de contingencia puede proteger sus fuentes de ingreso y, al mismo tiempo, reducir las interrupciones del abastecimiento de la empresa. El valor compartido surge de esa conexión entre un beneficio social concreto y una mejora en la continuidad y competitividad del negocio.
La preparación empresarial se demuestra en las decisiones que adoptamos antes de la emergencia y en la capacidad de actuar coordinadamente cuando esta ocurre.
Los invito a responder y compartir la encuesta. Puede ser el primer paso para identificar una decisión que todavía estamos a tiempo de tomar.
Referencia: Porter, M. E. y Kramer, M. R. (2011). La creación de valor compartido. Harvard Business Review, enero-febrero.
Mario Pinatte, Socio Senior en CPB Abogados, Perú
Escríbenos a contacto@compliancelatam.legal si necesitas información.
09-10-2026 | CR& Partners, Noticias, Tech
El nuevo canal permite denunciar ante la Agencia, a través de plataformas digitales, el posible incumplimiento de las obligaciones establecidas en los Decretos n.º 12.975/26 y n.º 12.976/26.
La Agencia Nacional de Protección de Datos (ANPD) de Brasil ha habilitado una página específica para recibir quejas en línea relacionadas con el incumplimiento de las obligaciones establecidas en los Decretos N° 12.975/2026 y N° 12.976/2026, que actualizan la normativa del Marco de Derechos Civiles en Internet ( MCI ). Este nuevo canal tiene como objetivo facilitar el envío de información que pueda orientar las acciones de seguimiento y supervisión de la Agencia con respecto a posibles incumplimientos por parte de los proveedores de aplicaciones de internet, incluidas las plataformas digitales y las redes sociales.
A través de esta página, cualquier persona física o jurídica puede denunciar ante la ANPD la ausencia de canales adecuados en las plataformas digitales para recibir notificaciones sobre contenido delictivo o ilícito, fallos en los mecanismos diseñados para prevenir la publicidad o la promoción de dicho contenido, la ausencia de un representante legal en Brasil, el incumplimiento de los plazos para la eliminación de contenido, fallos en las medidas destinadas a proteger contra la difusión o generación de contenido íntimo, entre otros.
Los dos decretos ampliaron las facultades de la ANPD para proteger a los usuarios en el entorno digital. El Decreto n.º 12.975/2026, que actualizó la normativa de la MCI, detalló las obligaciones de las plataformas digitales en materia de transparencia, prevención y mitigación de riesgos, lucha contra el fraude y las estafas en línea, así como la eliminación de contenido delictivo o ilícito. El Decreto n.º 12.976 estableció directrices específicas para proteger a las mujeres contra las formas de violencia en el entorno digital, incluidas las relacionadas con la producción, modificación y difusión de contenido íntimo mediante tecnologías digitales e inteligencia artificial.
Medidas administrativas y reglamentarias
La función de la Agencia consiste en investigar las infracciones derivadas del incumplimiento de las obligaciones estipuladas en los Decretos, como el deber de diligencia de los proveedores de aplicaciones de internet que intermedian contenido generado por terceros. La ANPD es responsable de verificar si las plataformas digitales están adoptando mecanismos, procesos, estructuras de gobernanza y medidas técnicas y organizativas adecuadas para cumplir con las obligaciones establecidas en la legislación.
Las situaciones que constituyan delitos deben ser remitidas a las autoridades policiales competentes, sin perjuicio de la supervisión administrativa de las actividades de las plataformas por parte de la ANPD. La Agencia no investiga delitos ni actúa para exigir responsabilidades penales a sus autores.
En casos de violencia contra las mujeres que impliquen la divulgación o difusión de contenido íntimo, también se puede utilizar la Línea de Ayuda para Mujeres (180). Cuando la legislación exige la eliminación de cierto contenido, la solicitud debe enviarse inicialmente a la plataforma antes de ser registrada ante la ANPD.
¿Cómo se gestionarán las quejas?
La información recibida se tendrá en cuenta para la planificación de las acciones de la Superintendencia de Inspección (SFI-ANPD), la mejora de la normativa y las iniciativas educativas de la ANPD. Por regla general, las quejas se analizarán de forma agregada y sistemática, lo que permitirá a la Agencia identificar patrones de posible incumplimiento y evaluar la necesidad de adoptar medidas de inspección o iniciar una investigación. Los casos graves que puedan afectar a un número significativo de personas podrán, excepcionalmente, recibir un tratamiento individualizado.
La ANPD no tiene potestad para moderar el contenido ni ordenar la eliminación de publicaciones específicas de internet. Asimismo, la Agencia no envía respuestas personalizadas a las quejas.
Para que la queja se tramite correctamente, es importante identificar claramente la empresa o plataforma denunciada y describir los hechos concretos que indiquen el incumplimiento de las obligaciones establecidas en los Decretos, proporcionando, siempre que sea posible, su nombre o razón social y dirección de correo electrónico.
¿Cómo presentar una queja?
En la página, tras seleccionar "Haga clic aquí para denunciar", el usuario debe hacer clic en "Iniciar", acceder al sistema con su cuenta GOV.BR y seleccionar la opción "Denunciar Marco Civil". No es necesario adjuntar documentos de identificación, pero se pueden incluir documentos y otra información que ayude a fundamentar las denuncias.
También es posible presentar una denuncia anónima, siempre que se aporten pruebas suficientes para demostrar o verificar los hechos denunciados. El estado de la solicitud puede consultarse en la sección "Mis solicitudes".
Con esta nueva página, la ANPD amplía las herramientas disponibles para identificar posibles infracciones de las obligaciones establecidas en el MCI y refuerza su función de supervisión destinada a proteger los derechos en el entorno digital.
Monitorización de plataformas digitales
Desde agosto, la ANPD ha estado monitoreando las principales plataformas digitales, tiendas de aplicaciones y herramientas de inteligencia artificial generativa para verificar si están adoptando medidas para cumplir con las obligaciones establecidas por los nuevos decretos que actualizan la normativa de la MCI, además de las obligaciones convergentes previstas en el Estatuto Digital de Niños y Adolescentes (ECA Digital). Entre otros criterios, los 22 agentes monitoreados fueron seleccionados considerando su alcance en el mercado brasileño, la relevancia de los servicios ofrecidos, las funcionalidades disponibles y los riesgos asociados con la circulación de contenido producido por terceros, especialmente en temas relacionados con la protección de niños, adolescentes y mujeres en el entorno digital.
Fuente: Gobierno de Brasil (5 de octubre de 2026).
08-10-2026 | Miller & Chevalier, Noticias
La directiva refuerza un modelo de fiscalización basado en datos, con mayor coordinación interna, nuevas prioridades sectoriales e incentivos para denunciantes, lo que exige a las empresas revisar la trazabilidad de su información y la eficacia de sus controles preventivos.
El 1 de octubre de 2026, el fiscal general adjunto (AAG, por sus siglas en inglés) Colin M. McDonald emitió una directiva titulada Corporate Enforcement in the Fight Against Fraud (“Enforcement Corporativo para la Lucha contra el Fraude”), para todo el personal de la recientemente creada División Nacional de Enforcement contra el Fraude (División de Fraude) del Departamento de Justicia de los Estados Unidos (DOJ, por sus siglas en inglés). Se trata del pronunciamiento más específico de la División hasta la fecha en materia de aplicación de la ley en el ámbito corporativo y señala un cambio en la velocidad con la que el DOJ está abordando la persecución del fraude corporativo.
El mensaje para las compañías es sencillo: conozcan sus datos. La División de Fraude afirma que está utilizando analítica de datos para generar sus propios indicios e iniciar investigaciones corporativas “a un ritmo acelerado”. Las compañías de todos los sectores deben preguntarse ahora si sus datos podrían enviar una señal al gobierno y atraer un escrutinio innecesario.
Qué está ordenando el DOJ y a qué velocidad
La directiva establece plazos concretos y somete los casos corporativos del DOJ a un control centralizado.
- Inventario en siete días. Dentro de un plazo de siete días (hasta el 8 de octubre de 2026), todos los fiscales de la División de Fraude deberán informar a la Sección de Enforcement Corporativo (CES, por sus siglas en inglés) sobre todas las investigaciones corporativas en curso.
- Cuatro prioridades corporativas.
- Fraude en el sector salud, incluidas las infracciones relacionadas con sustancias controladas y las violaciones de la Ley Federal de Alimentos, Medicamentos y Cosméticos (FDCA, por sus siglas en inglés).
- Fraude en contratación pública y en el ejercicio de funciones gubernamentales .
- Evasión significativa de ingresos.
- Evasión de aranceles, importaciones y trabajo forzado.
- Notificación continua. La CES deberá ser notificada oportunamente de toda nueva investigación corporativa y de cualquier desarrollo significativo en las investigaciones existentes.
- Supervisión centralizada de las resoluciones. La CES asumirá la responsabilidad principal de supervisar el cumplimiento de las resoluciones de casos corporativos. La directiva del AAG McDonald señala que esta medida busca liberar a los fiscales para que puedan perseguir casos adicionales contra personas naturales y compañías.
- Diez factores a los que debe otorgarse “Gran Peso”. Para efectos de las decisiones relacionadas con la formulación de cargos y la resolución de casos, los fiscales de la División de Fraude deberán otorgar “Gran Peso” a diversos factores, incluyendo la participación de la alta dirección; el ocultamiento de conductas a reguladores o auditores; conductas que involucren múltiples distritos federales o múltiples programas financiados con recursos de los contribuyentes; conductas que amenacen la seguridad de los estadounidenses; y daños que afecten a 25 o más víctimas o generen pérdidas iguales o superiores a US$25 millones.
- Programas para denunciantes. Se instruye a la dirección de la División para que diseñe incentivos dirigidos a denunciantes, incluyendo expresamente a aquellos que hayan participado en la conducta indebida.
Un cambio en el tono: ritmo, volumen y proactividad
Las recientes directrices del DOJ en materia corporativa, incluido el memorando de enforcement de mayo de 2025 de la División Criminal y la Política de Enforcement Corporativo y Autorrevelación Voluntaria (CEP, por sus siglas en inglés) adoptada en marzo de 2026, hicieron énfasis en la equidad, la eficiencia y un enforcement más acotado. La Directiva de la División de Fraude mantiene ese enfoque: se compromete a evitar un enforcement excesivamente amplio, proteger a las compañías que cumplen la ley y seguir la CEP.
Lo que cambia es la postura operativa. La directiva llama a un “enfoque agresivo que utilice todas las herramientas”, impone un plazo de siete días para presentar información y establece una sección centralizada cuyo propósito incluye la apertura de más casos. En agosto, la División describió la existencia de una “fuente de información” de casos corporativos. Ahora cuenta con un sistema monitoreado y administrado de manera centralizada, diseñado para ampliar esa fuente de información.
Los factores numéricos también son nuevos. Tres años, tres distritos, múltiples programas, 25 víctimas y US$25 millones se asemejan menos a factores tradicionales para determinar la culpabilidad y más a filtros de datos. Estos factores envían una señal clara de un movimiento agresivo hacia un modelo de enforcement basado en datos.
Las compañías deben anticipar un mayor número de asuntos de enforcement corporativo, una intervención más temprana del DOJ y un escalamiento más rápido desde la persecución penal de personas naturales hasta la consideración de responsabilidad penal corporativa.
Importancia de conocer sus datos
La directiva reafirma que el DOJ tiene acceso a los datos y que la División de Fraude cuenta con un mandato para actuar con base en ellos. En junio de 2026, el DOJ anunció que la División de Fraude recibiría capacidad de procesamiento dentro del Repositorio Integrado de Datos de los Centros de Servicios de Medicare y Medicaid (CMS, por sus siglas en inglés), con el fin de ejecutar herramientas de inteligencia artificial (IA) y analítica directamente sobre datos de Medicare y de otros programas. Acuerdos paralelos permiten traer datos del Departamento de Seguridad Nacional (DHS, por sus siglas en inglés) y de la Comisión Federal de Comercio (FTC, por sus siglas en inglés). La directiva confirma que la División está utilizando esta infraestructura, a través de su Centro Nacional de Detección de Fraude, para generar indicios.
Empresas reguladas por la FDA entran en juego: FDCA entra en el alcance de la división de fraude
La directiva también señala expresamente las infracciones relacionadas con la Administración de Alimentos y Medicamentos (FDA, por sus siglas en inglés) como una prioridad de enforcement corporativo. Esto es relevante debido a dónde ha residido históricamente la persecución penal de las infracciones de la FDCA.
La directiva no transfiere formalmente la jurisdicción sobre la FDCA a la División de Fraude. Sin embargo, sí indica que la División considera que las conductas relacionadas con la FDCA se encuentran dentro del alcance de sus facultades de enforcement corporativo cuando están vinculadas con programas financiados por contribuyentes. Entre los ejemplos se encuentran medicamentos y dispositivos adulterados o con etiquetado incorrecto reembolsados por Medicare o Medicaid; productos no aprobados o preparados mediante formulación magistral; y prácticas promocionales que generan reclamaciones federales.
Para las compañías de ciencias de la vida y tecnología médica, las consecuencias prácticas son significativas:
- Dos componentes del DOJ –la División de Fraude y la Unidad de Salud y Seguridad de la División Criminal–, además de la FDA, podrían tener ahora intereses superpuestos respecto de una misma conducta.
- Las infracciones menores (misdemeanors) de responsabilidad objetiva bajo la FDCA podrían potencialmente combinarse con teorías de fraude.
- El factor de “Gran Peso” aplicable a acciones que amenacen la seguridad de los estadounidenses puede convertir un problema relacionado con la calidad de un producto en un caso corporativo prioritario.
Expansión de la fuerza de ataque: donde los datos se reúnen con los fiscales
Las Fuerzas de Ataque contra Fraude en el Sector Salud están diseñadas para convertir datos de facturación en casos, y el DOJ las está ubicando en importantes centros de actividad de los sectores de salud y ciencias de la vida. En agosto de 2026, la División de Fraude amplió su Fuerza de Ataque del Noreste a Filadelfia, incorporando agentes en el Distrito Este de Pensilvania. Esta expansión siguió al lanzamiento, en abril de 2026, de la Fuerza de Ataque de la Costa Oeste, que abarca Arizona, Nevada y el Norte de California, así como a la expansión de la Fuerza de Ataque de Nueva Inglaterra a Boston en septiembre de 2025.
La actividad reciente del DOJ sugiere que los fiscales están adoptando enfoques cada vez más creativos respecto de dónde presentar los casos. Dado que los delitos de fraude pueden ser perseguidos en cualquier distrito en el que el delito haya comenzado, continuado o concluido (18 U.S.C. § 3237(a)), la competencia territorial no está limitada al lugar donde una compañía tenga su sede principal. Las reclamaciones, pagos, mensajes de texto y otros datos transmitidos a través de un determinado distrito podrían potencialmente servir de fundamento para establecer competencia en dicho distrito.
Incentivos para denunciantes
La directiva señala que sus esfuerzos “pueden verse favorecidos” por personas y compañías que proporcionen información al DOJ, incluso “cuando compartan responsabilidad por la conducta indebida”. Por esta razón, la División busca promover y proteger a los denunciantes. En consecuencia, el AAG McDonald instruye a la dirección de la División para que considere cómo “incentivar a los denunciantes” y ayudar a “descubrir conductas delictivas; fortalecer investigaciones en curso; ayudar a prevenir pérdidas derivadas de fraude; y permitir que el Departamento responda efectivamente tanto a amenazas de fraude criminal latentes como emergentes”.
Fuente: Miller & Chevalier
Para más información, escríbenos a contacto@compliancelatam.legal.
01-10-2026 | az, Noticias
El Ambiente Tecnológico de Experimentación y Nuevas Aplicaciones (ATENA) es una infraestructura tecnológica que permitirá a las instituciones probar integraciones y desarrollos en un ambiente seguro y controlado.
La Comisión para el Mercado Financiero (CMF), con la colaboración del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), lanzó el Sandbox Tecnológico ATENA (Ambiente Tecnológico de Experimentación y Nuevas Aplicaciones), una infraestructura tecnológica que permitirá a las instituciones probar integraciones y desarrollos en un ambiente seguro y controlado, facilitando su preparación para participar en el Sistema de Finanzas Abiertas (SFA).
El lanzamiento constituye un nuevo hito en el proceso de implementación del SFA establecido por la Ley N° 21.521, Ley Fintec. ATENA permitirá a las instituciones verificar su adecuación a los estándares técnicos definidos en la normativa, realizar pruebas de interoperabilidad con el Directorio de Participantes y avanzar tempranamente en la preparación del cumplimiento de los requisitos para participar en el SFA, antes de su entrada en vigencia prevista para julio de 2027.
Durante la apertura del evento, la presidenta de la CMF, Catherine Tornel, destacó que la implementación del SFA requiere no solo de regulación, sino también de infraestructura y espacios que permitan a los distintos participantes probar y validar sus soluciones antes de operar en producción.
"Más que un ambiente de pruebas, el Sandbox Tecnológico busca consolidarse como un espacio permanente de aprendizaje y colaboración entre la CMF y el ecosistema financiero. Permitirá reducir incertidumbres técnicas, facilitar la interoperabilidad entre distintos actores y promover una implementación más eficiente y uniforme de los estándares definidos", señaló la presidenta de la CMF.
Por su parte, la representante del BID para Chile, Katharina Falkner-Olmedo, resaltó que Chile cuenta con un marco normativo robusto, una mirada estratégica y de liderazgo por parte del regulador, lo que transforma al país en un referente para la región, que mira con mucha atención estos avances.
"Chile se ha convertido en un referente en la promoción de las finanzas abiertas en la región al ser el primer país al implementar la solución APIBox. Para el BID, acompañar a la CMF en este proceso es parte de nuestro compromiso con un sistema financiero más moderno, más innovador y que llegue a más personas", dijo Katharina Falkner-Olmedo.
Entre las herramientas disponibles en ATENA se encuentra el Directorio de Participantes, componente que permitirá probar procesos de identificación de participantes, credenciales digitales e interacciones necesarias para establecer relaciones de confianza entre las instituciones, elemento fundamental para la confianza, interoperabilidad y seguridad del SFA.
El desarrollo del Sandbox Tecnológico fue cofinanciado por el Banco Interamericano de Desarrollo (BID), en el marco de una iniciativa concebida como un bien público digital regional llamado APIBox, desarrollado bajo la iniciativa BIDPago. Su lanzamiento contó además con la participación de representantes de la industria financiera y tecnológica, asociaciones gremiales y delegaciones de reguladores de Perú, Uruguay, Ecuador y Bolivia, reforzando la dimensión regional de los desafíos asociados al desarrollo de las finanzas abiertas.
La jornada contempló presentaciones de la CMF y del BID, junto con el panel "Sandbox ATENA: el valor de construir un sistema más robusto", en el que representantes de la industria profundizaron en las oportunidades que ofrece el Sandbox Tecnológico y los desafíos y oportunidades asociados a la implementación del SFA.
La CMF invitó a las instituciones del ecosistema financiero a utilizar ATENA para testear sus componentes e integraciones, conocer el funcionamiento del Directorio de Participantes y validar modelos de negocio, generando aprendizajes que contribuyan a una implementación segura, interoperable y eficiente del SFA en Chile.
Fuente: Comisión para el Mercado Financiero - CMF (30 de septiembre de 2026)
Escríbenos a contacto@compliancelatam.legal si necesitas más información.
30-09-2026 | CPB, Opinión
Por Juan José Ardiles, Gerente Corporativo Legal & Compliance en Farmex, Perú
Durante mucho tiempo, el compliance fue visto principalmente como una función de control. Una herramienta para prevenir riesgos, cumplir normas, ordenar procesos, capacitar equipos y evitar contingencias. Y todo eso sigue siendo cierto.
Pero en la práctica, cuando un sistema de compliance madura y se conecta realmente con la operación, empieza a cumplir también otro rol: ayuda a construir confianza.
- Confianza hacia adentro y hacia afuera.
- Confianza para que la alta dirección tome mejores decisiones.
- Confianza para que los clientes sepan que trabajan con una empresa seria.
- Confianza para que socios estratégicos evalúen a la compañía como un aliado confiable.
- Confianza para que el equipo comercial salga al mercado con mayor respaldo.
En Farmex, esa idea fue tomando forma a partir de una experiencia concreta. El trabajo legal y compliance no vive en abstracto. Se cruza todos los días con ventas, operaciones, clientes, proveedores, auditorías, certificaciones, procesos industriales, calidad, seguridad, sostenibilidad y decisiones comerciales.
De esa experiencia nació una narrativa que internamente llamamos el Círculo de Confianza Farmex.
La idea es simple, pero potente: en un mercado cada vez más exigente, no basta con vender productos o prestar servicios. También hay que demostrar que la empresa cuenta con estándares, procesos, controles, trazabilidad, capacidad de respuesta y una cultura de cumplimiento que funcione en la práctica.
Ahí el compliance deja de ser solo un sistema interno y empieza a convertirse en una verdadera infraestructura de confianza.
La confianza no se declara; se demuestra
En sectores expuestos a estándares internacionales, la confianza no se construye únicamente con buenas intenciones. Se construye con evidencia.
- Con procesos claros.
- Con responsables definidos.
- Con documentación actualizada.
- Con auditorías atendidas.
- Con observaciones gestionadas.
- Con controles trazables.
- Con certificaciones vigentes.
- Con equipos que entienden su rol.
- Con decisiones que pueden explicarse y sustentarse.
En Farmex, esa confianza se ha ido construyendo a partir de cuatro miradas que, juntas, muestran la solidez del sistema:
- las certificaciones y auditorías externas;
- las evaluaciones de clientes;
- las auditorías de representadas y socios estratégicos internacionales;
- los mecanismos internos de control y mejora continua.
Cada una cumple un rol distinto, pero todas tienen algo en común: obligan a la organización a demostrar, con hechos, cómo gestiona sus riesgos y cómo sostiene sus estándares.
Primer círculo: certificaciones que ordenan la gestión
El primer círculo está compuesto por las certificaciones y sistemas de gestión.
Las certificaciones ayudan a ordenar la casa. Permiten que la empresa no dependa solamente de la experiencia de las personas, sino de procesos documentados, responsables, controles, registros, evidencias y mecanismos de mejora continua.
Pero el verdadero valor de una certificación no está en el diploma ni en el certificado. Está en lo que obliga a construir detrás: disciplina, método, trazabilidad y capacidad de revisión.
Las auditorías de certificación cumplen un rol importante porque ayudan a revisar si el sistema funciona, si los procesos están documentados, si los controles se aplican y si las brechas se gestionan.
Este primer círculo es la base, el punto de partida. El valor real aparece cuando esas certificaciones dejan de ser vistas como requisitos formales y se integran a la gestión diaria del negocio.
Segundo círculo: clientes que necesitan confiar en toda su cadena
El segundo círculo es uno de los más relevantes: los clientes.
En el sector agrícola y agroindustrial, muchos clientes no compran únicamente un producto. Compran respaldo. Compran seguridad. Compran trazabilidad. Compran la tranquilidad de saber que su proveedor no va a convertirse en un riesgo para su propia operación.
Esto es especialmente importante cuando hablamos de clientes que forman parte de cadenas agroexportadoras o atienden mercados internacionales. Sus propios clientes —grandes compradores, industrias reguladas o mercados altamente exigentes— les piden estándares de calidad, sostenibilidad, seguridad, cumplimiento y trazabilidad.
En ese contexto, Farmex no solo debe responder por lo que entrega directamente. También debe poder demostrar que sus procesos no generan riesgos innecesarios para la cadena de valor de sus clientes.
Por eso, las evaluaciones y homologaciones de clientes son tan importantes. No son simples revisiones documentales. Son momentos en los que el mercado valida si la empresa puede sostener lo que promete.
Cuando un cliente revisa procesos, certificaciones, sistemas de gestión, controles, registros, seguridad, cumplimiento normativo o capacidad de respuesta, está evaluando algo más profundo que un proveedor: está evaluando confianza.
Y cuando esa evaluación es positiva, el equipo comercial gana una herramienta poderosa. Puede salir al mercado no solo con argumentos de producto, precio o servicio, sino con una historia de respaldo.
Farmex puede decir: “no solo entregamos soluciones para la agricultura; también operamos con estándares que nuestros clientes pueden mostrar y defender frente a sus propios clientes”.
Tercer círculo: socios estratégicos que validan estándares internacionales
El tercer círculo es probablemente uno de los más potentes desde la perspectiva de generación de negocio: las representadas y socios estratégicos internacionales.
Las empresas globales no confían operaciones sensibles a cualquier compañía. Antes de permitir que una empresa local participe en procesos vinculados a sus productos o servicios, revisan estándares de operación, calidad, seguridad, cumplimiento, trazabilidad, instalaciones, procesos, controles y capacidad real de ejecución. Esas auditorías no son menores.
Cuando una empresa internacional audita una planta y valida sus estándares, no solo está revisando documentos. Está evaluando si puede confiar parte de su operación, de su reputación y de su propuesta de valor a un tercero.
Por eso, obtener buenos resultados en auditorías de socios estratégicos tiene un impacto directo en el negocio. Permite que Farmex sea vista como una empresa capaz de operar bajo estándares internacionales. Y, en determinados casos, puede habilitar oportunidades de producción, formulación, servicios o colaboración bajo exigencias globales. Ese es un punto central del Círculo de Confianza.
Porque ahí el compliance deja de ser percibido como un costo o una carga administrativa. Se convierte en una condición habilitante para acceder a negocios de mayor valor.
Una empresa que no puede demostrar procesos, controles, trazabilidad y cultura de cumplimiento difícilmente será considerada para asumir operaciones sensibles de socios globales. En cambio, una empresa que sí puede demostrarlo eleva su estándar, fortalece su reputación y amplía sus oportunidades comerciales.
En otras palabras: el cumplimiento bien gestionado también puede abrir puertas.
Cuarto círculo: control interno y mejora continua
El cuarto círculo está compuesto por los mecanismos internos de control y mejora continua.
Esta mirada es distinta a la de clientes, socios estratégicos o certificadoras. No evalúa a Farmex desde el mercado, sino desde la propia estructura de gestión. Pero su rol es igualmente importante.
Los procesos internos de revisión ayudan a identificar brechas, revisar controles, ordenar responsabilidades, medir avances y asegurar que los riesgos se gestionen de manera consistente. También permiten que las observaciones no queden como hallazgos aislados, sino que se conviertan en planes de acción, mejoras documentadas y procesos más sólidos. El valor no está solo en pasar una auditoría; está en usarla para mejorar.
Cada observación gestionada, cada responsable definido, cada evidencia ordenada y cada proceso corregido contribuyen a que la organización sea más confiable y predecible.
En ese sentido, el control interno fortalece la confianza hacia dentro de la organización. Ayuda a que el sistema no dependa solo de personas comprometidas, sino de procesos que pueden ser revisados, corregidos y sostenidos en el tiempo.
De sistema interno a herramienta comercial
Uno de los aprendizajes más importantes de esta experiencia fue que la confianza no solo debía gestionarse internamente; también debía comunicarse bien.
De poco sirve tener certificaciones, auditorías favorables, controles, procesos, buenas prácticas y estándares robustos si el equipo comercial no puede explicarlos con claridad frente al cliente. Ahí el Círculo de Confianza Farmex dio un paso adicional.
No se trataba de convertir al vendedor en especialista en compliance. Tampoco de llenar una presentación comercial con lenguaje técnico o normativo. Se trataba de darle al equipo comercial una narrativa simple, real y poderosa:
- Farmex no solo vende productos o servicios.
- Farmex ofrece respaldo.
- Farmex ofrece trazabilidad.
- Farmex ofrece estándares validados.
- Farmex ofrece capacidad de respuesta.
- Farmex ofrece confianza.
Ese cambio es muy importante. Porque permite que el equipo comercial salga al mercado con más seguridad. Ya no se trata únicamente de explicar el portafolio o defender condiciones comerciales. También puede mostrar que detrás de Farmex hay una estructura de gestión que ha sido validada por certificadoras, clientes, socios estratégicos y mecanismos internos de control. En la práctica, el Círculo de Confianza se convierte en una vitrina.
Una vitrina que permite mostrar al mercado aquello que muchas veces queda dentro de la organización: el trabajo silencioso de los sistemas de gestión, las auditorías, el compliance, la calidad, la seguridad, la documentación, los controles y la mejora continua.
Cuando compliance habla el lenguaje de ventas
Uno de los grandes desafíos para las áreas legales y de compliance es aprender a traducir su trabajo.
Si compliance solo habla de normas, políticas, riesgos y sanciones, probablemente será visto como una función necesaria, pero distante.
En cambio, cuando logra explicar cómo esos controles ayudan a generar confianza, sostener relaciones comerciales, responder mejor a clientes exigentes, superar auditorías de terceros y abrir oportunidades de negocio, la conversación cambia.
El mensaje deja de ser: “Hay que cumplir porque la norma lo exige”. Y pasa a ser:
“Cumplir bien nos permite competir mejor”. Ese es el salto.
Para lograrlo, el área de compliance debe trabajar cerca del negocio. Debe entender qué necesita el equipo comercial, qué pregunta el cliente, qué exige el socio estratégico, qué observa el auditor y qué espera la alta dirección.
En Farmex, esa traducción se volvió especialmente importante. El Círculo de Confianza permitió ordenar un mensaje que el equipo comercial podía llevar a agroindustrias, distribuidores y otros actores del mercado.
No como una promesa vacía. Sino como una explicación concreta de lo que la empresa ya venía construyendo.
Marketing como amplificador de la confianza
Con el tiempo, esta narrativa empezó a salir del espacio interno y a tomar una identidad propia.
El Círculo de Confianza comenzó a incorporarse en capacitaciones comerciales, materiales de marketing, ferias, seminarios y piezas de comunicación externa.
Esto es relevante porque demuestra que el compliance, cuando se comunica bien, puede dejar de ser un lenguaje interno y convertirse en confianza visible.
Marketing cumple aquí un rol clave. Ayuda a transformar conceptos técnicos en mensajes comprensibles. Ayuda a que el mercado vea, de manera simple, que detrás de Farmex hay estándares, procesos, certificaciones, auditorías, controles y una forma seria de operar.
Pero para que eso funcione, la narrativa debe tener sustancia. No puede ser solo un logo ni una campaña. Tiene que estar respaldada por hechos.
Y ahí está la fortaleza del Círculo de Confianza: no se construye desde el marketing hacia la operación, sino desde la operación hacia el mercado.
- Primero existe el sistema.
- Luego se ordena la evidencia.
- Después se capacita al equipo comercial.
- Finalmente se comunica al mercado.
Ese orden es fundamental.
Compliance como articulador
Detrás de todo esto hay una función que muchas veces no se ve: la capacidad de articular.
Compliance articula áreas, evidencias, procesos, riesgos, auditorías y mensajes frente al cliente. Articula la conversación entre lo técnico, lo legal, lo comercial y lo reputacional.
Ese rol de articulación es especialmente valioso en organizaciones donde los estándares no dependen de una sola área. Calidad, operaciones, legal, seguridad, comercial, recursos humanos, logística, finanzas, marketing y sistemas de gestión tienen algo que aportar a la construcción de confianza.
El compliance efectivo no reemplaza a esas áreas. Las conecta.
- Ayuda a que la información esté ordenada.
- Ayuda a que las responsabilidades estén claras.
- Ayuda a que las evidencias estén disponibles.
- Ayuda a que los riesgos sean visibles.
- Ayuda a que los compromisos se cumplan.
- Ayuda a que el negocio pueda avanzar con mayor tranquilidad.
La confianza también se gestiona
Hablar de confianza puede sonar abstracto. Pero en una empresa la confianza se gestiona con elementos muy concretos.
Se gestiona con procedimientos actualizados, controles aplicados, auditorías atendidas, planes de acción cerrados, equipos capacitados, documentos disponibles, responsabilidades asignadas, riesgos monitoreados y decisiones trazables.
La confianza no se improvisa antes de una auditoría, una visita de cliente o una evaluación de socio estratégico. Se construye todos los días. Esa es una de las principales lecciones del Círculo de Confianza Farmex.
Cuando los clientes, socios estratégicos, certificadoras o auditores revisan la organización, lo que están buscando no es perfección. Están buscando consistencia. Quieren saber si la empresa entiende sus riesgos, si tiene controles, si documenta sus procesos, si corrige sus brechas y si puede responder con seriedad.
Un sistema de compliance maduro no se define por decir que todo está resuelto. Se define por tener la capacidad de identificar oportunidades de mejora y gestionarlas de manera ordenada.
De controlar riesgos a generar oportunidades
El compliance sigue teniendo un rol de control. Eso no debe perderse. Las áreas de compliance deben prevenir, alertar, cuestionar, revisar y poner límites cuando corresponde.
Pero limitar el compliance únicamente a esa función es perder parte de su valor. La experiencia del Círculo de Confianza muestra que, cuando el compliance se integra al negocio, también puede generar oportunidades.
- Puede ayudar a que un cliente compre con mayor seguridad.
- Puede ayudar a que un socio global confíe en la operación.
- Puede ayudar a que una auditoría se convierta en una mejora.
- Puede ayudar a que el equipo comercial tenga mejores argumentos.
- Puede ayudar a que marketing comunique con mayor respaldo.
- Puede ayudar a que la alta dirección tome decisiones más informadas.
- Puede ayudar a que la empresa compita con estándares más altos.
Ese es el cambio de mirada.
El compliance no solo protege valor. También puede crear condiciones para generarlo.
Conclusión: la confianza como ventaja competitiva
El Círculo de Confianza Farmex no es una campaña aislada ni un concepto decorativo. Es una forma de ordenar y comunicar una realidad: Farmex ha venido construyendo capacidades de cumplimiento, gestión, control y trazabilidad que son validadas por distintas miradas exigentes.
- Certificadoras que revisan sistemas.
- Clientes que evalúan riesgos para su cadena.
- Socios estratégicos que exigen estándares internacionales.
- Mecanismos internos que impulsan mejora y control.
- Equipos comerciales que necesitan comunicar confianza.
- Marketing que ayuda a convertir esa confianza en un mensaje visible para el mercado.
Esa combinación es la que da sentido al Círculo de Confianza. No se trata de decir que Farmex cumple. Se trata de demostrar cómo cumple, quién lo valida y por qué eso genera valor. En un mercado competitivo, la confianza también se gestiona. Y cuando se gestiona bien, puede convertirse en una ventaja competitiva.
No como discurso, sino como capacidad demostrable de operar con estándares que otros puedan validar. Ese es el valor de un compliance integrado al negocio: un compliance que no se queda en la política ni en la capacitación; que conversa con operaciones, clientes, socios estratégicos, ventas y marketing; que entiende que la integridad también necesita evidencias; y que ayuda a que la empresa sea más confiable.
En Farmex, el Círculo de Confianza es una forma de contar esa historia desde la práctica. Una historia construida con sistemas, auditorías, certificaciones, procesos, equipos y aprendizajes reales. Pero, sobre todo, una historia que confirma algo simple: en los negocios, la confianza no se improvisa. Se trabaja todos los días.
Juan José Ardiles, Gerente Corporativo Legal & Compliance en Farmex, Perú
Escríbenos a contacto@compliancelatam.legal si necesitas más información.
