El documento analiza los principales desafíos regulatorios y operacionales que enfrentan las organizaciones al gestionar proveedores, contratistas, distribuidores y otros terceros en las distintas jurisdicciones de la región.
ComplianceLatam publicó este jueves 27 de agosto su segunda guía comparada del año, dedicada al Compliance en la cadena de suministros. El documento reúne la experiencia y visión de especialistas de distintas jurisdicciones de Latinoamérica, con el objetivo de abordar los riesgos asociados a terceros y entregar herramientas para fortalecer los procesos de evaluación, debida diligencia y monitoreo.
La guía se presentó en un webinar moderado por Yoab Bitran, director del Grupo Compliance de la firma legal az, y contó con la participación de Cynthia Hernández, coordinadora de Cumplimiento Corporativo en Promigas; Rodrigo Borda, Director Ethics & Compliance Mexico & Latam; Gabriela Del Castillo, directora de Ética y Cumplimiento en Arca Continental; y María de los Ángeles Chévez, Compliance Senior Manager en Invenergy.
Durante el evento, los panelistas analizaron la importancia de ampliar la mirada sobre los riesgos de la cadena de suministros. Entre los principales desafíos, los profesionales identificaron la falta de visibilidad sobre determinados proveedores, la necesidad de priorizar los riesgos más allá del volumen de compras, el monitoreo de subcontratistas y proveedores indirectos, y la incorporación de materias como derechos humanos, factores ambientales y seguridad nacional en los procesos de evaluación. En este contexto, Gabriela Del Castillo advirtió que “uno de los principales riesgos no es evaluar mal, sino no evaluar”, mientras que Cynthia Hernández agregó que “ya no nos podemos quedar en que el proveedor firmó que aceptaba mi código de conducta (…) Debemos documentar que hicimos todo lo posible por llegar a conocer al proveedor de mi proveedor”.
El webinar también abordó buenas prácticas para transmitir la cultura de compliance a toda la cadena de valor. Entre ellas, se mencionaron la planificación, la mejora continua, la capacitación adaptada al tamaño y nivel de sofisticación de cada tercero, el uso de cláusulas contractuales, los canales de denuncia, las auditorías y la actualización periódica de la debida diligencia. Asimismo, los participantes destacaron que la tecnología y la inteligencia artificial pueden apoyar la segmentación y el monitoreo, aunque su utilización debe complementarse con análisis interno, comunicación directa y capacidad efectiva de respuesta.
A través de la publicación de guías comparadas, documentos especializados, herramientas e instancias de formación, ComplianceLatam reafirma su compromiso con la generación y difusión de conocimiento sobre cumplimiento normativo y buenas prácticas empresariales en Iberoamérica. Estos contenidos buscan contribuir al fortalecimiento de una cultura de integridad y a una gestión más efectiva de los riesgos que enfrentan las organizaciones en sus relaciones con terceros.
Pueden ver el análisis de los panelistas en el webinar a continuación:
En los últimos años, el compliance en Chile ha dejado de ser entendido únicamente como una respuesta a las obligaciones asociadas a la responsabilidad penal de las empresas. De manera gradual, se ha consolidado como una disciplina más amplia, vinculada a la gestión integral de riesgos, la cultura ética y la capacidad de las organizaciones para anticiparse a la corrupción, el lavado de activos, la ciberseguridad, la protección de datos y la inteligencia artificial. Sin embargo, el desafío ya no consiste solo en diseñar políticas y controles, sino en lograr que estos sean conocidos, utilizados y capaces de influir efectivamente en la conducta y en la toma de decisiones.
En esta entrevista, conversamos con Yoab Bitran, director del Grupo Compliance de az —firma que representa a ComplianceLatam en Chile—, abogado de la Universidad de Chile y especialista en compliance, regulación, gobierno corporativo y empresas. Con 15 años de experiencia en el área, Bitran ha asesorado a compañías de distintos tamaños e industrias en el diseño, implementación y evaluación de programas de cumplimiento, además de liderar procesos de transformación cultural en organizaciones que han enfrentado casos de corrupción.
Su labor lo ha posicionado como un activo promotor del liderazgo ético y las buenas prácticas en Chile y América Latina.
Desde tu experiencia, ¿cuál ha sido el desafío más complejo que has enfrentado en materia de compliance y qué aprendizajes te dejó?
Trabajar con empresas que venían saliendo de escándalos de compliance. Eso me llevó a aprender que en materia de compliance y cultura ética los cambios muchas veces son graduales y de largo plazo. Si un líder de compliance inhouse viene con la idea de hacer cambios sustantivos de forma abrupta, es muy posible que termine perdiendo apoyo y siendo visto como una amenaza disruptiva para el negocio por sus pares. Se trata de evolución, no de revolución. Para poder liderar cambios sustantivos hay que construir confianza, generar aliados, capital político y —muy importante— saber elegir qué batallas dar.
Hoy lideras el área de compliance en az. ¿Cómo definirías el rol que debe cumplir un profesional de compliance dentro de las organizaciones?
Aunque suene obvio y se repita bastante, un profesional de compliance debe ser ante todo un partner estratégico del negocio. En el momento en que empieza a ser percibido como un sheriff, su efectividad se ve negativamente impactada. Si se empieza a evitar o bypassear al líder de compliance, será imposible tener un lugar en las mesas en que se toman decisiones relevantes.
¿Cómo evalúas hoy la madurez del compliance en Chile, más de quince años después de la Ley 20.393? ¿Qué ha cambiado de verdad en el mercado?
Pienso que el principal cambio es que compliance, aunque aun lentamente, ha empezado a entenderse como en países más desarrollados en esta materia. Esto es, lejos de quedarse en la Ley de Delitos Económicos, sino como una disciplina integral y holística, que permite gestionar y mitigar desde riesgos que podemos denominar “tradicionales” —como corrupción o lavado de activos— hasta riesgos vinculados con la económica digital, como ciberseguridad o la IA.
¿Cuál dirías que es hoy el principal punto débil de los programas de compliance en Chile?
En general, el principal punto débil es el que la regulación local e internacional le otorga la mayor relevancia: la efectividad. Todavía se observan muchos documentos de compliance que prácticamente nadie en la empresa conoce, ni menos utiliza. Muchas capacitaciones que se hacen por cumplir y no tienen ningún impacto en términos de comportamiento. Muchos canales de denuncia en que nadie confía. Y acá hay un deber de los directorios, vinculado a su deber de cuidado o diligencia. Por supuesto no pueden estar en el día a día, pero sí deben poder estar tranquilos de que la organización cuenta con un programa de compliance efectivo.
Si una empresa quiere fortalecer su cultura de cumplimiento en serio, ¿por dónde debería empezar?
Lo primero es medir. Entender dónde estamos parados. Hoy existen herramientas y marcos muy sólidos que permiten medir cultura ética combinando aspectos cuantitativos y cualitativos. Luego, en base a los resultados, se definen y priorizan estrategias dirigidas. Un ejemplo siempre importante es la estructura de incentivos. Es clave compensar el qué y el cómo.
Nuevos riesgos y desafíos
Además de compliance, has desarrollado una sólida experiencia en protección de datos y ciberseguridad. ¿Por qué consideras que estas materias están cada vez más conectadas?
Porque comparten herramientas de gestión: políticas, procedimientos, capacitaciones, debida diligencia, etcétera. Y, aún más importante, comparten objetivo: construir y sostener una cultura ética, que permite mitigar diversos riesgos. Una cultura de protección de datos, de ciberseguridad, de prevención de corrupción y lavado de activos, una cultura libre de acoso y más.
Chile tiene sectores con exposiciones de riesgo muy específicas, como minería, litio e infraestructura concesionada. ¿Cuáles son hoy los principales desafíos de compliance en esos sectores?
Los principales desafíos actuales están vinculados a terceras partes, a la cadena de suministro. En primer lugar, está la reciente regulación de la Unión Europea en la materia. Esto es especialmente relevante para filiales de empresas europeas en Latinoamérica, así como empresas latinoamericanas con presencia en Europa. Luego está el foco del Departamento de Justicia (DOJ) de los EE.UU. en los carteles y su designación como organizaciones terroristas. Y, por último, la propia Ley de Delitos Económicos chilena incorpora la responsabilidad penal de las empresas por delitos cometidos por terceros que gestionen asuntos de la organización.
La protección de datos personales está experimentando importantes cambios regulatorios en la región. ¿Qué desafíos visualizas para las empresas en los próximos años?
Los principales desafíos no están en lo técnico. No es complejo adquirir o licenciar sistemas y tecnologías que permitan estar mejor protegidos. En esta materia, el eslabón más débil de la cadena continúa siendo el humano. La gran mayoría de las filtraciones se producen por errores humanos. Por ejemplo, porque alguien compartió información sensible de manera negligente, fue irresponsable con una clave o porque hizo click en un enlace vinculado a phishing. Entonces, el principal desafío es la concientización y cambio de cultura en materia de protección de datos personales.
¿Qué papel está jugando la inteligencia artificial en los programas de cumplimiento y qué riesgos de compliance estás viendo asociados a su uso?
Desde compliance, la IA tiene esta doble perspectiva. Por una parte, utilizarla (responsablemente) en un programa de compliance es fundamental a la hora avanzar en eficacia y eficiencia. Diría que no utilizarla en algunos procesos y controles, incluso atenta contra la efectividad del modelo. Pensemos por ejemplo en procesos de due diligence en compliance, nadie imaginaría privarse de herramientas y soluciones que hagan retroceder muchos años, cuando todo era manual.
Por otra parte, están los riesgos al uso de IA sin gobernanza. Sabemos que existen riesgos importantes en materia de sesgos, protección de datos, propiedad intelectual, opacidad y falta de trazabilidad (“caja negra”), entre otros.
La clave está en avanzar con estrategia, gobernanza y supervisión humana, mitigando riesgos sin obstaculizar ni desaprovechar las enormes oportunidades que ofrece la IA.
¿Qué valor aporta una plataforma digital y red regional como ComplianceLatam en un contexto donde los riesgos, regulaciones y desafíos trascienden las fronteras de cada país?
ComplianceLatam permite a líderes de áreas legales y de compliance de organizaciones de toda la región, EE.UU. y España, acceder a contenido de primer nivel, compartir mejores prácticas, aprender de pares y referentes, y contribuir con ideas, opiniones y experiencia a un propósito muy noble.
El compliance en Venezuela se mueve en un terreno especialmente desafiante, donde confluyen la complejidad regulatoria, la incidencia del derecho público y la necesidad de tomar decisiones en contextos de alta incertidumbre. En este escenario, el cumplimiento deja de ser solo un asunto normativo y pasa a ser también una herramienta para interpretar riesgos, sostener operaciones y responder a un entorno empresarial que exige cada vez más capacidad de adaptación.
En esta entrevista, conversamos con José Valentín González, socio de D’Empaire, una de las firmas legales más reconocidas de Venezuela. Especialista en Derecho Administrativo, Penal, Compliance y Propiedad Intelectual, González ha desarrollado una trayectoria de más de dos décadas asesorando a empresas nacionales e internacionales en asuntos regulatorios, corporativos y de alto impacto público.
Su mirada combina experiencia técnica, conocimiento institucional y una lectura estratégica del contexto venezolano.
¿Cómo describirías hoy el entorno para ejercer compliance en Venezuela? ¿Qué lo hace distinto al de otros países de la región?
Venezuela llega tarde al desarrollo del compliance. Paradójicamente, eso puede convertirse en una ventaja.
Mientras buena parte de América Latina desarrollaba esta disciplina durante las dos últimas décadas, Venezuela atravesaba un proceso de aislamiento político, económico e institucional que hizo que ese debate prácticamente no existiera. Lo viví personalmente. Durante años asistí regularmente a conferencias especializadas sobre compliance en Estados Unidos y otros países de la región. Casi siempre éramos los únicos venezolanos presentes. No era una casualidad, era el reflejo de un país que había quedado al margen de la evolución de esta disciplina.
Ese retraso explica, en buena medida, la escasez de especialistas que hoy existe en Venezuela. Pero también nos ofrece una oportunidad. Podemos construir esta disciplina aprendiendo de la experiencia comparada, sin reproducir automáticamente todos los enfoques que se han desarrollado en otras jurisdicciones.
Con frecuencia el compliance se presenta como una política de cultura corporativa, reputación, sostenibilidad o buen gobierno. Todos esos elementos son valiosos y pueden fortalecer una organización. Pero, a mi juicio, no deberían hacernos perder de vista la verdadera naturaleza del compliance.
Precisamente porque Venezuela llega tarde, todavía estamos a tiempo de construir esta disciplina sin desdibujar sus fundamentos. Creo que esa es una oportunidad que no deberíamos desaprovechar.
Las sanciones internacionales —en particular las de la OFAC, la Unión Europea y otras jurisdicciones relevantes— son un factor central para cualquier empresa con exposición a Venezuela. ¿Cómo se gestiona ese riesgo en la práctica y qué errores ves con más frecuencia?
Las sanciones internacionales constituyen hoy uno de los componentes más complejos de cualquier inversión extranjera en Venezuela.
A mi juicio, ninguna empresa debería tomar decisiones relevantes en esta materia sin contar con la opinión de firmas especializadas en sanciones de las jurisdicciones cuyos regímenes resulten aplicables. Esa asesoría no es un valor agregado, es una necesidad. Lo vemos con mucha claridad en inversionistas estadounidenses, que normalmente trabajan desde el inicio con firmas especializadas en OFAC. En ocasiones, sin embargo, inversionistas de otras jurisdicciones no otorgan la misma importancia a este aspecto, aun cuando también puedan estar sujetos a regímenes de sanciones o verse afectados por ellos.
En D'Empaire hemos adoptado una política muy clara. No emitimos opiniones jurídicas sobre sanciones internacionales. Cuando una operación requiere ese análisis, trabajamos conjuntamente con firmas extranjeras cuya práctica profesional está dedicada específicamente a esa materia en las jurisdicciones correspondientes.
Creemos que esa es la manera responsable de asesorar a un cliente. El objetivo no es intentar abarcar todas las especialidades, es asegurarse de que cada aspecto crítico de una operación sea analizado por quien realmente conoce esa disciplina.
En materia de sanciones, la especialización no es una opción, es una obligación profesional, pues los errores pueden pagarse muy caro.
¿Qué implica hacer due diligence en Venezuela cuando la información pública es limitada y las estructuras de propiedad suelen ser opacas?
Obliga a replantear el concepto tradicional de due diligence.
En muchas jurisdicciones la información pública constituye el punto de partida de cualquier investigación. En Venezuela esa información suele ser incompleta, dispersa o simplemente inexistente. Eso exige un trabajo mucho más analítico. Pero el verdadero desafío no consiste únicamente en conseguir información. Consiste en saber qué riesgos estamos tratando de identificar.
Con frecuencia el due diligence se convierte en un ejercicio de recopilación documental. Creo que ese enfoque es insuficiente. El objetivo no es producir una carpeta de documentos. Es generar conocimiento que permita tomar decisiones.
Y allí el conocimiento local adquiere un valor extraordinario. Los abogados venezolanos que permanecieron en el país durante todos estos años desarrollaron un conocimiento del mercado que difícilmente puede obtenerse consultando registros públicos. Conocen los sectores económicos, identifican relaciones empresariales que no siempre resultan evidentes y saben dónde buscar información cuando las fuentes tradicionales no ofrecen respuestas. En ocasiones, incluso, ese conocimiento permite comprender quién ejerce realmente el control o la influencia sobre una empresa, más allá de lo que reflejen formalmente los registros o las estructuras societarias.
Ese tipo de información nunca sustituye la verificación jurídica. Pero sí orienta la investigación, permite formular las preguntas correctas e identificar riesgos que de otro modo podrían pasar inadvertidos.
Ese es uno de los grandes valores que hoy aportan los abogados venezolanos. Pagamos un precio muy alto por los años de aislamiento. Pero quienes permanecieron ejerciendo en Venezuela desarrollaron un conocimiento del entorno empresarial e institucional que hoy constituye una ventaja muy importante para cualquier inversionista extranjero.
En definitiva, el due diligence no debe responder únicamente a la pregunta "¿qué sabemos?". Debe responder, sobre todo, a la pregunta "¿qué riesgos estamos asumiendo?".
Venezuela ha dado señales de apertura económica en los últimos años. Si esa tendencia se consolida, ¿qué demandas concretas de compliance/legal crees que crecerán y qué tan preparada está hoy la oferta local para atenderlas?
Si la apertura económica continúa, veremos un crecimiento importante en investigaciones corporativas, programas integrales de compliance, anticorrupción, due diligence, gestión de terceros, derecho penal económico y gobierno corporativo.
La demanda existirá. Mi duda está en si hoy contamos con suficiente oferta especializada para atenderla.
Durante muchos años Venezuela estuvo prácticamente ausente del desarrollo regional del compliance. Eso produjo un déficit importante de profesionales con experiencia práctica. Ese vacío tendrá que llenarse formando nuevos especialistas y aprovechando la experiencia acumulada en otras jurisdicciones.
Pero también exige asumir una realidad. Hoy es muy difícil que una firma local, por prestigiosa o experimentada que sea, reúna por sí sola todas las capacidades que exige un programa de compliance para una empresa con operaciones internacionales.
Un programa serio de compliance requiere una visión multidisciplinaria. Exige integrar abogados, contadores, economistas, especialistas en investigaciones corporativas, expertos en tecnología, protección de datos, auditoría, controles internos y, cuando corresponda, firmas internacionales con experiencia en las jurisdicciones involucradas. Por esta razón considero que el trabajo en redes se ha vuelto indispensable.
Para D'Empaire ha sido especialmente valioso formar parte de ComplianceLatam. La posibilidad de trabajar con las firmas miembro y con sus colaboradores especializados nos permite conformar equipos con las capacidades que exige cada proyecto y ofrecer soluciones mucho más robustas a nuestros clientes.
En materia de compliance, el mayor riesgo es creer que uno puede hacerlo todo solo.
El cambio cultural suele ser uno de los mayores desafíos. ¿Cómo se trabaja la transformación de cultura organizacional en un entorno donde ciertas prácticas informales se han normalizado durante años?
El cambio cultural es indispensable. Pero no ocurre por decreto ni como consecuencia de una campaña de comunicación interna.
Durante años, en Venezuela se normalizaron prácticas que en otros entornos resultarían inaceptables. Cambiar esa realidad exige mucho más que cursos de ética o códigos de conducta. La cultura cambia cuando cambian los incentivos, los procedimientos y las instituciones.
Una empresa cuya alta dirección tolera excepciones permanentes, cuyos controles internos son débiles o cuyas investigaciones nunca producen consecuencias difícilmente desarrollará una verdadera cultura de cumplimiento.
Pero también hay una dimensión institucional que no puede ignorarse. El compliance no depende únicamente de las empresas. También requiere un Estado que fortalezca la seguridad jurídica, la transparencia administrativa y la previsibilidad regulatoria. Es muy difícil consolidar una cultura de cumplimiento si las propias instituciones públicas no avanzan en la misma dirección.
En definitiva, la cultura de cumplimiento no se construye únicamente enseñando valores. Se construye diseñando organizaciones e instituciones donde cumplir la ley sea la regla y no la excepción.
¿Cuáles dirías que son las tres condiciones más importantes para que el compliance deje de ser una práctica de nicho y se convierta en un estándar corporativo en Venezuela?
La primera es formar capital humano especializado. Venezuela necesita muchos más profesionales dedicados al compliance. Ese proceso requerirá universidades, firmas de abogados, empresas y, sobre todo, exposición permanente a experiencias internacionales.
La segunda condición es que el sector empresarial entienda que el compliance no constituye un costo ni un requisito burocrático. Constituye una herramienta para gestionar riesgos jurídicos y proteger el negocio.
Y la tercera condición es fortalecer el ecosistema institucional. Eso supone un Estado más transparente, mayor seguridad jurídica y autoridades técnicas que apliquen las normas con criterios previsibles e imparciales.
Solo cuando esas tres condiciones converjan, el compliance dejará de ser una práctica especializada para convertirse en una forma habitual de gestionar empresas en Venezuela.
¿Qué aprendizajes o capacidades del compliance crees que pueden enriquecer el debate regional?
Con frecuencia pensamos que Venezuela solo tiene cosas que aprender del resto de la región. Yo no estoy tan seguro.
Los profesionales venezolanos hemos tenido que desenvolvernos durante años en uno de los entornos regulatorios más complejos e inciertos de América Latina. Hemos aprendido a trabajar en medio de cambios normativos permanentes, regímenes de sanciones, alta intervención administrativa, dificultades de acceso a la información y una enorme necesidad de integrar distintas áreas del Derecho para resolver un mismo problema. Esta experiencia ha desarrollado capacidades que también pueden ser útiles en otras jurisdicciones.
Quizás la principal sea una visión del compliance mucho menos formalista.
Cuando se trabaja en un entorno tan complejo, uno aprende rápidamente que el cumplimiento no consiste en llenar formularios o aprobar manuales. Consiste en identificar correctamente los riesgos relevantes y diseñar mecanismos eficaces para administrarlos. Este enfoque puede enriquecer el debate regional.
Desde la experiencia de D'Empaire, ¿cuáles son hoy los riesgos de cumplimiento más subestimados por las empresas que operan en Venezuela?
Creo que muchas empresas siguen concentrando sus esfuerzos en los riesgos más visibles y descuidan aquellos que realmente generan mayores contingencias. Uno de ellos es el conocimiento insuficiente de las contrapartes.
No basta con identificar al accionista formal de una empresa. Es indispensable comprender quién ejerce realmente el control, quién toma las decisiones relevantes, cuáles son los beneficiarios finales y qué relaciones existen con terceros o con organismos públicos.
Otro riesgo frecuentemente subestimado es la gestión de terceros. Muchas responsabilidades jurídicas no nacen de la conducta de la propia empresa, sino de distribuidores, agentes, consultores, contratistas o intermediarios que actúan en su nombre.
Finalmente, creo que algunas organizaciones todavía analizan los riesgos de manera fragmentada. El compliance exige una visión integral. Los riesgos penales, regulatorios, laborales, ambientales, tributarios y reputacionales rara vez aparecen de forma aislada. Lo habitual es que interactúen entre sí. Comprender esas interacciones es una de las tareas más importantes de cualquier programa de compliance.
¿Qué diferencias ves entre diseñar un programa de compliance para una empresa local y para una multinacional con operaciones o contrapartes en Venezuela?
Las diferencias son importantes.
Una empresa local suele concentrar su atención en el cumplimiento de la legislación venezolana y en la gestión de sus riesgos internos. Una multinacional, en cambio, normalmente debe cumplir simultáneamente con la normativa venezolana y con los estándares regulatorios y de compliance de otras jurisdicciones.
Eso cambia completamente el análisis. La pregunta deja de ser únicamente qué exige el Derecho venezolano. También pasa a ser qué esperan las autoridades regulatorias, los accionistas, los financiadores, los bancos, las bolsas de valores o las matrices ubicadas en otros países.
Esa doble dimensión exige programas mucho más sofisticados y una coordinación permanente entre equipos locales e internacionales. El verdadero desafío consiste en integrar ambos mundos sin perder de vista las particularidades de la realidad venezolana.
En un contexto de alta complejidad regulatoria, ¿qué rol cumplen las investigaciones corporativas y el derecho penal económico dentro de una estrategia de compliance?
Creo que esta pregunta toca el corazón del debate.
En los últimos años el compliance ha comenzado a asociarse cada vez más con conceptos como cultura organizacional, reputación, sostenibilidad, propósito empresarial o ESG. Todos esos elementos pueden aportar valor. Pero, en mi opinión, no explican la esencia del compliance.
El compliance nació como una institución jurídica. Su finalidad no es hacer a las empresas moralmente mejores. Su propósito consiste en gestionar racionalmente riesgos jurídicos antes de que produzcan consecuencias penales, administrativas o regulatorias.
Por eso considero que las investigaciones corporativas ocupan un lugar central. Son el mecanismo que permite verificar si los controles realmente funcionan, detectar incumplimientos oportunamente, establecer responsabilidades y adoptar medidas correctivas antes de que intervengan las autoridades.
Lo mismo ocurre con el derecho penal económico. Durante muchos años el abogado penalista intervenía cuando el problema ya se había producido. Hoy participa desde mucho antes, ayudando a identificar riesgos, diseñar controles y fortalecer la capacidad preventiva de las organizaciones.
A mi juicio, esa evolución representa uno de los cambios más importantes que ha experimentado el ejercicio profesional durante las últimas décadas.
¿Qué tipo de controles o prácticas recomendarías a empresas que quieren empezar a operar en Venezuela sin subestimar el riesgo?
Mi primera recomendación sería muy sencilla: no intenten hacerlo solos.
El compliance moderno se ha vuelto demasiado complejo para depender exclusivamente del departamento jurídico interno o de una sola firma de abogados. Las mejores soluciones suelen surgir del trabajo conjunto entre especialistas de distintas disciplinas y distintas jurisdicciones.
La segunda recomendación sería invertir tiempo en conocer realmente a las personas y empresas con las que van a hacer negocios.
En Venezuela no basta con revisar documentos societarios o registros públicos. Es indispensable comprender quién toma realmente las decisiones, cuáles son las relaciones relevantes con el sector público, quiénes son los terceros críticos y qué riesgos específicos presenta cada operación.
Y una tercera recomendación: no importen mecánicamente programas de compliance diseñados para otras jurisdicciones.
Los principios son universales; los riesgos, no. Un programa eficaz debe adaptarse a la realidad regulatoria, institucional y empresarial del país donde va a aplicarse. El compliance no es un documento que se archiva. Es un sistema que debe evolucionar constantemente.
Si tuvieras que asesorar a un directorio que evalúa exposición a Venezuela, ¿cuál sería la primera pregunta que debería hacerse la empresa antes de avanzar?
Yo comenzaría con una pregunta distinta a la que normalmente se formula. No preguntaría primero si el negocio es rentable. Preguntaría si la organización está preparada para gestionar los riesgos jurídicos que ese negocio implica.
Toda inversión supone riesgos. La diferencia está en si la empresa cuenta con la capacidad institucional para identificarlos, administrarlos y reaccionar oportunamente cuando alguno de ellos se materializa. Si esa capacidad existe, la empresa podrá tomar decisiones conscientes. Si no existe, cualquier proyección financiera pierde buena parte de su valor.
El compliance no elimina el riesgo, ningún programa puede hacerlo. Pero sí permite comprenderlo mejor y administrarlo racionalmente. Y esa, en definitiva, es la diferencia entre asumir un riesgo empresarial y asumir una incertidumbre.
Si necesitas más información sobre la plataforma o nuestras firmas miembro, escríbenos a contacto@compliancelatam.legal.
La agenda de compliance ya no se juega únicamente dentro de cada país. En la actualidad, depende cada vez más de cómo las empresas gestionan riesgos civiles, penales y regulatorios en operaciones que cruzan fronteras, autoridades y marcos normativos diversos. En ese escenario, las investigaciones internas, la coordinación con reguladores y el diseño de estrategias globales de cumplimiento se han vuelto piezas centrales para compañías que operan en mercados interconectados.
En esta entrevista, conversamos con Jeff Lehtman, socio y copresidente del Grupo de Práctica para América Latina de Barnes & Thornburg en Estados Unidos —una de las firmas que representa a ComplianceLatam en ese país—. Desde su experiencia en investigaciones internas y gubernamentales, cumplimiento normativo global y litigios transfronterizos complejos, Lehtman ofrece una mirada amplia sobre cómo cambian hoy los riesgos para las empresas que operan entre distintas jurisdicciones y bajo marcos regulatorios cada vez más exigentes.
Jeffrey Lehtman asesora a compañías multinacionales, instituciones financieras, empresas fintech, equipos deportivos profesionales y bancos de desarrollo internacional en asuntos civiles, penales y regulatorios vinculados a operaciones internacionales. Su práctica se centra en estrategias para mitigar riesgos, investigaciones ante organismos como la SEC, el DOJ y FINRA, y en la coordinación de casos complejos con impacto en América Latina, donde la dimensión transfronteriza exige una lectura particularmente fina del entorno regulatorio.
Tu práctica se ha desarrollado en la intersección de investigaciones internas, cumplimiento global y litigios transfronterizos. Desde tu perspectiva, ¿cómo describiría el panorama actual de cumplimiento en Estados Unidos?
Este es un período sumamente inusual para tener este tipo de práctica para quienes simplemente se enfocan en asuntos domésticos. Sin embargo, sigue siendo muy activo para los profesionales que pueden asesorar a empresas e individuos sobre cómo manejar los problemas de manera transfronteriza. Independientemente del cambiante panorama político y geopolítico, siempre existen riesgos significativos en la aplicación de la ley y, como tal, las empresas internacionales deben seguir enfocándose en invertir en compliance como la forma más importante de mitigar riesgos y posibles exposiciones regulatorias.
Por ejemplo, estamos viendo que empresas en sectores como logística y servicios financieros enfrentan presión regulatoria simultánea tanto de las autoridades estadounidenses como locales, lo que hace imperativo que sus programas de cumplimiento estén diseñados para satisfacer múltiples jurisdicciones al mismo tiempo. El entorno actual recompensa a aquellas organizaciones que invirtieron proactivamente en infraestructura de compliance hace años, ya que ahora están mejor posicionadas para responder rápidamente a las prioridades cambiantes en enforcement de las leyes sin interrumpir las operaciones principales del negocio.
Durante años, el cumplimiento se vio principalmente como una función de control. Hoy en día, muchas organizaciones lo consideran una herramienta estratégica. ¿Cómo crees que ha cambiado el papel del cumplimiento en empresas más maduras?
Creo que esto depende en gran medida de la cultura de la organización y del tono establecido por la junta directiva y la alta dirección. Si son claros en sus expectativas y empoderan al Departamento de Cumplimiento para tomar decisiones, entonces tendrán una empresa donde el cumplimiento se ve como una herramienta y no solo como un policía de tránsito.
En las organizaciones más maduras, Cumplimiento tiene una línea directa de reporte a la junta directiva y está involucrada desde temprano en las decisiones estratégicas —ya sea entrando en nuevos mercados, incorporando clientes de alto riesgo o evaluando objetivos de fusiones y adquisiciones—. Cuando el cumplimiento está integrado en el proceso de toma de decisiones en lugar de consultarse después, se convierte en un verdadero generador de valor que acelera los plazos de los acuerdos y reduce los costos de remediación posteriores a la transacción.
En tu opinión, ¿cuál es la relación entre una sólida cultura de cumplimiento, reputación corporativa y la generación de confianza entre inversionistas, clientes y otros interesados?
He dicho durante muchos años que el cumplimiento puede ser un diferenciador en el mercado desde una perspectiva comercial; no es solo un costo que se debe incurrir por regulaciones. Las empresas que realmente creen en construir una cultura de cumplimiento desarrollarán mayor confianza entre sus empleados, inversionistas, prestamistas y el mercado en general. Creo que eso es aún más importante hoy.
He visto de primera mano cómo las empresas con sólidas reputaciones de cumplimiento atraen mejores condiciones de los prestamistas, obtienen aprobaciones regulatorias más rápidas para adquisiciones y retienen el mejor talento que quiere trabajar para organizaciones éticas.
Has representado a empresas de tecnología, servicios financieros, minería y energía en investigaciones complejas. Hoy en día, ¿qué sectores ves más expuestos a riesgos regulatorios en Estados Unidos y por qué?
Aunque esta puede no ser una opinión popular, creo que el riesgo de enforcement hoy tiene menos que ver con el sector y más con empresas que se perciben como amenazas competitivas contra aquellas consideradas “empresas tradicionales de EE. UU”. Más allá de eso, las empresas que pertenecen a sectores con posibles puntos de contacto con cárteles designados por la administración Trump como Organizaciones Terroristas Extranjeras (FTOs, por sus siglas en inglés) —especialmente aquellas involucradas en el movimiento de productos o dinero— son especialmente vulnerables al enforcement bajo la Ley Antiterrorista, por lo que se llama “brindar apoyo material a una organización terrorista.” Desde mi perspectiva, este es el riesgo de cumplimiento más relevante hoy en día para las empresas que operan internacionalmente.
Para dar un ejemplo concreto, las empresas en los sectores de pagos, logística y exportación agrícola que operan en regiones donde los cárteles tienen una presencia significativa ahora enfrentan el riesgo muy real de ser acusadas de brindar apoyo material a las FTO designadas, incluso si su participación es totalmente inconsciente. Por eso, la debida diligencia intensificada sobre contrapartes y el monitoreo riguroso de transacciones se han convertido en prioridades existenciales de cumplimiento, no solo en requisitos regulatorios.
Has visto situaciones vinculadas a la corrupción, lavado de dinero, terrorismo y sanciones. ¿Cómo están cambiando las prioridades regulatorias en estas áreas en los últimos años?
Si ves la guía revisada sobre la aplicación de la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero (FCPA, por sus siglas en inglés), la prioridad clara es enfocarse en investigar casos de corrupción con vínculos con cárteles/FTOs. Lo que hace que el momento actual sea particularmente significativo es la convergencia de las herramientas tradicionales de aplicación de la FCPA con las autoridades antiterroristas, que conllevan sanciones mucho más severas y un alcance jurisdiccional más amplio. Creo que pronto empezaremos a ver casos grandes dentro de ese espacio. Más allá de eso, sigo creyendo que habrá investigaciones y casos significativos en el espacio cripto, considerando el valor de los fondos que fluyen a través de la blockchain de manera relativamente poco regulada.
En tu trabajo con fintechs y empresas tecnológicas, ¿qué particularidades ves en los riesgos de cumplimiento en comparación con industrias más tradicionales?
Creo que la mayor diferencia es la velocidad con la que se mueve el dinero y los retos de desarrollar controles impulsados por la tecnología y la IA para mantenerse al ritmo del comercio actual. También creo que sigue existiendo una tensión más tradicional, que es el deseo natural de los equipos comerciales de expandir operaciones, contratar más clientes y mostrar progreso financiero —lo cual es particularmente significativo dentro de las fintech que buscan inversiones de grandes hallazgos de capital privado y capital de riesgo—; sin un contrapeso suficiente de controles de cumplimiento sólidos y liderazgo, los incentivos para crecer comercialmente a veces pueden resultar en recortar gastos o asumir riesgos de cumplimiento. Esto no es nada nuevo, pero es un hecho que debe abordarse más dentro de las empresas fintech que en las tradicionales.
Un área donde esta tensión se vuelve especialmente relevante es en los procesos de onboarding: las fintechs a menudo priorizan experiencias de usuario sin fricciones para impulsar la adopción, pero esto puede entrar en conflicto con requisitos robustos de KYC/AML. Las fintechs más exitosas a las que he asesorado han encontrado formas de usar la tecnología misma como solución, implementando verificación de identidad impulsada por IA y puntuación de transacciones en tiempo real que satisfacen a los reguladores sin crear el tipo de fricción que lleva a los clientes a competir.
¿Qué impacto están teniendo la inteligencia artificial y otras tecnologías en la prevención y detección de riesgos?
Impacto enorme, tanto en lo que respecta a la incorporación de herramientas de IA en los procesos de selección y monitoreo para terceros que buscan hacer negocios con nuestros clientes, como en la eficiencia con la que la IA puede ayudar a revisar documentos y análisis de datos como parte de investigaciones internas. Esto es un cambio radical y está pasando en este momento.
Más allá de las ganancias de eficiencia, la IA está cambiando fundamentalmente lo que los reguladores esperan de los programas de cumplimiento: si la tecnología existe para filtrar transacciones en tiempo real o para identificar señales de alerta mediante reconocimiento de patrones, los reguladores verán cada vez más la falta de despliegue de estas herramientas como una deficiencia de cumplimiento en sí misma. Las organizaciones que adopten estas tecnologías temprano no solo detectarán problemas más rápido, sino que también estarán mejor posicionadas para demostrar a los reguladores que sus programas son de última generación.
Más allá de Estados Unidos: el cumplimiento cruza fronteras
Muchos de los casos en los que has participado tienen un componente transfronterizo relevante. ¿Qué tan decisivo es el alcance extraterritorial de la regulación estadounidense en la práctica actual?
La jurisdicción extraterritorial de Estados Unidos es el principal motor de nuestra práctica. De hecho, cada elemento de la ley estadounidense que impulsa el cumplimiento para las empresas multinacionales se basa en el concepto de extraterritorialidad (es decir, FCPA, AML, sanciones, FTO).
Lo importante de entender es que la extraterritorialidad no es teórica —las autoridades estadounidenses han demostrado repetidamente que incluso contactos mínimos con el sistema financiero estadounidense, como transferencias bancarias denominadas en dólares que pasan por un banco corresponsal estadounidense, pueden ser suficientes para establecer jurisdicción—. Esto significa que prácticamente cualquier empresa que realice comercio internacional debe tratar los estándares de cumplimiento de EE. UU. como una base, sin importar su sede.
Muchas empresas fuera de Estados Unidos terminan enfrentando estándares estadounidenses, incluso si no operan directamente en ese mercado. ¿Qué tan real es ese efecto extraterritorial hoy en día?
Muy significativo, especialmente para aquellas empresas que tienen algún vínculo con EE. UU. (personas estadounidenses, viajan a EE. UU., hacen transacciones en dólares). También vale la pena señalar que la jurisdicción bajo la ATA es mucho más amplia que los conceptos tradicionales de jurisdicción bajo la FCPA o los regímenes de sanciones económicas.
Bajo el marco ATA, la jurisdicción puede establecerse aún más ampliamente porque no requiere el mismo nivel de nexo con el comercio estadounidense; cualquier transacción que se demuestre que facilitó una FTO designada puede desencadenar responsabilidad. Esta expansión del alcance jurisdiccional significa que las empresas en América Latina y otras regiones deben ahora considerar si sus relaciones comerciales podrían conectarlas inadvertidamente con organizaciones designadas, incluso a través de múltiples intermediarios.
Cuando una empresa opera en múltiples jurisdicciones, como ha sido el caso de varios de sus clientes, ¿cómo equilibran los estándares globales con las regulaciones locales?
Creo que el enfoque más importante es desarrollar una base global sólida para los estándares de cumplimiento y adoptarlos, según sea necesario, a los requerimientos locales sin bajar ninguno de los estándares globales.
En la práctica, esto significa construir un marco global de cumplimiento que establezca estándares mínimos claros —como anticorrupción, filtración de sanciones y protocolos de debida diligencia de terceros— mientras permite a los equipos locales la flexibilidad de añadir controles adicionales requeridos por sus entornos regulatorios específicos. La clave es no permitir que la adaptación local se convierta en una justificación para debilitar la línea base global, lo que requiere una gobernanza sólida, auditorías regulares y una cultura de escalamiento.
Como socio de ComplianceLatam y observador cercano de la evolución de la disciplina en la región, ¿cómo evalúas el nivel de madurez en cumplimiento en América Latina en comparación con Estados Unidos?
Es muy difícil hacer una afirmación general. He trabajado en cumplimiento en América Latina por más de 25 años y he visto avances muy significativos, pero también retrocesos en ciertos países. Realmente depende del país. Desafortunadamente, el enfoque en el cumplimiento está directamente correlacionado con los riesgos de enforcement que las empresas perciben, los cuales en América Latina aún están impulsados por la política y por quién es presidente en un momento determinado.
Países como Brasil, Colombia y México han logrado avances notables en el desarrollo de marcos de cumplimiento, a menudo impulsados por importantes acciones de enforcement como Lava Jato o investigaciones relacionadas con Odebrecht. Sin embargo, en otras jurisdicciones, la capacidad institucional para hacer cumplir las leyes anticorrupción y AML fluctúa significativamente con los ciclos políticos. El reto para la región es construir ecosistemas duraderos de cumplimiento que sobrevivan a los cambios gubernamentales.
Por tu experiencia trabajando con organizaciones en ambos lados del continente, ¿qué tienden a subestimar las empresas latinoamericanas cuando se enfrentan a los estándares regulatorios de Estados Unidos?
Las empresas en América Latina tienden a pensar que la aplicación de la ley en Estados Unidos está muy lejos de ellas y subestiman la capacidad de las autoridades estadounidenses tanto para investigar su conducta como para presentar casos significativos. Esto es irónico considerando cuántas grandes empresas en la región se han visto objeto de investigaciones estadounidenses. Sin embargo, sigo pensando que hay un nivel de ingenuidad que impide que ciertas empresas inviertan tanto como deberían en cumplimiento.
Otro punto ciego común es la suposición de que, porque una transacción no toca directamente suelo estadounidense, queda fuera de la jurisdicción estadounidense —cuando en realidad, el uso de compensación en dólares estadounidenses, la participación de personas estadounidenses o incluso tecnología de origen estadounidense puede crear suficiente conexión—. Las empresas que han invertido en entender estos factores jurisdiccionales y han entrenado a sus equipos en estos temas tienen muchas menos probabilidades de sorprenderse ante una citación o acción de cumplimiento de EE. UU.
De cara al futuro, ¿qué temas marcarán la agenda de cumplimiento entre Estados Unidos y América Latina en los próximos años?
Los temas más relevantes incluyen los riesgos relacionados a los contactos con las FTOs, la aplicación de las leyes AML—particularmente en relación con empresas fintech— la aplicación de las leyes de sanciones económicas y el corredor China–América Latina.
El corredor China-América Latina es particularmente significativo porque toca simultáneamente las otras tres prioridades de enforcement: las relaciones de inversión y comercio chinas en la región plantean preguntas sobre el cumplimiento de sanciones, crean riesgos AML a través de flujos financieros complejos y, en algunos casos, se cruzan con organizaciones designadas por FTO involucradas en cadenas de suministro de productos químicos precursores de drogas. Las empresas que operan en este corredor necesitan programas de cumplimiento integrados que aborden todos estos riesgos de manera integral y no aislada.
Si tuvieras que dar una sola recomendación a juntas directivas y líderes empresariales que buscan preparar sus organizaciones para el futuro, ¿cuál sería?
Invertir temprano en cumplimiento traerá resultados reales, tanto comerciales como reputacionalmente. También creo que es importante entender que cuando los abogados hablan de cumplimiento, entendemos la importancia de adaptar un enfoque de cumplimiento a los contornos específicos de una organización y que implementar el cumplimiento no tiene que ser costoso, oneroso o intrusivo para el negocio. Estas áreas son complementarias.
Agregaría que los programas de cumplimiento más efectivos que he visto son aquellos donde el liderazgo trata el cumplimiento no como una limitación, sino como una ventaja competitiva y comunica esa creencia de manera constante en toda la organización. Comienza con una evaluación clara de riesgos adaptada al negocio específico, contratar abogados experimentados que entiendan tu industria y región, y construir a partir de ahí de manera incremental; no es necesario resolver todo desde el primer día, pero sí se debe empezar con un compromiso genuino desde la alta dirección.
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En un contexto regional marcado por mayores exigencias regulatorias, escrutinio público y la necesidad de integrar el cumplimiento como parte del negocio, el rol de las gerencias legales ha evolucionado de manera significativa. Hoy, la función legal no solo gestiona riesgos, sino que acompaña decisiones estratégicas, lidera procesos de transformación cultural y contribuye a la sostenibilidad de las organizaciones.
En esta entrevista conversamos con el General Counsel Chile y LATAM de Sodexo, Jorge Gavilán, quien cuenta con más de 15 años de trayectoria en la compañía y una amplia experiencia en la gestión legal de una multinacional presente en sectores altamente regulados. Desde su mirada regional, aborda la evolución del rol legal, los desafíos del compliance, el liderazgo de equipos y las principales tendencias que marcarán la agenda jurídica y empresarial en América Latina.
Sodexo es una compañía donde la operación diaria es el corazón del negocio. ¿Cómo se adapta la función legal a una organización intensiva en personas, servicios y presencia en terreno?
La única manera en la que la función legal es realmente efectiva en una organización como Sodexo es estando cerca de la operación. Nuestro negocio es profundamente humano: miles de personas trabajando cada día en terreno, en hospitales, faenas mineras, plantas industriales, oficinas corporativas y una enorme diversidad de entornos. Esa realidad no se puede comprender —ni apoyar— desde la distancia.
La clave ha sido adaptar el rol legal a la dinámica operativa y no al revés. Eso implica ser ágiles, prácticos y capaces de entregar soluciones que funcionen en contextos muy distintos. Las respuestas legales deben ser claras y aplicables a la realidad del sitio, considerando los desafíos operativos, los riesgos y, sobre todo, a las personas.
Otro aspecto fundamental es la presencia en terreno. No es un concepto simbólico: hay que estar ahí. He visitado operaciones en Chile, Perú, Colombia y México, desde hospitales hasta sitios mineros, precisamente para entender de primera mano cómo se vive el negocio, qué preocupa a los equipos y cómo podemos apoyar mejor. Esa cercanía permite que el área legal deje de ser vista como un ente abstracto y pase a ser un socio que entiende la operación y la realidad diaria.
Creo que el rol legal debe ser proactivo y anticipatorio. Con equipos tan numerosos y operaciones tan distintas, reaccionar tarde puede generar impactos importantes. Por eso es clave trabajar de la mano con las operaciones y las áreas funcionales para anticipar escenarios, diseñar soluciones simples y apoyar decisiones que permitan que la operación fluya de manera segura y alineada con nuestros valores.
En sectores como minería y energía, donde Sodexo opera dentro de instalaciones críticas de terceros, ¿cómo se gestiona la responsabilidad legal sin perder foco operativo?
Operar en sectores como minería y energía implica hacerlo dentro de instalaciones altamente reguladas, con estándares de seguridad muy estrictos y en entornos donde cualquier desvío puede generar impactos relevantes. En ese contexto, la responsabilidad legal debe gestionarse de manera muy rigurosa, pero sin convertirse en un freno para la operación. Ese equilibrio es clave.
Debemos tener un permanente alineamiento con los protocolos del cliente. En minería y energía, los clientes tienen estándares propios, muchas veces con estándares más altos que la ley. Para que la operación fluya, Sodexo debe integrarse a esos protocolos, entenderlos a profundidad y asegurar que nuestros equipos los apliquen en terreno. No se trata solo de cumplir, se trata de compatibilizar culturas operativas distintas y trabajar como un solo equipo.
Otro punto fundamental es la formación continua de nuestros colaboradores. En estos sectores, la seguridad y el cumplimiento no son conceptos, son prácticas diarias. Nuestros equipos deben estar capacitados en normativas laborales, ambientales, de seguridad operacional y en requisitos específicos del cliente. Esa preparación reduce riesgos y da confianza a la operación.
Además, la función legal debe estar muy cerca de la operación, no como un actor distante, sino como un socio que acompaña decisiones, anticipa riesgos y adapta lineamientos a la realidad del sitio. Las soluciones legales deben ser prácticas y aplicables, porque cada mina, planta o faena tiene dinámicas propias que debemos respetar.
La gestión legal también exige coordinación transversal. En instalaciones críticas, el área legal trabaja de la mano con HSEQ (Salud, Seguridad, Medioambiente y Calidad), recursos humanos, operaciones. Es un modelo colaborativo donde la prevención se construye entre todos, no solo desde una disciplina.
En organizaciones multinacionales el área legal suele ser vista como control. ¿Cómo se transforma en un socio estratégico del negocio?
Creo que el primer paso es cambiar la percepción de que el área legal está ahí solo para detener o aprobar cosas. En mi experiencia, cuando el equipo legal se involucra tempranamente en los proyectos y entiende las dinámicas de la organización y del negocio, deja de ser un filtro y se convierte en un habilitador.
Ser un socio estratégico implica comprender profundamente el modelo operativo, los clientes, los proveedores, los riesgos reales y las oportunidades. No basta con conocer la ley; hay que conocer el negocio, su contexto y sus prioridades. Cuando uno entiende eso, puede anticipar escenarios, proponer alternativas y acompañar a los equipos en la toma de decisiones, en lugar de reaccionar cuando el problema ya está planteado.
Otro elemento clave es la comunicación. Un área legal efectiva debe ser capaz de traducir temas complejos en mensajes simples, accionables y alineados con los objetivos de la compañía. Esa habilidad genera confianza, credibilidad e influencia.
También es imperativo que el equipo legal esté en terreno y en contacto permanente con los distintos stakeholders. La cercanía con la operación y con los equipos permite entender de primera mano los desafíos reales y ofrecer soluciones prácticas y ajustadas a la realidad del negocio.
¿Cómo se logra que la cultura de cumplimiento baje a la operación diaria y no se quede solo en políticas o manuales?
El gran desafío en materia de cumplimiento es justamente eso: lograr que deje de percibirse como un conjunto de documentos y se transforme en una conducta cotidiana dentro de la organización. Y eso no se consigue solo con políticas; se construye con cultura, liderazgo y, sobre todo, con ejemplo.
Las políticas y manuales tienen que ser claros, comprensibles y aplicables a la realidad del negocio. Si un documento es tan técnico que no se puede aterrizar al día a día, entonces pierde su propósito. El cumplimiento debe ser una herramienta que facilite la operación, no un obstáculo.
La implementación y el entrenamiento también son fundamentales. No basta con una capacitación inicial. El cumplimiento se refuerza con conversaciones, talleres, casos reales y una presencia constante en terreno. Cuando los equipos entienden el porqué detrás de las reglas —y no solo el “qué”— el nivel de compromiso cambia por completo.
En mi experiencia, me ha tocado recorrer Chile y varios países de Latinoamérica justamente para generar esos espacios de diálogo con el negocio. He visitado sitios mineros en Chile y México, así como hospitales y operaciones corporativas en Chile, Perú y Colombia. En cada uno de esos encuentros he podido conversar directamente con nuestros trabajadores, clientes y proveedores sobre la importancia de construir una cultura de cumplimiento sólida y compartida.
Esas instancias marcan la diferencia porque conectan la teoría con la realidad y refuerzan la idea de que el cumplimiento no es responsabilidad de un área, sino que es responsabilidad de todos.
¿Qué tan involucrada debe estar la alta dirección en materias legales y de compliance para que el sistema sea efectivo?
El grado de involucramiento de la alta dirección es determinante. Un sistema legal y de compliancesolo funciona cuando la primera línea de liderazgo lo reconoce como un componente esencial de la estrategia del negocio.
La participación de la alta dirección es clave en varios niveles. En primer lugar, en la definición del tono y las expectativas. La claridad en los mensajes que transmiten —tanto en sus discursos como en sus decisiones— marca la diferencia entre una organización que cumple porque debe y una que cumple porque cree en ello. Esto se refleja claramente en Sodexo: no solo a nivel país o regional, sino también a nivel global. La compañía ha establecido el cumplimiento como un eje central, lo que se traduce en recursos dedicados, programas globales de implementación y un seguimiento permanente.
Otro ámbito decisivo es la toma de decisiones estratégicas. Los temas legales y de compliance tienen un impacto directo en los riesgos, la reputación, la continuidad operacional y la relación con clientes y stakeholders. Cuando la dirección incorpora estas variables desde el inicio, no solo se previenen problemas, sino que se facilita la toma de decisiones más sostenibles y alineadas con el propósito de la organización.
La alta dirección no solo debe estar informada, sino que debe estar profundamente comprometida y participar activamente. Cuando eso ocurre, el sistema legal y de compliance no solo es efectivo, sino que se convierte en una verdadera ventaja competitiva para la compañía.
Trayectoria y experiencia a nivel regional
Has desarrollado gran parte de tu carrera en Sodexo. ¿Qué te ha permitido permanecer, crecer y reinventarte dentro de una misma organización durante más de 15 años?
Sodexo es una compañía multinacional líder en el mercado de servicios, tanto en Chile como a nivel global. En Latinoamérica estamos presentes en Chile, Perú, Colombia, Panamá, Costa Rica y México, con más de 40 mil colaboradores y operaciones en todos los segmentos de negocio.
Cuando ingresé en 2010, tuve la oportunidad de participar en la creación del equipo legal en Chile, un proyecto que me marcó profundamente porque me permitió construir algo desde cero. Luego, con el transcurso de los años, he ido creciendo, ocupando hoy día la posición de General Counsel de Chile & LATAM, liderando a un equipo de más de 20 abogados.
Lo que me ha mantenido en Sodexo durante tanto tiempo es, sin duda, la posibilidad constante de asumir nuevos desafíos. La empresa está en permanente transformación y eso exige adaptarse, aprender y liderar en contextos cambiantes. Cada etapa me ha presentado escenarios distintos, complejidades nuevas y la oportunidad de formar y desarrollar equipos sólidos.
Creo que esa combinación —desafíos permanentes, propósito claro y un entorno donde el crecimiento profesional es real— ha sido clave para mi permanencia y mi capacidad de reinventarme dentro de la organización.
¿Cómo cambió tu mirada del negocio cuando pasaste de un rol legal local a uno con responsabilidad regional?
El paso de un rol local a una responsabilidad regional me generó la necesidad de comprender el negocio, sus riesgos y sus culturas desde una mirada mucho más amplia. Cuando uno trabaja a nivel país, la atención suele estar puesta en la operación local, en su regulación, en sus clientes y en sus particularidades. Pero al asumir un rol regional, el panorama cambia de inmediato: cada país tiene su propia realidad, su cultura, su velocidad y su marco legal.
Este cambio me obligó a desarrollar una visión mucho más transversal y estratégica. En un rol regional no se trata solo de evaluar y resolver temas legales; es entender cómo una decisión en un país puede impactar a otro, cómo estandarizar procesos sin perder la flexibilidad necesaria, cómo generar estándares comunes respetando las diferencias locales y, sobre todo, cómo apoyar al negocio desde una perspectiva verdaderamente estratégica y no únicamente técnica.
Otra transformación importante fue dimensionar el valor del trabajo colaborativo. En un rol regional no puedes operar de manera aislada. Necesitas construir redes, generar confianza y alinear prioridades entre países que están en etapas distintas de madurez y desarrollo. Esa dinámica te exige liderar desde la flexibilidad, la escucha activa y la coordinación permanente.
En resumen, el cambio de lo local a lo regional no solo amplió mi visión del negocio, sino que también fortaleció mis capacidades de liderazgo, adaptación y gestión estratégica en un entorno mucho más complejo y desafiante.
¿Cómo se equilibra la necesidad de estandarizar contratos y políticas a nivel regional con las exigencias particulares de cada cliente y país?
Este es uno de los mayores desafíos en una organización regional: encontrar el equilibrio entre tener un marco común que dé coherencia y orden, y al mismo tiempo respetar las particularidades legales, culturales y operativas de cada país.
Lo primero es entender que la estandarización no significa rigidez, sino consistencia. A nivel regional necesitamos lineamientos, modelos contractuales y políticas que aseguren un mismo nivel de cumplimiento, integridad y calidad en todos los países. Esa base común nos permite ser más eficientes, reducir riesgos y ofrecer una propuesta de valor uniforme.
Un componente clave es el trabajo colaborativo. Ninguna política regional funciona si no es construida con la visión de los equipos locales. Ellos conocen mejor que nadie las necesidades del mercado, los riesgos específicos y las expectativas de los clientes. Incorporar esa mirada no solo mejora la calidad del modelo, sino que permite que la implementación sea más fluida.
El equilibrio se logra con criterios claros: qué clausulado es intransable por razones de cumplimiento o riesgo, qué elementos son flexibles y qué partes pueden ajustarse según el tipo de situación.
Liderar equipos legales en distintos países implica gestionar talento, presión y diversidad. ¿Qué habilidades se vuelven clave en ese liderazgo?
Liderar equipos legales en varios países es un desafío muy enriquecedor, pero también muy exigente. Implica coordinar culturas, marcos regulatorios, ritmos de trabajo y expectativas muy distintas.
Hay ciertas habilidades que se vuelven absolutamente esenciales. Cuando lideras equipos en distintos países, lo más importante es entender sus realidades. Cada mercado tiene su propia dinámica y sus propios dolores. No existe un liderazgo regional que funcione sin una comprensión profunda de lo local. También la capacidad de adaptación es clave, nada es estático: cambian los países, cambian las prioridades, cambian los clientes y cambian los marcos normativos. Ser flexible y capaz de ajustar estrategias rápidamente es clave para no perder ritmo frente al negocio.
También la capacidad de construir puentes y redes. Liderar un equipo multicultural requiere integrar visiones, armonizar criterios, promover la colaboración y consolidar una identidad común. Esa habilidad de unir perspectivas distintas en una misma dirección es, a mi juicio, una de las claves del liderazgo regional.
¿Qué consejo le darías a quienes aspiran a desarrollarse en posiciones de liderazgo legal regional?
Mi principal consejo es que se atrevan a salir de la zona de confort. Un liderazgo legal regional exige mucho más que conocimientos técnicos; requiere apertura, curiosidad y la capacidad de mirar el negocio desde distintas realidades y culturas. Quien aspire a un rol así debe estar dispuesto a aprender constantemente y a desafiar sus propias formas de hacer las cosas.
También creo que es fundamental conocer el negocio en terreno. No se puede liderar a nivel regional desde un escritorio. Hay que viajar, escuchar a los equipos locales, entender sus desafíos y construir relaciones de confianza. Esas experiencias permiten tomar mejores decisiones y desarrollar una visión más robusta. Otra recomendación importante es fortalecer habilidades blandas, especialmente comunicación, empatía y gestión de influencia. Un líder regional no puede estar en todas partes, por lo que necesita inspirar, alinear y guiar a través de la confianza, no del control. También les diría que busquen buenos mentores y redes profesionales. Conversar con quienes ya han transitado ese camino ayuda a anticipar desafíos y descubrir oportunidades que no siempre son evidentes.
La experiencia de Jorge Gavilán refleja cómo el área legal se ha consolidado como un actor clave en la estrategia y sostenibilidad de las organizaciones. Su mirada, construida desde la práctica y el trabajo regional, pone de relieve la importancia de una función legal cercana al negocio, con foco en la ética, la prevención de riesgos y la generación de valor.
En un escenario cada vez más complejo y dinámico, es fundamental repensar el rol del abogado corporativo y fortalecer una cultura de cumplimiento que trascienda lo normativo. En ComplianceLatam seguiremos promoviendo espacios de conversación y reflexión con líderes legales que están impulsando las mejores prácticas empresariales en la región.
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