14-01-2026 | Albagli Zaliasnik, Noticias, Opinión
I. La conexión humana en un entorno que cambia más rápido que nuestras matrices
En un entorno donde el Compliance se apoya cada vez más en tecnología, datos y automatización, el factor humano sigue siendo insustituible. Los programas más robustos que hemos visto en la región no se construyen solo desde el área legal o de cumplimiento, sino desde equipos multidisciplinarios que integran operaciones, finanzas, tecnología, comercial y recursos humanos. Esa integración es la que permite que los controles no sean percibidos como burocracia, sino como parte natural de la forma de hacer negocios.
Al mismo tiempo, la virtualidad ha traído enormes eficiencias, pero también un riesgo: perder la conexión humana que es clave para construir cultura e integridad. Las capacitaciones remotas funcionan para transmitir información, pero los momentos presenciales —talleres, sesiones de discusión, espacios de reflexión— siguen siendo críticos para generar compromiso real, confianza y conversación abierta sobre dilemas éticos. En Compliance, la tecnología escala, pero la cultura se construye en persona.
En los últimos años, el Compliance dejó de operar en un entorno relativamente estable. Hoy enfrentamos un escenario marcado por cambios regulatorios constantes, exigencias extraterritoriales, mayor presión reputacional y expectativas crecientes por parte de clientes, autoridades y stakeholders. El desafío ya no es solo “cumplir”, sino decidir correctamente en contextos de incertidumbre.
Durante el Foro Compliance Latam Chile 2025, esta realidad fue transversal a todas las conversaciones: las reglas cambian, los riesgos se sofisticaron y el margen de error es cada vez menor. En este escenario, la pregunta clave no es cuántas normas conocemos, sino cómo nos adaptamos sin perder el rumbo ético y estratégico del negocio.
II. Cumplir no es repetir reglas, es ejercer criterio de manera estratégica
Uno de los errores más comunes en los sistemas de Compliance es confundir adaptación con flexibilidad indebida. Adaptarse no significa reinterpretar la norma a conveniencia, sino entender su propósito y aplicarla de manera coherente al contexto del negocio.
Las organizaciones que mejor navegan estos escenarios son aquellas que han logrado algo clave: transformar el Compliance en una función de criterio, no solo de control. Esto implica profesionales capaces de decir “no” cuando corresponde, pero también de explicar el porqué, anticipar impactos y proponer caminos viables.
En la práctica, el Compliance efectivo no es el más rígido, sino el más claro. Y la claridad —especialmente frente a la alta dirección— es un activo estratégico.
III. Cuando el Compliance se sienta en la mesa de decisiones
Un punto central del panel fue el rol del Compliance en la toma de decisiones estratégicas. Mientras el Compliance permanezca aislado, operando ex post, será visto como un freno. Pero cuando se integra al negocio desde el diseño de procesos, contratos y relaciones comerciales, se convierte en un habilitador y ayuda a generar negocio mitigando riesgos o contingencias.
He visto cómo esta integración permite anticipar riesgos regulatorios, evitar conflictos de interés y proteger a la organización incluso frente a oportunidades económicamente atractivas, pero éticamente cuestionables. En esos momentos, el valor del Compliance se mide no por la sanción evitada, sino por la decisión correcta tomada a tiempo.
IV. Auditorías, homologaciones y el valor tangible del Compliance
Otro aprendizaje relevante es cómo las auditorías de clientes y los procesos de homologación han pasado de ser un trámite incómodo a una verdadera ventaja competitiva. Empresas que invierten en sistemas sólidos, trazables y bien documentados no solo cumplen: ganan confianza.
En más de una ocasión, auditorías exigentes de clientes globales han validado que el sistema funciona. El resultado no fue solo un “aprobado”, sino nuevas oportunidades de negocio, ampliación de servicios y relaciones comerciales de largo plazo. Cuando el Compliance está bien hecho, el mercado lo reconoce.
V. Proporcionalidad: el equilibrio necesario
No todos los riesgos son iguales ni todas las empresas requieren el mismo nivel de sofisticación. La clave está en la proporcionalidad: controles adecuados al riesgo, al tamaño y a la realidad operativa.
Un Compliance sobredimensionado puede ser tan ineficiente como uno inexistente. Por ello, adaptar sin perder el rumbo implica diseñar sistemas realistas, que se vivan en el día a día y que no dependan únicamente de documentos, sino de personas formadas y comprometidas.
VI. Cultura, datos y trazabilidad: el triángulo del Compliance moderno
Si tuviera que resumir el Compliance actual en tres conceptos, serían estos: cultura, datos y trazabilidad.
- La cultura define cómo se actúa cuando nadie mira.
- Los datos permiten detectar desviaciones a tiempo.
- La trazabilidad demuestra, frente a terceros, que el sistema funciona.
Cuando estos tres elementos están alineados, el Compliance deja de ser defensivo y se convierte en un pilar de confianza organizacional.
VII. Mirando hacia adelante
El Compliance del futuro no será solo más regulado, sino más observado. En ese escenario, las organizaciones que sobrevivan y crezcan serán aquellas que entiendan que adaptarse no es ceder, y que cumplir no es obedecer sin pensar.
Adaptarse sin perder el rumbo implica tener convicciones claras, sistemas sólidos y profesionales capaces de sostener decisiones difíciles. Ese es, hoy, el verdadero desafío del Compliance.
Juan José Ardiles, Gerente Corporativo Legal & Compliance en Farmex
06-01-2026 | Bustamante Fabara, Noticias
Aspectos Relevantes:
La Superintendencia de Protección de Datos Personales (“SPDP”) emitió sus primeras sanciones administrativas por infracciones graves a la Ley Orgánica de Protección de Datos Personales (“LOPDP”), tras concluir procedimientos sancionadores contra la Liga Profesional de Fútbol del Ecuador (“LIGAPRO”) y la Federación Ecuatoriana de Fútbol (“FEF”). Ambos casos se relacionan con el tratamiento de datos personales en las aplicaciones Fan ID y Fan FEF.
Hallazgos y fundamento:
Luego de requerimientos de información, actuaciones previas e inspecciones in situ, la SPDP detectó incumplimientos a medidas correctivas y verificó la existencia de una infracción grave prevista en el artículo 68.1 de la LOPDP.
Sanciones impuestas
1. Liga Profesional de Fútbol del Ecuador (LIGAPRO)
- Multa: USD 259.644,01
- Obligaciones adicionales:
- Notificar a 14.398 titulares que su consentimiento no fue válidamente obtenido.
- Eliminar dichos datos de todas sus bases.
2. Federación Ecuatoriana de Fútbol (FEF)
- Multa: USD 194.856,16
- Obligaciones Adicionales:
- Actualizar su Registro de Actividades de Tratamiento.
- Implementar una Política de Protección de Datos acorde con la LOPDP.
- Notificar a los titulares sobre la invalidez del consentimiento recabado.
- Eliminar los datos tratados mediante el aplicativo Fan FEF.
Publicación de resoluciones
La SPDP indicó que las resoluciones completas —incluyendo fundamentos jurídicos, hallazgos técnicos y actuaciones procesales— estarán disponibles en su sitio web institucional.
Relevancia institucional
Estas decisiones constituyen un precedente clave en la aplicación de la LOPDP y envían un mensaje claro a responsables y encargados del tratamiento: la gestión de datos personales debe realizarse con rigor, transparencia y responsabilidad proactiva.
La SPDP reiteró que continuará actuando con estricto apego al debido proceso para garantizar la protección efectiva de los derechos de los ciudadanos.
Si necesitas más información, puedes escribirnos a contacto@compliancelatam.legal y te pondremos en contacto con la firma que representa la plataforma en Ecuador.
06-01-2026 | Posse Herrera Ruiz, Sin categoría
La Superintendencia de Transporte expidió la Resolución 14673 de 2025, mediante la cual se adiciona el Capítulo 10 del Título V de la Circular Única de Infraestructura y Transporte. Con esta disposición, se establecen lineamientos específicos para la adopción de los Programas de Transparencia y Ética Empresarial (PTEE) por parte de las compañías del sector, en cumplimiento de lo previsto en el artículo 34-7 de la Ley 1474 de 2011, adicionado por la Ley 2195 de 2022.
De acuerdo con la resolución, deberán implementar el PTEE todas las personas jurídicas sometidas a la inspección, vigilancia y control de la Superintendencia de Transporte que desarrollen actividades empresariales y que, en consecuencia, se encuentren inscritas en el Módulo de Registro de Vigilados. Esta obligación recae sobre concesiones viales, sociedades portuarias, operadores portuarios, transporte terrestre decarga intermunicipal, aéreo de carga y pasajeros, especial, fluvial, CEAS, CIAS, CDAS, Autoridades de Tránsito, Organismos de tránsito, entre otros. Las empresas que adquieran la calidad de sujetos obligados disponen de un plazo de ocho (8) meses para diseñar e implementar el PTEE, contado desde la notificación del otorgamiento del requisito habilitante y/o registro por parte de la autoridad competente. En el caso de aquellas compañías que ya contaban con dicho requisito o registro al momento de la expedición de la resolución, el término vence el 19 de mayo de 2026, ocho meses desde la fecha de publicación de la Resolución.
El programa debe incluir medidas orientadas a identificar, prevenir, gestionar y mitigar los riesgos de corrupción y soborno transnacional. Entre otros aspectos, se exige que el PTEE cuente con políticas claras de cumplimiento, procedimientos para la gestión de conflictos de interés, canales de denuncia confidenciales y seguros, reglas específicas frente a regalos, donaciones y financiación de campañas políticas, así como la adopción de un código de ética y de buen gobierno que oriente la cultura organizacional. La resolución también impone la obligación de documentar adecuadamente el programa, de realizar procesos de capacitación periódica a empleados, administradores y contratistas, y de divulgar sus lineamientos de manera accesible tanto al interior de la organización como frente a terceros.
Cada sujeto obligado deberá designar un Oficial de Cumplimiento responsable de la administración y seguimiento del PTEE. Este funcionario debe estar domiciliado en Colombia, acreditar formación en gestión de riesgos y cumplir con requisitos de idoneidad e independencia, entre otros. El programa también impone deberes específicos a la junta directiva o máximo órgano social, al representante legal, a la revisoría fiscal y a la auditoría interna, con el fin de garantizar la adecuada implementación, actualización y supervisión del PTEE. La Superintendencia estableció un esquema de acompañamiento dirigido a pymes y mipymes del sector transporte. Este incluye la elaboración de guías metodológicas simplificadas, talleres de capacitación gratuitos y asistencia técnica, con el propósito de facilitar la implementación del programa sin generar costos ni cargas excesivas para este tipo de empresas. El incumplimiento de la obligación de adoptar e implementar el PTEE dará lugar a sanciones administrativas por parte de la Superintendencia de Transporte, de conformidad con lo previsto en la Ley 336 de 1996 y demás disposiciones aplicables. La autoridad podrá iniciar procesos sancionatorios frente a la omisión o inadecuada aplicación de los lineamientos previstos en la resolución.
Con esta regulación, la Superintendencia de Transporte busca elevar los estándares de integridad y cumplimiento en el sector, al exigir que las empresas vigiladas adopten mecanismos internos efectivos contra la corrupción y el soborno transnacional; además, esta norma muestra el esfuerzo de dicha entidad por fortalecer los programas de cumplimiento de sus vigiladas, y se suma a la obligación de tales entidades de implementar un SARLAFT según lo dispuesto en la Resolución 2338 de 2025.
29-12-2025 | Noticias, Posse Herrera Ruiz
El 16 de diciembre de 2025, el Departamento de Estado de los Estados Unidos anunció la designación del Clan del Golfo como organización Terrorista Extranjera (Foreign Terrorist Organization – FTO) y comoTerrorista Global Especialmente Designado (Specially Designated Global Terrorist – SDGT), en virtud de la sección 219 de la Immigration and Nationality Act y de la Executive Order 13224. La designación surtirá efectos una vez sea publicada en el Federal Register.
El Clan de del Golfo, con bases principal en Colombia, es una organización criminal transnacional con miles de miembros, cuya principal flujo de ingresos proviene del narcotráfico, particularmente del tráfico de cocaína. Las autoridades estadounidenses atribuyen al grupo ataques violentos contra funcionarios públicos, fuerzas de seguridad y población civil.
Esta decisión se enmarca en una política más amplia de Estados Unidos orientada a utilizar herramienta de derecho antiterrorista para enfrentar organizaciones criminales transnacionales en América Latina, lo cual tiene implicaciones relevantes para las empresas que operan directa o indirectamente en Colombia.
Implicaciones legales clave de la designación:
La inclusión del Clan de Golfo en las listad de FTO y SDGT activa un régimen jurídico significativamente más estricto, entre otros:
- Prohibición absoluta para personas y entidades estadounidenses de proporcionar apoyo financiero o de cualquier otra naturaleza a la organización.
- Exposición a responsabilidad penal y civil en EE.UU. por “apoyo material” a la organización.
- Ampliación del riesgo de aplicación extraterritorial del régimen de sanciones, especialmente cuando existan nexos con el sistema financiero estadounidense.
Mapeo de riesgos para compañías con operaciones en Colombia:
La designación incrementa de forma sustancia el perfil de riesgo para empresas que operan en sectores o regiones donde el Clan del Golfo tiene presencia histórica o influencia territorial.
- Las empresas pueden enfrentar riesgos si, de manera directa o indirecta:
- Realizan pagos, directa o indirectamente, a actores que tengan vínculos con el Clan del Golfo, incluidos esquemas de extorsión o “vacunas”.
- Contratan proveedores, transportistas, intermediarios o socios locales que operan en la zona de influencia de la organización o tienen vínculos con ella.
- Mantienen relaciones comerciales con terceros que operan en zonas de alta influencia del grupo sin controles reforzados de debida diligencia.
- Ejecutan transacciones que involucren el uso del dólar.
2. Riesgos penales y civiles bajo legislación estadounidense:
El marco de “apoyo material” al terrorismo es amplio y puede abarcar conductas como la provisión de bienes o ser servicios de cualquier naturaleza. Esto eleva el riesgo de:
- Investigaciones por autoridades estadounidenses.
- Acciones civiles por parte de víctimas.
- Daños reputacionales significativos para grupos empresariales multinacionales.
3. Riesgos operativos y de seguridad:
Desde una perspectiva operativa, la designación puede generar:
- Mayor presión de las autoridades controlados por el grupo.
- Incremento de la volatilidad en ciertas regiones, con impactos en logística, transporte y continuidad del negocio.
- Riesgos adicionales para empleados, contratistas e infraestructura.
4. Riesgos en procesos de fusiones y adquisiones e inversión:
Transacciones que involucren activos, tierras, consecciones o empresas ubicadas en zonas con presencia del Clan de Golfo requerirán:
- Debida diligencia intensificada.
- Evaluación de pasivos contingentes asociados a relaciones históricas con terceros locales.
Ajustes en representaciones, garantías y mecanismos de indemnidad.
Recomendaciones práticas para las empresas:
Ante este nuevo escenario, es recomendable que las empresas:
1.Actualicen sus programas de cumplimiento y respectivas matrices de riesgo incorporando explícitamente riesgos de terrorismo y sanciones internacionales.
2. Reforzar procesos de debida diligencia sobre terceros, incluyendo proveedores, contratistas, distribuidores y socios locales.
3. Refuercen la debida diligencia sobre terceros, especialmente en sectores y regiones de mayor exposición.
4. Revisen políticas y controles internos en materia de AML/CFT, sanciones y gestión de pagos atípicos.
5. Capaciten a equipos locales y regionales sobre los efectos prácticos de las designaciones de FTO y SDGT.
6. Establezcan procedimientos claros de respuesta frente a extorsión, coerción o interrupciones operativas.
7. Lleven a cabo un proceso de actualización de la información de sus contrapartes para identificar los riesgos que estas representan para la compañia.
En caso de tener dudas, puedes escribirnos a contacto@compliancelatam.legal y te pondremos en contacto con la firma que representa a la plataforma en Colombia, Posse Herrera Ruiz.
Óscar Tutasaura, Socio y Manuela Jaramillo, Asociada en Posse Herrera Ruiz.
22-12-2025 | Opinión, Posse Herrera Ruiz
La corrupción, el lavado de activos y la financiación del terrorismo son fenómenos internacionales que generan constantes desafíos para los Estados, que se ven obligados a diseñar y ajustar su marco regulatorio para hacer frente a una amenaza global. En este escenario, el compliance cobra una relevancia particular: se ha convertido en una de las herramientas más efectivas para enfrentar estructuras criminales cada vez más organizadas, complejas, poderosas y que trascienden fronteras. Con su evolución, también surgen nuevos retos para las empresas, que además de ser las principales obligadas a cumplir con lineamientos cambiantes, son la base misma de la economía.
En Colombia, desde 2020, las autoridades de control y vigilancia de diferentes sectores han intensificado sus esfuerzos por regular, de forma cada vez más estricta, la manera en que las empresas identifican, controlan y mitigan los riesgos de lavado de activos, financiación del terrorismo y soborno transnacional a los que se encuentran expuestas. A modo de ejemplo, pueden mencionarse las Resoluciones 2328 y 14673 de 2025, mediante las cuales la Superintendencia de Transporte de Colombia creó los sistemas SARLAFT (para el control del lavado de activos) y PTEE (para el control del riesgo de corrupción), ahora de obligatorio cumplimiento para todas las empresas sometidas a su vigilancia. Las últimas resoluciones de esta Superintendencia siguen una tendencia generalizada de las entidades administrativas colombianas, que recientemente han expedido normas para obligar a ciertas compañías a implementar programas de cumplimiento, y que además definen su contenido mínimo.
Estas medidas, además de imponer cargas adicionales a las compañías, evidencian el compromiso creciente del Estado por robustecer el compliance a nivel nacional, siguiendo las tendencias globales de lucha contra la corrupción, el lavado de activos y el terrorismo. Se trata de una regulación cada vez más estricta y dinámica, en la que constantemente se imparten nuevos lineamientos a través de pronunciamientos e interpretaciones de las entidades administrativas, y se robustecen las sanciones por incumplimiento, que en el último año incluso se han hecho extensivas a funcionarios de las empresas.
Este panorama representa un desafío particular para las empresas extranjeras con operaciones en Colombia, muchas de las cuales ya cuentan con políticas globales de prevención del lavado de activos, la financiación del terrorismo, la corrupción y el soborno. La implementación de los sistemas domésticos, además de poder parecer redundante, exige un esfuerzo adicional para armonizar las políticas globales con las exigencias locales y, al mismo tiempo, ajustarlas al contexto colombiano. Todo ello, sumado a la obligación de actualizar periódicamente los programas para asegurar su efectividad.
¿Cómo pueden las empresas prepararse para enfrentar estos desafíos?
La respuesta va más allá de un monitoreo regulatorio riguroso o de la simple actualización constante de los programas de compliance. La mejor manera de adaptarse a los cambios regulatorios es a través de una cultura organizacional sólida, edificada en torno al conocimiento, la apropiación y el reconocimiento de la importancia del cumplimiento. De poco sirve tener un programa completo, robusto y actualizado si los miembros de la organización no están en condiciones de aplicarlo: quedará condenado a ser un mero documento sin utilidad práctica, un “compliance de papel”.
Una vez las organizaciones empresariales interiorizan que sus esfuerzos deben encaminarse a construir una cultura organizacional de compliance y no únicamente a fortalecer sus manuales y documentos internos, la efectividad de estos programas aumentará de forma significativa. Ya que, es mucho más sencillo adaptarse a nuevas regulaciones cuando los miembros de la organización comprenden qué, por qué y para qué deben adaptar su comportamiento.
Por ello, resulta necesario que las compañías construyan una conciencia integral en materia de cumplimiento, en la que cualquier miembro, independientemente del país en el que se encuentre, identifique y reconozca la importancia del compliance para su labor y para la organización. Esto facilita incluso la adaptación a regulaciones domésticas específicas, como el SAGRILAFT y el PTEE en el caso colombiano. Si toda la compañía está alineada con unas máximas de cumplimiento, los efectos de un cambio regulatorio no se perciben como una carga nociva, sino como una oportunidad de fortalecimiento.
El compliance, entonces, no debe ser una práctica aislada ni segmentada por regiones o países. Debe consolidarse como una cultura organizacional transnacional, capaz de adaptarse y nutrirse de las exigencias particulares que imponga cada jurisdicción. Ese debe ser el foco del compliance del futuro: no sólo producir normas y manuales, sino lograr que estas sean conocidas, comprendidas y aplicadas. Porque, al final, de nada sirve una norma si nadie la incorpora en su manera de trabajar.
Oscar Tutasaura Socio, Derecho Corporativo, Fusiones y Adquisiciones, Privatizaciones, Cumplimiento e Investigaciones Internas y Santiago Bernal, Asociado Senior, Derecho Penal Corporativo, Cumplimiento e investigaciones internas en Posse Herrera Ruiz.
16-12-2025 | Basham
1.Para comenzar, ¿podría contarnos brevemente sobre su trayectoria profesional y cómo llegó a ocupar su posición actual como Director de Servicios Legales para Latinoamérica en Accenture?
Comencé en Accenture en julio de 2004, siendo el primer abogado en México, en un momento en que la empresa se centraba en consultoría y mantenimiento de sistemas. Con el tiempo, vi crecer la práctica de procesos de negocio (Business Process Services), y la expansión del equipo legal en Latinoamérica, pasando de un equipo pequeño a un grupo robusto de más de 30 abogados en la región.
2.¿Qué lo motivó a especializarse en el ámbito legal corporativo dentro de una empresa de servicios profesionales y tecnología?
Mi principal motivación para especializarme en el ámbito legal corporativo dentro de Accenture fue la oportunidad única de formar parte de una empresa transnacional estadounidense. Esta experiencia me permitió involucrarme en transacciones internacionales, lo que amplió significativamente mi perspectiva y competencias profesionales más allá del contexto mexicano.
En aquel momento, la práctica legal corporativa no estaba tan consolidada, por lo que integrarme a una organización que operaba en toda Latinoamérica me brindó una exposición internacional diferenciada, muy distinta a la que podía ofrecer un despacho local. De manera casi inadvertida, comencé a construir una carrera en un sector que, con el tiempo, se ha convertido en uno de los más influyentes tanto en el mundo de los negocios como en el jurídico.
3.En su experiencia, ¿cuáles han sido los mayores desafíos personales y profesionales al liderar equipos legales en una organización global y multicultural como Accenture?
Uno de los mayores desafíos al liderar equipos legales en Accenture fue la dificultad de encontrar abogados dispuestos a crecer dentro de una empresa, donde el ritmo de crecimiento no es tan acelerado como en un despacho. Era crucial encontrar profesionales con sólidos fundamentos teóricos y, al mismo tiempo, con un enfoque práctico y una rápida comprensión del negocio. Además, al principio, los contratos gubernamentales representaban un reto importante, por lo que era esencial contar con abogados con experiencia en derecho civil, mercantil y contratación gubernamental en México y otros países de Latinoamérica
4.¿Qué valores o principios personales considera esenciales para ejercer un liderazgo ético en un entorno tan dinámico como el de la consultoría tecnológica?
Uno de los aspectos que más facilitó el crecimiento ético y sostenible en mi liderazgo fue la política de la compañía. Accenture ha sido reconocida, durante 17 años consecutivos, como una de las empresas más éticas del mundo por el Ethisphere Institute, lo que nos permite gestionar las expectativas de nuestros clientes internos de manera responsable.
Las soluciones que proponemos siempre deben ser prácticas, pero también éticas, evitando cualquier esquema que pueda ser cuestionable. En especial, en temas de contratación gubernamental, es vital asegurar que todas las prácticas se mantengan dentro de los más altos estándares éticos. Además, uno de los valores fundamentales para mí en Accenture es el “stewardship”’, que consiste en dejar un lugar mejor del que encontramos. Este valor refleja el compromiso de dejar una marca positiva y duradera, y es, sin duda, el principio más importante para mí dentro de la compañía.
5.Accenture combina estrategia, tecnología y operaciones. Desde el área legal, ¿cómo se equilibra la innovación tecnológica con la gestión de riesgos y el cumplimiento normativo?
El abogado, como asesor empresarial, es fundamental en la creación de soluciones de negocio, especialmente en proyectos de transformación digital. Esto incluye no solo las soluciones basadas en la nube, sino también aquellas que involucran inteligencia artificial. El conocimiento profundo del negocio y de la normativa permite que el abogado participe activamente en el diseño de soluciones innovadoras, seguras y conformes a las regulaciones, garantizando que las prácticas de inteligencia artificial y las soluciones en la nube respeten siempre los estándares éticos y legales.
6.¿Qué papel juega el equipo legal en la toma de decisiones estratégicas relacionadas con la transformación digital de los clientes?
En la transformación digital, el equipo legal juega un rol fundamental como asesor estratégico. Los abogados no solo aseguran el cumplimiento normativo, sino que también aportan una perspectiva integral que permite diseñar soluciones innovadoras y seguras, protegiendo siempre los intereses de los clientes. Por esto, hemos desarrollado una metodología en la que, antes de negociar cualquier contrato, nos reunimos con el equipo legal del cliente y, junto con el arquitecto de la solución de negocio, facilitamos que los abogados del cliente comprendan a fondo el proyecto y sus implicaciones. De esta manera, al llegar al momento de la negociación, ambos lados hablan el mismo idioma y entienden plenamente las implicaciones legales. Es crucial que los equipos legales estén involucrados desde el principio, desde la concepción de la solución, para que esta esté alineada con los requisitos legales y sea lo más ágil posible dentro de la regulación de cada país.
7.En un contexto donde las regulaciones son cada vez más complejas, ¿cómo se asegura Accenture de mantener los más altos estándares de compliance en la región Latam?
Para mantener los más altos estándares de compliance en la región de Latam, Accenture se enfoca en una vigilancia constante y en la capacitación continua de los clientes internos, asegurando que todos estén al tanto de las normativas y mejores prácticas. También es fundamental la actualización constante de nuestras políticas internas para incrementar la conciencia sobre compliance en el equipo de negocio. Este enfoque, junto con el firme compromiso con la ética y el código de conducta empresarial, garantiza que nuestras soluciones no solo cumplan con las regulaciones locales, sino que también reflejen los valores fundamentales de la compañía.
8.¿Podría compartirnos algún ejemplo o práctica destacada que refleje el compromiso de Accenture con la integridad y la ética empresarial?
Tuvimos un proyecto que con la combinación de un proyecto de estrategia empresarial, consultoría en procesos de negocio, tecnología y procesos de negocio se mejoró la experiencia de los usuarios bancarios bajando sustancialmente los días que tomaba prestar un servicio. Después de unos años, Accenture fue al cliente a replantear el proyecto, estaba ganando demasiado dinero y la idea era mantener un proyecto sano a largo plazo y un cliente contento, de nada servía ganar mucho dinero si el cliente se iba a quedar con la idea de que no se estaba haciendo lo correcto. Con esto el resultado fue replantear el proyecto, modernizarlo aún más y servir mejor al cliente, evidentemente el cliente quedó muy satisfecho y hoy entiende el principio de “socios de negocio” que quiere transmitir la organización.
9.¿Qué desafíos específicos enfrenta el compliance en América Latina y cómo difieren de otras regiones?
Uno de los principales desafíos del compliance en América Latina es la heterogeneidad en las regulaciones. A diferencia de otras regiones más homogéneas, como Europa, en Latinoamérica cada país tiene marcos legales, niveles de madurez institucional y criterios de aplicación totalmente distintos, por ejemplo, Colombia está en proceso de creación de su regulador en materia de datos personales, mientras México tuvo uno durante 15 años y ahora lo está transformado, quizá hasta de manera regresiva.
Otro reto relevante es la variabilidad en la interpretación y aplicación de las normas, particularmente en temas como contratación gubernamental, anticorrupción, protección de datos personales y cumplimiento regulatorio sectorial. Algunos países tienen reglas que pueden ser claras en papel, pero su ejecución práctica puede presentar incertidumbres.
Finalmente, en América Latina el compliance no puede ser visto únicamente como una función de control, sino como un “habilitador del negocio” o una ventaja competitiva. El reto es acompañar a los equipos para que puedan crecer de manera sostenible dentro del marco regulatorio local, asegurando que las soluciones que se ofrecen a los clientes sean éticas, viables y consistentes con los valores de la organización, incluso en entornos complejos o cambiantes.
10.¿Cómo equilibra un líder la presión por los resultados con la responsabilidad de mantener una conducta íntegra y un entorno ético?
La realidad es que la mejor manera es siempre intentar y buscar respuestas factibles, que tus clientes internos entiendan y vean que intentas todo siempre. De esta manera cuándo tú regresas con una respuesta negativa o algo que no se ve viable, ya has construido la credibilidad suficiente para que cada vez que te piden ayuda con algo, saben que intentaste todo y que no siempre vas a encontrar una respuesta a todo, hay cosas que no se pueden.
11.¿Qué tendencias tecnológicas considera que marcarán el futuro del área legal corporativa en los próximos años?
Las tendencias tecnológicas, como la inteligencia artificial generativa y los agentes inteligentes, están redefiniendo la práctica legal. Estas tecnologías permiten automatizar tareas repetitivas, mejorar la eficiencia en la investigación legal y optimizar la redacción de documentos. Para que los abogados se mantengan a la vanguardia, es crucial que adquieran competencias en estas herramientas, comprendiendo tanto su funcionamiento como sus implicaciones éticas.
Además, la integración de la inteligencia artificial en la formación de nuevos abogados plantea el reto de equilibrar la experiencia práctica con el uso de herramientas avanzadas. Es esencial que los abogados junior no solo se apoyen en la IA para agilizar su trabajo, sino que también desarrollen un entendimiento profundo de los principios legales y éticos que guían su profesión.
En definitiva, la clave estará en una formación integral que combine la tecnología con un sólido fundamento jurídico, garantizando que el futuro del área legal sea tanto innovador como ético.
Juan Luis Rodriguez, Director de Servicios Legales Latam en Accenture
