Los panelistas analizaron el panorama regional e intercambiaron experiencia desde distintas industrias y marcos legales, con especial enfoque en la realidad operativa de las empresas, la identificación de riesgos y la adopción de buenas prácticas.
Responsabilidad de las Personas Jurídicas por Comisión de Delitos en Iberoamérica es el nombre de la primera guía comparada de ComplianceLatam en 2026, una útil herramienta que fue publicada el pasado jueves 26 de marzo y que contó con un webinar de lanzamiento con un panel de destacados expertos de distintas industrias y países.
El evento —al que asistieron profesionales del Derecho y Compliance de toda la región— generó un espacio de análisis del panorama regional, intercambiando experiencia desde distintas industrias y conectando el marco legal con la realidad operativa de las empresas, identificando riesgos, responsabilidades y buenas prácticas.
La conversación fue moderada por Juan Carlos Lombardía, Socio de Bartolomé & Briones (España), y contó con la participación de los destacados panelistas Maria Elena Lapetina, Socia de Miller & Chevalier (Estados Unidos); Federico Maeso, Compliance Officer R&D en Johnson & Johnson (Argentina); Edwin Bustinza, DPO y Compliance Officer en Compañía de Minas Buenaventura (Perú); y Julio Calderón, Chief Compliance Officer en Toyota (Colombia).
Entre los temas tratados en la jornada, destacaron las comparaciones entre los distintos marcos jurídicos de responsabilidad legal para personas jurídicas y sus planes de acciones para garantizar el cumplimiento normativo; la labor de los oficiales de cumplimiento y la adopción de una cultura de compliance por parte de las empresas; el rol de las altas gerencias de las compañías en el cumplimiento normativo y políticas de mitigación de responsabilidad legal; además de la anticipación de riesgos y la colaboración entre las distintas áreas de las empresas para gestionarlos.
“Lo más importante es el enforcement de las leyes de cumplimiento. Aunque hemos visto a través de los últimos 15 años más y más leyes que están surgiendo en Latinoamérica y España, la diferencia real tiene que ver con si se están aplicando y qué podemos aprender de eso”, comentó María Elena Lapetina.
“Llevamos décadas construyendo programas de cumplimiento robustos, sin embargo, tenemos casos en los que empresas reciben millonarias multas por incumplimiento. Entonces, ¿qué está fallando? (…) En el estándar nuevo, ya no solo es suficiente tener un programa de cumplimiento, sino demostrar que este funciona. Y ahí es donde radica la importancia”, sostuvo Edwin Bustinza.
La publicación de la guía comparada y su webinar de lanzamiento —además de otros eventos, como el foro anual, que este año se realizará en Bogotá, Colombia— muestran el compromiso de ComplianceLatam en la generación de espacios colaborativos de formación y actualización, contribuyendo al fortalecimiento de la integridad corporativa, la transparencia y la cultura del cumplimiento en la región.
La normativa establece un nuevo marco regulatorio con especial impacto para la industria minera, constructiva, cementera, asfáltica y vidriera.
El pasado 24 de febrero de 2026, se publicó en el Diario Oficial la Ley N°21.800 que regula la extracción de áridos y modifica diversos cuerpos legales.
La normativa establece un nuevo marco regulatorio aplicable a la extracción, transporte, procesamiento o utilización de áridos, lo que afectará especialmente a la industria minera, constructiva, cementera, asfáltica y vidriera.
Es importante mencionar que se trata de una respuesta esperada a la gran dispersión de Ordenanzas Municipales y falta de regulación en lo que respecta a este tipo de actividades, buscando certezas jurídicas y, por cierto, la formalización de la actividad y luchar contra la clandestinidad que hoy existe.
El nuevo procedimiento
Este nuevo marco regulatorio es aplicable a la extracción de áridos en cauces naturales no navegables por buques de más de cien toneladas y en zonas de regulación anexas al cauce (franja de 100 metros desde la línea de inundación). El nuevo proceso consta de:
Factibilidad administrativa municipal: este paso es obligatorio para la extracción en cauces; en zonas anexas se puede acudir directamente a la Dirección de Obras Hidráulicas (DOH). Consta de un informe vinculante de la municipalidad sobre la compatibilidad del proyecto con el uso de suelo local.
Factibilidad técnica de extracción: en caso de una respuesta favorable por parte de la municipalidad correspondiente, la DOH —a solicitud del interesado— evalúa en 20 días la viabilidad técnica del proyecto, previa consulta obligatoria a las Juntas de Vigilancia del sector.
Habilitación técnica de extracción en cauce natural y su zona de regulación anexa: el interesado debe presentar un proyecto técnico integral.
Además, la ley distingue entre extracción mecanizada menor (hasta 30.000 m³ totales) y mayor (superior a dicho volumen). En una extracción menor, el titular está exento de presentar estudios de ingeniería fluvial siempre que el levantamiento topográfico indique material depositado visible. La DOH tendrá 30 días hábiles para resolver, prorrogables por razones justificadas hasta 10 días (proyectos menores) o 15 días (proyectos mayores).
Autorización municipal: tras la habilitación de la DOH, el alcalde de la comuna correspondiente dicta el decreto definitivo que fija las condiciones finales (volumen, plazos y horarios) para operar.
Herramientas de control
El cumplimiento de la ley trasciende la obtención del permiso administrativo. Así, el texto legal establece un sistema de control continuo que abarca trazabilidad y responsabilidad ambiental con el objetivo central de combatir la clandestinidad de la extracción de áridos.
En materia de trazabilidad, todo transporte de áridos debe portar un Certificado de Origen que acredite su fuente autorizada, cuya ausencia faculta la incautación inmediata del material y del vehículo motorizado, además de presumir la ilegalidad de la extracción. Las multas por incumplimiento serán de 30 a 100 UTM (aumentadas de 60 a 200 UTM en caso de reincidencia).
En faenas de construcción, es obligatorio mantener copia del certificado y facturas en un lugar visible. El incumplimiento arriesga multas de 10 a 60 UTM y la suspensión de la faena por hasta 30 días por orden judicial. Asimismo, la Dirección General de Aguas puede ordenar la paralización inmediata de extracciones no autorizadas o que pongan en peligro la infraestructura pública o servicios vitales.
Además, se obliga al titular del proyecto a contar con un Plan de Cierre que garantice financieramente obras de restauración al término de la faena.
Implicancias en compliance y delitos económicos
La ley introduce dos nuevos tipos penales al catálogo de Delitos Económicos que contempla la Ley N°21.595 y que pueden generar responsabilidad penal para las personas jurídicas conforme a la Ley N°20.393. Estos dos nuevos delitos son:
Falsificación de documentos de trazabilidad: se sanciona la adulteración de habilitaciones técnicas o certificados de origen, así como el uso malicioso de información falsa o incompleta sobre la procedencia del material.
Extracción ilegal de áridos: se sanciona la extracción realizada sin contar con una habilitación técnica favorable o fuera de los polígonos y condiciones autorizadas. Para configurarse como delito penal, el sujeto debe haber sido sancionado administrativamente más de una vez por la misma conducta en los últimos dos años.
La ley tiene implicancias directas en el Modelo de Prevención de Delitos (MPD). Es fundamental determinar si la matriz de riesgos identifica actividades en que se tenga el riesgo de comisión de estos ilícitos o, de manera más exhaustiva, evaluar el levantamiento de procesos específicos donde este riesgo subyace.
Asimismo, debe verificarse la integración de controles que aseguren el cumplimiento, tanto interno como de terceros vinculados al giro de la empresa, lo que exigirá procesos de debida diligencia mucho más robustos.
¿Cuándo entra en vigencia la norma?
La ley entra en vigencia el 25 de febrero de 2027 debido a la complejidad del reglamento técnico que se debe elaborar. Así, las industrias alcanzadas tendrán este período de vacancia para ajustar sus contratos, revisar procesos internos y actualizar el MPD a los nuevos estándares exigidos por la norma. En este mismo sentido es que las municipalidades tienen el mismo plazo para adecuar sus ordenanzas al nuevo reglamento.
No obstante, se debe tener presente que las autorizaciones municipales y sectoriales otorgadas con anterioridad a la entrada en vigencia de la ley se continuarán rigiendo por la normativa aplicable al momento de su otorgamiento original.
Por último, la renovación de esos permisos, o posibles solicitudes de ampliación de polígonos de extracción, quedarán indefectiblemente sometidas a las nuevas y más estricticas disposiciones.
Cabe destacar que los proyectos que actualmente extraen más de 10.000 m³ mensuales tendrán un período de un año desde la fecha de vigencia para cumplir plenamente con las nuevas disposiciones de esta ley.
Si necesitas más información, escríbenos a contacto@compliancelatam.legal.
Por Victor Barajas, Socio, Área Fiscal; Ramón de la Torre, Socio, Área Fiscal; y Gerson Vaca, Socio, Área ESG y Compliance | Basham, Ringe y Correa
La implementación de los Mecanismos Alternativos de Solución de Controversias (MASC) en materia fiscal genera beneficios relevantes desde la óptica de compliance corporativo y gestión integral de riesgos empresariales con independencia del posible impacto en la recaudación fiscal.
En un entorno caracterizado por mayores facultades de fiscalización, incremento del enforcement regulatorio y mayor intercambio de información entre autoridades, las compañías enfrentan riesgos fiscales más complejos, dinámicos y con mayor impacto financiero y reputacional. En este contexto, los MASC pueden ser una herramienta estratégica que permita a las empresas evolucionar de un modelo tradicional de defensa fiscal, reactivo y litigioso, hacia un enfoque preventivo, colaborativo y basado en la gestión de riesgos.
Desde una perspectiva de compliance, los MASC contribuyen a fortalecer la cultura de cumplimiento al incentivar modelos cooperativos entre autoridad y contribuyente, reduciendo la lógica tradicional de confrontación. Esto resulta particularmente relevante para organizaciones que deben demostrar programas de cumplimiento efectivos ante inversionistas, auditores, consejos de administración, autoridades regulatorias y otros stakeholders.
A continuación, se describen algunos de los beneficios más relevantes, con implicaciones prácticas para las empresas:
1. Reducción de contingencias legales y financieras
Uno de los principales beneficios de los MASC es la posibilidad de resolver controversias fiscales en etapas tempranas, reduciendo la duración e incertidumbre asociada a litigios que pueden extenderse durante varios años.
Desde un punto de vista práctico, esto permite:
Disminuir provisiones contables y reservas por contingencias fiscales.
Reducir impactos en estados financieros bajo estándares International Financial Reporting Standards (IFRS) o Generally Accepted Accounting Principles (US GAAP).
Evitar costos financieros asociados a garantías fiscales o embargos.
Concluir juicios fiscales con la posibilidad de disminuir el monto principal de contribuciones en caso de consenso bajo la figura de cosa juzgada e incluso acceder a reducción de multas y recargos.
Mejorar indicadores financieros relevantes para inversionistas y acreedores.
La certidumbre anticipada tiene un efecto directo en la estabilidad financiera de la organización y en su capacidad de planeación estratégica.
2. Fortalecimiento del gobierno corporativo y de los deberes fiduciarios
La gestión adecuada de riesgos fiscales forma parte de las responsabilidades de supervisión de los órganos de administración. La utilización de mecanismos institucionales de solución temprana de conflictos fiscales permite a consejos de administración y comités de auditoría demostrar una gestión diligente y prudente de contingencias fiscales.
En términos prácticos, esto implica:
Evidencia de toma de decisiones informada y documentada.
Reducción del riesgo de cuestionamientos por parte de accionistas, inversionistas y stakeholders.
Mayor alineación con estándares de gobierno corporativo internacionales.
Protección frente a potenciales responsabilidades de administradores.
El manejo proactivo de controversias fiscales puede convertirse en un indicador de madurez en la gestión corporativa.
3. Integración con programas de compliance y gestión de riesgos empresariales (ERM)
Los MASC pueden incorporarse como una herramienta dentro de los modelos de tax compliance, compliance regulatorio y sistemas de gestión de riesgos empresariales (Enterprise Risk Management).
Esto permite a las organizaciones:
Integrar la gestión de controversias dentro de mapas de riesgos corporativos.
Documentar controles y decisiones frente a auditorías internas o externas.
Generar trazabilidad en la gestión de riesgos fiscales.
Coordinar áreas legales, fiscales, financieras y de compliance bajo un mismo enfoque.
Desde la perspectiva operativa, los MASC pueden formar parte de protocolos internos de gestión de auditorías, disputas regulatorias y litigios fiscales en curso.
4. Prevención de riesgos sancionadores, penales y de responsabilidad personal
Las controversias fiscales no resueltas pueden escalar hacia procedimientos que resulten en sanciones, responsabilidades administrativas e incluso riesgos penales en determinados supuestos.
La resolución anticipada mediante mecanismos alternativos puede:
Reducir la probabilidad de escalamiento hacia escenarios de mayor exposición.
Disminuir riesgos para representantes legales y directivos.
Limitar potenciales sanciones económicas.
Evitar investigaciones prolongadas que afecten la operación del negocio.
Este aspecto resulta particularmente relevante en industrias reguladas o con alta exposición fiscal.
5. Impacto positivo en evaluaciones ESG y reputacionales
La gestión responsable de obligaciones fiscales se ha convertido en un componente relevante de los análisis ESG (Environmental, Social & Governance), especialmente en el pilar de gobernanza.
La adopción de mecanismos colaborativos con autoridades puede interpretarse como:
Evidencia de cultura de cumplimiento.
Práctica de transparencia corporativa.
Gestión ética de obligaciones tributarias.
Reducción de riesgos reputacionales.
Para empresas multinacionales o que acceden a financiamiento internacional, la gestión de riesgos fiscales es un factor cada vez más relevante en evaluaciones de sostenibilidad.
6. Certidumbre jurídica para inversión, financiamiento y transacciones corporativas
Las contingencias fiscales representan uno de los principales factores de riesgo en decisiones de inversión y operaciones corporativas, particularmente en fusiones y adquisiciones.
La utilización de MASC puede generar beneficios prácticos como:
Desbloqueo de transacciones detenidas por riesgos fiscales.
Reducción de ajustes de precio (purchase price adjustments).
Procesos de remediación previo al cierre de operaciones más dinámicos y de resolución más rápida.
Disminución de montos en escrow o indemnizaciones.
Mayor claridad en procesos de due diligence.
La certidumbre fiscal puede traducirse directamente en creación de valor económico.
7. Eficiencia operativa y reducción de costos de cumplimiento
Los litigios prolongados implican costos legales, administrativos y financieros significativos, además de consumo de recursos internos.
La resolución temprana puede permitir:
Reducción de honorarios legales a largo plazo.
Reducción de pago de garantías durante la duración de juicios.
Menor dedicación de recursos internos.
Menor impacto operativo en equipos financieros y fiscales.
Mayor enfoque en actividades estratégicas del negocio.
Desde la perspectiva de eficiencia organizacional, los MASC pueden contribuir a una gestión más racional de recursos.
8. Fortalecimiento de la cultura de cumplimiento y relación con autoridades
Los mecanismos alternativos promueven una interacción más institucional y estructurada entre contribuyentes y autoridades fiscales.
Esto puede generar:
Mayor confianza institucional.
Mejor entendimiento de criterios regulatorios.
Prevención de controversias futuras.
Aprendizaje organizacional en materia de cumplimiento.
La experiencia demuestra que los modelos cooperativos suelen generar mejores resultados a largo plazo que los esquemas exclusivamente litigiosos.
Reflexión final
En este contexto, los MASC no solo representan una innovación procesal dentro del sistema de justicia administrativa, sino también una herramienta estratégica que puede fortalecer los programas de cumplimiento corporativo, mejorar la gestión integral de riesgos y generar valor empresarial mediante mayor certidumbre jurídica.
Su adecuada utilización puede convertirse en un elemento diferenciador de madurez en compliance fiscal, gobierno corporativo y gestión de riesgos empresariales en México, particularmente en un entorno de creciente complejidad regulatoria y mayor escrutinio por parte de autoridades e inversionistas.
Victor Barajas, Socio, Área Fiscal; Ramón de la Torre, Socio, Área Fiscal; y Gerson Vaca, Socio, Área ESG y Compliance | Basham, Ringe y Correa
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En un contexto regional marcado por mayores exigencias regulatorias, escrutinio público y la necesidad de integrar el cumplimiento como parte del negocio, el rol de las gerencias legales ha evolucionado de manera significativa. Hoy, la función legal no solo gestiona riesgos, sino que acompaña decisiones estratégicas, lidera procesos de transformación cultural y contribuye a la sostenibilidad de las organizaciones.
En esta entrevista conversamos con el General Counsel Chile y LATAM de Sodexo, Jorge Gavilán, quien cuenta con más de 15 años de trayectoria en la compañía y una amplia experiencia en la gestión legal de una multinacional presente en sectores altamente regulados. Desde su mirada regional, aborda la evolución del rol legal, los desafíos del compliance, el liderazgo de equipos y las principales tendencias que marcarán la agenda jurídica y empresarial en América Latina.
Sodexo es una compañía donde la operación diaria es el corazón del negocio. ¿Cómo se adapta la función legal a una organización intensiva en personas, servicios y presencia en terreno?
La única manera en la que la función legal es realmente efectiva en una organización como Sodexo es estando cerca de la operación. Nuestro negocio es profundamente humano: miles de personas trabajando cada día en terreno, en hospitales, faenas mineras, plantas industriales, oficinas corporativas y una enorme diversidad de entornos. Esa realidad no se puede comprender —ni apoyar— desde la distancia.
La clave ha sido adaptar el rol legal a la dinámica operativa y no al revés. Eso implica ser ágiles, prácticos y capaces de entregar soluciones que funcionen en contextos muy distintos. Las respuestas legales deben ser claras y aplicables a la realidad del sitio, considerando los desafíos operativos, los riesgos y, sobre todo, a las personas.
Otro aspecto fundamental es la presencia en terreno. No es un concepto simbólico: hay que estar ahí. He visitado operaciones en Chile, Perú, Colombia y México, desde hospitales hasta sitios mineros, precisamente para entender de primera mano cómo se vive el negocio, qué preocupa a los equipos y cómo podemos apoyar mejor. Esa cercanía permite que el área legal deje de ser vista como un ente abstracto y pase a ser un socio que entiende la operación y la realidad diaria.
Creo que el rol legal debe ser proactivo y anticipatorio. Con equipos tan numerosos y operaciones tan distintas, reaccionar tarde puede generar impactos importantes. Por eso es clave trabajar de la mano con las operaciones y las áreas funcionales para anticipar escenarios, diseñar soluciones simples y apoyar decisiones que permitan que la operación fluya de manera segura y alineada con nuestros valores.
En sectores como minería y energía, donde Sodexo opera dentro de instalaciones críticas de terceros, ¿cómo se gestiona la responsabilidad legal sin perder foco operativo?
Operar en sectores como minería y energía implica hacerlo dentro de instalaciones altamente reguladas, con estándares de seguridad muy estrictos y en entornos donde cualquier desvío puede generar impactos relevantes. En ese contexto, la responsabilidad legal debe gestionarse de manera muy rigurosa, pero sin convertirse en un freno para la operación. Ese equilibrio es clave.
Debemos tener un permanente alineamiento con los protocolos del cliente. En minería y energía, los clientes tienen estándares propios, muchas veces con estándares más altos que la ley. Para que la operación fluya, Sodexo debe integrarse a esos protocolos, entenderlos a profundidad y asegurar que nuestros equipos los apliquen en terreno. No se trata solo de cumplir, se trata de compatibilizar culturas operativas distintas y trabajar como un solo equipo.
Otro punto fundamental es la formación continua de nuestros colaboradores. En estos sectores, la seguridad y el cumplimiento no son conceptos, son prácticas diarias. Nuestros equipos deben estar capacitados en normativas laborales, ambientales, de seguridad operacional y en requisitos específicos del cliente. Esa preparación reduce riesgos y da confianza a la operación.
Además, la función legal debe estar muy cerca de la operación, no como un actor distante, sino como un socio que acompaña decisiones, anticipa riesgos y adapta lineamientos a la realidad del sitio. Las soluciones legales deben ser prácticas y aplicables, porque cada mina, planta o faena tiene dinámicas propias que debemos respetar.
La gestión legal también exige coordinación transversal. En instalaciones críticas, el área legal trabaja de la mano con HSEQ (Salud, Seguridad, Medioambiente y Calidad), recursos humanos, operaciones. Es un modelo colaborativo donde la prevención se construye entre todos, no solo desde una disciplina.
En organizaciones multinacionales el área legal suele ser vista como control. ¿Cómo se transforma en un socio estratégico del negocio?
Creo que el primer paso es cambiar la percepción de que el área legal está ahí solo para detener o aprobar cosas. En mi experiencia, cuando el equipo legal se involucra tempranamente en los proyectos y entiende las dinámicas de la organización y del negocio, deja de ser un filtro y se convierte en un habilitador.
Ser un socio estratégico implica comprender profundamente el modelo operativo, los clientes, los proveedores, los riesgos reales y las oportunidades. No basta con conocer la ley; hay que conocer el negocio, su contexto y sus prioridades. Cuando uno entiende eso, puede anticipar escenarios, proponer alternativas y acompañar a los equipos en la toma de decisiones, en lugar de reaccionar cuando el problema ya está planteado.
Otro elemento clave es la comunicación. Un área legal efectiva debe ser capaz de traducir temas complejos en mensajes simples, accionables y alineados con los objetivos de la compañía. Esa habilidad genera confianza, credibilidad e influencia.
También es imperativo que el equipo legal esté en terreno y en contacto permanente con los distintos stakeholders. La cercanía con la operación y con los equipos permite entender de primera mano los desafíos reales y ofrecer soluciones prácticas y ajustadas a la realidad del negocio.
¿Cómo se logra que la cultura de cumplimiento baje a la operación diaria y no se quede solo en políticas o manuales?
El gran desafío en materia de cumplimiento es justamente eso: lograr que deje de percibirse como un conjunto de documentos y se transforme en una conducta cotidiana dentro de la organización. Y eso no se consigue solo con políticas; se construye con cultura, liderazgo y, sobre todo, con ejemplo.
Las políticas y manuales tienen que ser claros, comprensibles y aplicables a la realidad del negocio. Si un documento es tan técnico que no se puede aterrizar al día a día, entonces pierde su propósito. El cumplimiento debe ser una herramienta que facilite la operación, no un obstáculo.
La implementación y el entrenamiento también son fundamentales. No basta con una capacitación inicial. El cumplimiento se refuerza con conversaciones, talleres, casos reales y una presencia constante en terreno. Cuando los equipos entienden el porqué detrás de las reglas —y no solo el “qué”— el nivel de compromiso cambia por completo.
En mi experiencia, me ha tocado recorrer Chile y varios países de Latinoamérica justamente para generar esos espacios de diálogo con el negocio. He visitado sitios mineros en Chile y México, así como hospitales y operaciones corporativas en Chile, Perú y Colombia. En cada uno de esos encuentros he podido conversar directamente con nuestros trabajadores, clientes y proveedores sobre la importancia de construir una cultura de cumplimiento sólida y compartida.
Esas instancias marcan la diferencia porque conectan la teoría con la realidad y refuerzan la idea de que el cumplimiento no es responsabilidad de un área, sino que es responsabilidad de todos.
¿Qué tan involucrada debe estar la alta dirección en materias legales y de compliance para que el sistema sea efectivo?
El grado de involucramiento de la alta dirección es determinante. Un sistema legal y de compliancesolo funciona cuando la primera línea de liderazgo lo reconoce como un componente esencial de la estrategia del negocio.
La participación de la alta dirección es clave en varios niveles. En primer lugar, en la definición del tono y las expectativas. La claridad en los mensajes que transmiten —tanto en sus discursos como en sus decisiones— marca la diferencia entre una organización que cumple porque debe y una que cumple porque cree en ello. Esto se refleja claramente en Sodexo: no solo a nivel país o regional, sino también a nivel global. La compañía ha establecido el cumplimiento como un eje central, lo que se traduce en recursos dedicados, programas globales de implementación y un seguimiento permanente.
Otro ámbito decisivo es la toma de decisiones estratégicas. Los temas legales y de compliance tienen un impacto directo en los riesgos, la reputación, la continuidad operacional y la relación con clientes y stakeholders. Cuando la dirección incorpora estas variables desde el inicio, no solo se previenen problemas, sino que se facilita la toma de decisiones más sostenibles y alineadas con el propósito de la organización.
La alta dirección no solo debe estar informada, sino que debe estar profundamente comprometida y participar activamente. Cuando eso ocurre, el sistema legal y de compliance no solo es efectivo, sino que se convierte en una verdadera ventaja competitiva para la compañía.
Trayectoria y experiencia a nivel regional
Has desarrollado gran parte de tu carrera en Sodexo. ¿Qué te ha permitido permanecer, crecer y reinventarte dentro de una misma organización durante más de 15 años?
Sodexo es una compañía multinacional líder en el mercado de servicios, tanto en Chile como a nivel global. En Latinoamérica estamos presentes en Chile, Perú, Colombia, Panamá, Costa Rica y México, con más de 40 mil colaboradores y operaciones en todos los segmentos de negocio.
Cuando ingresé en 2010, tuve la oportunidad de participar en la creación del equipo legal en Chile, un proyecto que me marcó profundamente porque me permitió construir algo desde cero. Luego, con el transcurso de los años, he ido creciendo, ocupando hoy día la posición de General Counsel de Chile & LATAM, liderando a un equipo de más de 20 abogados.
Lo que me ha mantenido en Sodexo durante tanto tiempo es, sin duda, la posibilidad constante de asumir nuevos desafíos. La empresa está en permanente transformación y eso exige adaptarse, aprender y liderar en contextos cambiantes. Cada etapa me ha presentado escenarios distintos, complejidades nuevas y la oportunidad de formar y desarrollar equipos sólidos.
Creo que esa combinación —desafíos permanentes, propósito claro y un entorno donde el crecimiento profesional es real— ha sido clave para mi permanencia y mi capacidad de reinventarme dentro de la organización.
¿Cómo cambió tu mirada del negocio cuando pasaste de un rol legal local a uno con responsabilidad regional?
El paso de un rol local a una responsabilidad regional me generó la necesidad de comprender el negocio, sus riesgos y sus culturas desde una mirada mucho más amplia. Cuando uno trabaja a nivel país, la atención suele estar puesta en la operación local, en su regulación, en sus clientes y en sus particularidades. Pero al asumir un rol regional, el panorama cambia de inmediato: cada país tiene su propia realidad, su cultura, su velocidad y su marco legal.
Este cambio me obligó a desarrollar una visión mucho más transversal y estratégica. En un rol regional no se trata solo de evaluar y resolver temas legales; es entender cómo una decisión en un país puede impactar a otro, cómo estandarizar procesos sin perder la flexibilidad necesaria, cómo generar estándares comunes respetando las diferencias locales y, sobre todo, cómo apoyar al negocio desde una perspectiva verdaderamente estratégica y no únicamente técnica.
Otra transformación importante fue dimensionar el valor del trabajo colaborativo. En un rol regional no puedes operar de manera aislada. Necesitas construir redes, generar confianza y alinear prioridades entre países que están en etapas distintas de madurez y desarrollo. Esa dinámica te exige liderar desde la flexibilidad, la escucha activa y la coordinación permanente.
En resumen, el cambio de lo local a lo regional no solo amplió mi visión del negocio, sino que también fortaleció mis capacidades de liderazgo, adaptación y gestión estratégica en un entorno mucho más complejo y desafiante.
¿Cómo se equilibra la necesidad de estandarizar contratos y políticas a nivel regional con las exigencias particulares de cada cliente y país?
Este es uno de los mayores desafíos en una organización regional: encontrar el equilibrio entre tener un marco común que dé coherencia y orden, y al mismo tiempo respetar las particularidades legales, culturales y operativas de cada país.
Lo primero es entender que la estandarización no significa rigidez, sino consistencia. A nivel regional necesitamos lineamientos, modelos contractuales y políticas que aseguren un mismo nivel de cumplimiento, integridad y calidad en todos los países. Esa base común nos permite ser más eficientes, reducir riesgos y ofrecer una propuesta de valor uniforme.
Un componente clave es el trabajo colaborativo. Ninguna política regional funciona si no es construida con la visión de los equipos locales. Ellos conocen mejor que nadie las necesidades del mercado, los riesgos específicos y las expectativas de los clientes. Incorporar esa mirada no solo mejora la calidad del modelo, sino que permite que la implementación sea más fluida.
El equilibrio se logra con criterios claros: qué clausulado es intransable por razones de cumplimiento o riesgo, qué elementos son flexibles y qué partes pueden ajustarse según el tipo de situación.
Liderar equipos legales en distintos países implica gestionar talento, presión y diversidad. ¿Qué habilidades se vuelven clave en ese liderazgo?
Liderar equipos legales en varios países es un desafío muy enriquecedor, pero también muy exigente. Implica coordinar culturas, marcos regulatorios, ritmos de trabajo y expectativas muy distintas.
Hay ciertas habilidades que se vuelven absolutamente esenciales. Cuando lideras equipos en distintos países, lo más importante es entender sus realidades. Cada mercado tiene su propia dinámica y sus propios dolores. No existe un liderazgo regional que funcione sin una comprensión profunda de lo local. También la capacidad de adaptación es clave, nada es estático: cambian los países, cambian las prioridades, cambian los clientes y cambian los marcos normativos. Ser flexible y capaz de ajustar estrategias rápidamente es clave para no perder ritmo frente al negocio.
También la capacidad de construir puentes y redes. Liderar un equipo multicultural requiere integrar visiones, armonizar criterios, promover la colaboración y consolidar una identidad común. Esa habilidad de unir perspectivas distintas en una misma dirección es, a mi juicio, una de las claves del liderazgo regional.
¿Qué consejo le darías a quienes aspiran a desarrollarse en posiciones de liderazgo legal regional?
Mi principal consejo es que se atrevan a salir de la zona de confort. Un liderazgo legal regional exige mucho más que conocimientos técnicos; requiere apertura, curiosidad y la capacidad de mirar el negocio desde distintas realidades y culturas. Quien aspire a un rol así debe estar dispuesto a aprender constantemente y a desafiar sus propias formas de hacer las cosas.
También creo que es fundamental conocer el negocio en terreno. No se puede liderar a nivel regional desde un escritorio. Hay que viajar, escuchar a los equipos locales, entender sus desafíos y construir relaciones de confianza. Esas experiencias permiten tomar mejores decisiones y desarrollar una visión más robusta. Otra recomendación importante es fortalecer habilidades blandas, especialmente comunicación, empatía y gestión de influencia. Un líder regional no puede estar en todas partes, por lo que necesita inspirar, alinear y guiar a través de la confianza, no del control. También les diría que busquen buenos mentores y redes profesionales. Conversar con quienes ya han transitado ese camino ayuda a anticipar desafíos y descubrir oportunidades que no siempre son evidentes.
La experiencia de Jorge Gavilán refleja cómo el área legal se ha consolidado como un actor clave en la estrategia y sostenibilidad de las organizaciones. Su mirada, construida desde la práctica y el trabajo regional, pone de relieve la importancia de una función legal cercana al negocio, con foco en la ética, la prevención de riesgos y la generación de valor.
En un escenario cada vez más complejo y dinámico, es fundamental repensar el rol del abogado corporativo y fortalecer una cultura de cumplimiento que trascienda lo normativo. En ComplianceLatam seguiremos promoviendo espacios de conversación y reflexión con líderes legales que están impulsando las mejores prácticas empresariales en la región.
Si deseas más información, escríbenos a contacto@compliancelatam.legal
La Resolución N° 991/2024 una serie de obligaciones y plazos para los empleadores en Paraguay, con el objetivo de mejorar la transparencia y la eficiencia en la gestión de relaciones laborales y seguridad social.
Inscripción patronal: la inscripción en el REOP es obligatoria para las empresas, las cuales deben registrar tanto su casa matriz como sucursales. Para ello, deberán presentar el formulario de inscripción completo, junto con la constancia de inscripción en el RUC y la fotocopia de la cédula de identidad del firmante. El trámite será procesado en un plazo de 3 días hábiles, siempre que no haya inconsistencias en la documentación.
Actualización de datos: los datos de la empresa y del representante legal deberán ser actualizados en forma anual, desde el 01 de enero al 31 de marzo de cada ejercicio fiscal.
Inscripción patronal de oficio: en caso de detectarse el incumplimiento durante una inspección, la Dirección del REOP procederá a inscribir al empleador de oficio, con las sanciones correspondientes.
Comunicaciones obligatorias: la resolución detalla diversas comunicaciones que deben ser notificadas al REOP, incluyendo la entrada, salida y cambios en la situación de los trabajadores (vacaciones, licencias, accidentes laborales, enfermedades profesionales, liquidaciones salariales, aguinaldo, entre otros). Estas comunicaciones deben realizarse en plazos específicos que oscilan entre los 8 a 30 días hábiles.
Sustitución y traslados de empleadores: el empleador sustituto debe comunicar la inscripción del establecimiento sustituido y trasladar a los trabajadores sin que esto implique una terminación de la relación laboral. Asimismo, los traslados entre registros patronales de distintos establecimientos también se permitirán sin afectar la continuidad laboral de los empleados.
Digitalización y formularios actualizados: los empleadores podrán generar y rectificar documentos como recibos de liquidación y aguinaldos a través del sistema REOP, sin costo adicional, particularmente para las MIPYMES.
También se han habilitado nuevos formularios para facilitar la inscripción patronal y la notificación de accidentes laborales.
Los Representantes Legales de las compañías sujetas al control de la Superintendencia de Compañías, Valores y Seguros deberán presentar la siguiente documentación de los socios o accionistas, personas jurídicas extranjeras, entre el 1 de enero y el 5 de febrero de 2025, caso contrario, el Administrador estará obligado a reportar a los socios o accionistas, como remisos:
Certificado de existencia legal, debidamente expedido por la autoridad de control competente del país de origen de la socia o accionista extranjera. Este documento deberá venir debidamente apostillado o legalizado ante el Cónsul del Ecuador, con su respectiva traducción al castellano, de ser el caso, o, en su defecto, dicha traducción deberá ser realizada localmente.
Poder Especial otorgado a favor de una persona jurídica o natural ecuatoriana o extranjera residente en el Ecuador, a través del cual se faculte al apoderado cumplir con las obligaciones que la socia o accionista, persona jurídica extranjera, adquiera en el Ecuador, conforme lo dispuesto en el Art. 6 de la Ley de Compañías. Dicho documento deberá venir debidamente apostillado o legalizado ante el Cónsul del Ecuador y, si se encuentra en un idioma distinto al castellano, deberá venir traducido o se procederá con su traducción localmente. Cabe aclarar que para las socias o accionistas extranjeras que en años anteriores ya hubieren entregado el citado poder, no deberán hacerlo nuevamente en este año, salvo que el plazo de éste hubiere fenecido.
Finalmente, se deberá entregar una lista completa de quienes son los socios o accionistas de la o las personas jurídicas extranjeras, que a su vez sean socias o accionistas de la empresa local, debiendo proporcionarse la siguiente información: la razón social o los nombres completos, nacionalidad, domicilio,
dirección, número telefónico, correo electrónico, así como, estado civil y número de identificación, en el caso de personas naturales. Dentro de este punto, es necesario mencionar que, mediante las reformas realizadas a la Ley de Compañías, se establece que: «En el caso de que en la nómina de socios o accionistas constaren personas jurídicas deberá proporcionarse igualmente la nómina de sus integrantes, y así sucesivamente hasta determinar o identificar a la correspondiente persona natural».
Este detalle podrá ser proporcionado localmente por parte del apoderado de la compañía extranjera, para lo cual, se utilizará un formulario especial desarrollado para esos efectos por parte de la autoridad competente.
De manera excepcional, no será necesario llegar a la persona natural al final de la cadena accionaria, si la sociedad extranjera socia o accionista de la Compañía ecuatoriana estuviere registrada en una o más bolsas de valores o en un fondo de inversión, en cuyo caso presentará una certificación que acredite tal hecho, emitida por la autoridad competente del país de origen. Similar requerimiento será observado cuando sea un fondo de inversión, nacional o extranjero.
OBSERVACIÓN: Si el poder especial detallado en el punto No. 2 sigue teniendo vigencia, si las compañías extranjeras socias o accionistas de la entidad ecuatoriana mantienen su existencia legal y si la cadena accionaria no ha variado respecto de la información consignada el año anterior, la obligación de la compañía ecuatoriana se tendrá por cumplida mediante la declaración bajo juramento que en dicho sentido realice el representante legal, a través del módulo correspondiente del portal web de la Superintendencia de Compañías, Valores y Seguros, independientemente que tal representante legal mantendrá la obligación de recabar y mantener la información actualizada bajo su custodia, a disposición del Órgano de Control.
En el evento de que las anteriores obligaciones no se cumplan dentro de los plazos
perentorios antes señalados, se producirán los siguientes efectos:
La compañía extranjera socia o accionista de la compañía local, no podrá participar en la celebración de la Junta General Ordinaria correspondiente a la aprobación de los informes y balances relativos al ejercicio económico 2024.
Las compañías y sociedades ecuatorianas estarán obligadas a suspender la distribución de dividendos, beneficios, utilidades, rendimientos o similares de los derechos representativos de capital, únicamente respecto de la accionista remisa. La mencionada suspensión aplicará hasta que la correspondiente información sea entregada, sin perjuicio de la exclusión de la accionista remisa, de acuerdo con el último inciso del artículo innumerado que le sigue al artículo 221 de la Ley de Compañías.
En caso de incumplimiento por parte de la socia o accionista extranjera por dos años consecutivos, la compañía local podrá excluir a la socia o accionista incumplida, de conformidad con lo dispuesto en los artículos 82 y 83 de la Ley de Compañías, previo acuerdo de la Junta General, aplicándose en tal caso las normas pertinentes al ejercicio del derecho de receso previstas en la transformación, pero únicamente a efectos de la compensación correspondiente.
Hasta que la información solicitada no sea proporcionada al órgano de control, se expedirá el correspondiente Certificado de Cumplimiento de Obligaciones con la observación del incumplimiento.
