En este segundo episodio, Yoab Bitran, Director del grupo Compliance de Albagli Zaliasnik, conversó con Ignacio Letelier, Gerente Legal, de Compliance y de Relaciones Institucionales en Verisure Chile, quien a pesar de su juventud, ha asumido un rol clave liderando tres frentes estratégicos dentro de la organización.
Ignacio nos comparte su visión sobre cómo navegar estos tres roles de forma efectiva, marcando pauta desde lo legal, transmitiendo una cultura de cumplimiento desde el modelo de prevención, y manteniéndose siempre cerca del negocio.
También abordamos los principales riesgos de su industria y cómo enfrentarlos en un entorno que exige flexibilidad y adaptación constante, especialmente frente a desafíos emergentes como la inteligencia artificial. Su mensaje es claro: hay que evolucionar con el negocio y fluir con las nuevas tecnologías de forma natural.
RESOLUCIÓN POR MEDIO DE LA CUAL SE SANCIONA, POR PRIMERA VEZ, A UN OFICIAL DE CUMPLIMIENTO POR INCUMPLIMIENTOS DEL PTEE Y SAGRILAFT
Por primera vez, la Superintendencia de Sociedades impuso una multa a un Oficial de Cumplimiento por incumplimientos de la compañía a la que presta servicios, de los Capítulos X y XIII de la Circular Básica Jurídica. En la práctica, se impusieron dos multas independientes: una, por incumplimiento del SAGRILAFT y, otra, por incumplimiento del PTEE. Estas multas suman en total doce millones de pesos ($12.000.000). La Superintendencia de Sociedades abrió dos procesos administrativos sancionatorios contra una reconocida empresa del sector textil, por incumplimientos al SAGRILAFT y al PTEE, tras una visita de inspección a la Compañía. Como parte de su investigación y del proceso administrativo, la Superintendencia también imputó cargos al Oficial de Cumplimiento, por fallar en su deber de supervisión y ejecución de los estándares contenidos en los Capítulos X y XIII de la Circular Básica Jurídica. La Superintendencia impuso una multa de COP $6.000.000 al Oficial de Cumplimiento luego de establecer que este incumplió las funciones incorporadas en el numeral 5.1.4.3.2. del Capítulo X de la Circular Básica Jurídica. Específicamente, la Superintendencia argumentó que el Oficial de Cumplimiento incumplió sus obligaciones de: ❖ Coordinar efectivamente las capacitaciones – literal d. ❖ Verificar los procedimientos de Debida Diligencia y Debida Diligencia intensificada – literal g. ❖ Valorar y hacer seguimiento a la ocurrencia de los riesgos LA/FT/FPADM – literales i y j.
En cuanto al incumplimiento del PTEE, la Superintendencia impuso una multa de COP $6.000.000 al Oficial de Cumplimiento luego de establecer que este incumplió sus funciones de acuerdo con el numeral 5.1.5.3.2. del Capítulo XIII de la Circular Básica Jurídica, específicamente:
Implementación y actualización de una matriz de riesgos C/ST, así como el diseño de las metodologías de clasificación, identificación, medición y control del riesgo C/ST – literales c y k.
Liderar y coordinar apropiadamente las capacitaciones sobre el PTEE – literal h.
Verificar el cumplimiento de los procedimientos de Debida Diligencia – literal i.
De acuerdo con los cargos impuestos, durante su visita de inspección, la Superintendencia notó que los procesos mencionados: (i) no estaban en cabeza, o no contaban con un acceso y supervisión constantes del Oficial de Cumplimiento, (iii) o estaban siendo desarrollados de forma deficiente. En su visita, la Superintendencia notó las siguientes deficiencias en el cumplimiento de la entidad obligada, que también desembocaron en el incumplimiento del Oficial de sus funciones:
La Superintendencia indicó que las matrices no cumplían con los requisitos formales y materiales de acuerdo con los Capítulos X y XIII de la Circular Básica Jurídica. Más allá de este incumplimiento de la empresa obligada, consideró que el Oficial de Cumplimiento había fallado en sus obligaciones pues no sólo no tenía acceso a las matrices, sino que no pudo evidenciar su participación y control de la metodología de clasificación, identificación, medición y control de los riesgos LA/FT/FPADM y C/ST, ni de la tarea de actualización y seguimiento a las matrices.
Las capacitaciones realizadas fueron deficientes. El Oficial de Cumplimiento manifestó que las actividades de capacitación constaron en el envío de varios correos con información sobre el SAFRILAFT y el PTEE y la divulgación de algunos conceptos por medio de la emisora de la entidad obligada. En concepto de la Superintendencia, esta gestión es deficiente, toda vez que no garantiza que los empleados, administradores y contratistas comprendan adecuadamente las estrategias para la prevención de los riesgos LA/FT/FPADM y C/ST.
La Superintendencia de Sociedades consideró que los mecanismos implementados por la empresa obligada como “debida diligencia” se quedaban cortos de los estándares incluidos en los Capítulos X y XIII de la Circular Básica Jurídica. Al ser el Oficial de Cumplimiento el responsable de la verificación tiene la responsabilidad de que los procesos alcancen los estándares mínimos requeridos por la Superintendencia de Sociedades y ha fallado en esta gestión
Es importante mencionar que uno de los requisitos para los Oficiales de Cumplimiento es que gocen de “la capacidad para tomar decisiones para gestionar el riesgo”. Esto, junto con las funciones mínimas que asignan los Capítulos X y XIII de la Circular Básica Jurídica, implica que el Oficial de Cumplimiento es responsable de ejecutar las políticas y procedimientos del SAGRILAFT y el PTEE en los términos y en cumplimiento de los estándares dispuestos por la Superintendencia de Sociedades, y que el incumplimiento de estos estándares u obligaciones puede ser, a su vez, incumplimiento de las funciones del Oficial.
De las dos resoluciones entonces resulta posible afirmar que las sanciones por incumplimiento de las disposiciones que regulan el SAGRILAFT y el PTEE ya no son exclusivas de las sociedades ni los representantes legales, sino que, además, estas se extenderán a los Oficiales de Cumplimiento de encontrarse responsables frente al incumplimiento en sus funciones.
A su vez, estas nuevas sanciones reflejan la importancia de que el Oficial de Cumplimiento tenga efectiva visibilidad, conocimiento y control sobre los distintos procesos, procedimientos y documentos que componen los sistemas del SAGRILAFT y el PTEE, y que cumpla con todas las obligaciones que le son propias de acuerdo con la regulación vigente. También, se resalta la importancia que tiene saber cómo recibir las visitas de la Superintendencia y cómo presentar los procesos y procedimientos de manera que sea claro el cumplimiento de la sociedad obligada de los requisitos y estándares requeridos.
Oscar Tutasaura, Socio del área Cumplimiento e Investigaciones Internas en Posse Herrera Ruiz
El programa de compliance de una entidad suele tener dos dimensiones complementarias: una parte más “dura”, vinculada al sistema de gestión de riesgos, auditorías, controles, la participación en capacitaciones y reportes; y una parte más “blanda”, relacionada con el impacto en la comunicación, los valores compartidos, misión, visión, el cual se relaciona al final con la cultura organizacional. Mientras que la dimensión “dura” es usualmente medida a través de indicadores cuantitativos o KPIs (como la ejecución del plan de auditoría y monitoreo, o la existencia de elementos formales del programa), es fundamental también reconocer que la dimensión “blanda” relacionada con la cultura organizacional también puede ser evaluada.
La cultura organizacional es ese “pegamento invisible” que une comportamientos, decisiones y prioridades en una empresa. Edgar Schein, uno de los grandes referentes en este campo, la define como “un patrón de supuestos básicos compartidos que un grupo ha aprendido… y que se enseñan a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir dentro de la organización” (Schein, 2010). Desde esta mirada, la cultura no es lo que dice el Código de Ética, sino lo que realmente se hace cuando nadie está mirando.
Cuándo las organizaciones abordan el compliance desde un enfoque exclusivamente normativo –basado en políticas, controles y capacitaciones obligatorias– suelen quedarse cortas. ¿Por qué? Porque el cumplimiento no se sostiene solo con reglas, sino con valores vividos. Richard Barrett lo resume así: “La cultura de una organización refleja el nivel de alineación entre los valores personales de sus miembros y los valores institucionales. Donde hay coherencia, hay confianza y compromiso” (Barrett, 2014). En otras palabras: si el Compliance no vive en la cultura, no sobrevive en la práctica. En este sentido es importante no hay que confundir la gestión de la cultura organizacional con la mera declaración de principios por cumplir: gestionar cultura implica observar comportamientos, alinear incentivos, corregir desviaciones y, sobre todo, conectar con las personas. La cultura se construye día a día y es allí donde el compliance encuentra su verdadero espacio.
El desafío integral, para aportar a la sostenibilidad y creación de valor en la empresa, es influyendo en la cultura organizacional desde el Compliance, lo que es gestionable a través de indicadores que cuantifiquen su efectividad. Algunas empresas líderes lo hacen observando la tasa de denuncias internas como señal de confianza en los canales éticos, la participación en capacitaciones de ética y compliance, y las respuestas a encuestas de clima que preguntan directamente por la percepción de integridad o coherencia de la organización.
Cuando el Departamento de Justicia de EE. UU. (DOJ) o la Comisión de Bolsa y Valores (SEC) aplican sanciones por violaciones a la FCPA (Foreign Corrupt Practices Act), no solo miran los hechos sino que han tomado en consideración la cultura corporativa. En el caso Siemens AG (2008), el DOJ describió “una cultura permisiva hacia la corrupción”, lo que contribuyó a una sanción de 800 millones de dólares. En VimpelCom (2016), se sancionó a la empresa por sobornos en Uzbekistán, destacando “la complacencia ejecutiva y la falta de liderazgo ético”. Y en Credit Suisse (2021), la SEC observó “una cultura organizacional que permitía decisiones sin controles efectivos”, lo que facilitó prácticas fraudulentas.
Asimismo el DOJ, en su Guía de Evaluación de Programas de Compliance (2020), aclara que los fiscales deben evaluar si los líderes “caminan el discurso”, si los empleados creen en el sistema, y si existe una cultura que incentive hacer lo correcto, incluso cuando no hay supervisión.
La ISO 37301 no ofrece una definición única y cerrada de “cultura” en el sentido tradicional, pero si se refiere a la cultura de cumplimiento como un conjunto de valores, creencias y comportamientos compartidos que respaldan el cumplimiento dentro de la organización
Lo mismo ocurre con U.S. Sentencing Guidelines, al establecer los elementos de un programa de compliance eficaz, refuerzan esta visión dual. Entre sus pilares se destacan tanto aspectos “duros” —como la implementación de estándares y procedimientos, la supervisión mediante auditorías y la respuesta efectiva a incidentes— como elementos más “blandos” que exigen promover una cultura ética en toda la organización. Específicamente, se espera que la alta dirección fomente una cultura de integridad y cumplimiento, lo que pone en primer plano el rol transformador de los líderes y la importancia de que los valores éticos no solo se declaren, sino que se vivan día a día.
En conclusión, integrar el compliance a la cultura organizacional no es solo un ideal ético, sino una práctica concreta que puede ser gestionada y medida. Así como se evalúan los controles, auditorías o mapas de riesgos, también es posible —y necesario— medir cuánto del compliance ha sido interiorizado por la organización. Herramientas como encuestas de clima, indicadores de conocimiento y confianza en canales de denuncia o la alineación entre valores personales y organizacionales permiten traducir lo intangible en evidencia accionable. En definitiva, cuando el compliance es parte viva de la cultura de las organizaciones, se puede ver, se puede sentir y también se puede -y debe- medir.
Andrés Cuevas Cárdenas
Abogado titulado de la Universidad Diego Portales, con un MBA de la Universidad Adolfo Ibáñez, postgrado en Derecho de la Universidad de Londres y un Máster en Liderazgo y ESG de la Universidad Complutense de Madrid. Cuenta con más de 14 años de experiencia en materias de compliance, desempeñándose en este rol en diversas industrias y empresas multinacionales.
La nueva norma obliga al personal de seguridad aprobar un curso de formación que tendrá una asignatura sobre privacidad y uso de datos personales.
El pasado 27 de mayo se publicó en el Diario Oficial el nuevo Reglamento de Seguridad Privada, dictado en el marco de la Ley N° 21.659, que establece el nuevo marco legal para la seguridad privada en el país.
Es importante mencionar que la regulación introduce una serie de disposiciones relevantes en materia de tratamiento de datos personales por parte de las entidades sometidas a su regulación.
Uno de los aspectos más destacados es la obligación de estas entidades de colaborar con las fuerzas de orden y el Ministerio Público mediante la transmisión de datos personales y placas patentes de vehículos que ingresen a sus recintos, siempre que medie una solicitud expresa de dichas autoridades.
Esta transmisión deberá realizarse utilizando sistemas interoperables de verificación que aseguren la trazabilidad y eficacia en el acceso a la información.
A su vez, a propósito de esta obligación, pero con un alcance general, el reglamento establece expresamente que:
“El tratamiento de datos de carácter personal y los sistemas, automatizados o no, creados para el cumplimiento de este reglamento se someterán a lo dispuesto en la normativa de protección de datos personales”.
Esto implica, entre otros deberes, la implementación de medidas que garanticen la confidencialidad, integridad y disponibilidad de los datos, así como el respeto de los principios de finalidad, proporcionalidad y minimización.
De este modo, el reglamento articula de manera explícita la función de resguardo de la seguridad privada con la obligación de proteger los derechos fundamentales de las personas cuyos datos son recolectados y tratados, en conformidad con la normativa vigente.
Adicionalmente, impone una nueva exigencia en materia de formación, dando cuenta la importancia de la concientización en temas de privacidad.
De esta forma, tanto los vigilantes privados como los guardias de seguridad, porteros, nocheros, rondines u otros de similar carácter deberán aprobar un curso de formación que, entre sus contenidos obligatorios, incluye una asignatura sobre privacidad y uso de datos personales.
Esta capacitación tendrá por objeto entregar conocimientos sobre principios, conceptos y normas aplicables a los datos personales y sensibles, con especial énfasis en su adecuada protección.
La asignatura deberá ser impartida por licenciados en ciencias jurídicas y sociales o abogados, o bien por profesionales del área informática que posean un título profesional de educación superior de una carrera de al menos ocho semestres de duración.
En este primer episodio Yoab Bitran, Director Grupo Compliance en Albagli Zaliasnik, converso con Liliana Carvajal, Compliance Officer en Kushki , quien nos comparte su inspiradora trayectoria en el mundo del compliance, los aprendizajes que ha recogido a lo largo del camino, y sus recomendaciones para lograr un equilibrio efectivo en el cumplimiento, siempre con un enfoque basado en los riesgos.
¿Puede un Programa de Compliance cambiar la cultura de una organización?
Desde 2016, CONMEBOL ha experimentado una profunda transformación bajo la premisa de que el fútbol debe estar gobernado por la ética y la transparencia.
Este cambio no se dio por azar. El compromiso de la Alta Dirección fue clave para iniciar esta transformación mediante el impuso del Programa de Compliance, un pilar fundamental para generar un cambio cultural tanto dentro como fuera de la cancha, asegurando la integridad y el respeto en cada ámbito de la institución.
Y lo más relevante: esta transformación hoy no solo alcanza a CONMEBOL, sino que se expande progresivamente a todo el universo del fútbol sudamericano.
¿Compliance es solo cumplir normas?
Su traducción literal del inglés al español es “cumplimiento”. No obstante, es importante entender que Compliance va más allá de cumplir con normas, políticas y procedimientos. También implica representar a una organización con base en valores que protegen su reputación y permiten realizar negocios de manera transparente y sostenible a largo plazo. Además, Compliance juega un rol clave en la prevención y gestión de riesgos, asegurando que la organización se anticipe a posibles problemas éticos o legales.
A partir de esta premisa, las organizaciones a nivel mundial desarrollan e implementan Programas de Compliance, sistemas compuestos por diversos elementos que, al actuar de forma armoniosa y coordinada, permiten alcanzar esos objetivos.
¿Cómo generamos el cambio cultural en CONMEBOL?
A partir del elemento más importante que tiene cualquier Programa de Compliance: El compromiso de la Alta Dirección.
Bajo el liderazgo del presidente Alejandro Domínguez, fomentamos el trabajo en equipo para alcanzar nuestras metas, promoviendo el respeto y el desarrollo de talentos con un enfoque profesional.
Nuestra gestión se basó en cuatro pilares estratégicos que han sentado las bases para transformaciones sin precedentes, estableciendo una conexión única entre la institución y el campo de juego.
Gobernanza: La Clave para una Cultura Sólida
El cambio cultural en CONMEBOL no hubiera sido posible sin una gobernanza sólida que permita la implementación de mejoras para garantizar la transparencia en todos sus procesos.
Entre muchas otras, podemos mencionar:
Modificación de su estatuto.
Creación de comisiones permanentes y órganos de control.
Creación del área de Auditoría Interna.
Creación de la Dirección de Ética, Cumplimiento e Integridad (DECI).
Desarrollo de políticas de integridad para velar por la transparencia.
Implementación de un canal de denuncias administrado por un tercero objetivo e independiente, anónimo para quien quisiera, debidamente difundido y sin represalias para quien lo utilice de buena fe.
Implementación de sistemas como SAP, World-Check y Comet para trabajar en función de mejores prácticas internacionales y constituirnos en referentes contra el lavado de dinero y financiamiento del terrorismo.
Realización de entrenamientos para concientizar a colaboradores y grupos de interés.
Contar con la certificación ISO 37001 sobre Sistema de Gestión Antisoborno e ISO 37301 sobre Sistemas de Gestión de Compliance, siendo la primera institución deportiva en el mundo en obtener las mismas.
Trabajo en equipo – Un caso de éxito
El trabajo en equipo es fundamental para lograr resultados sólidos y sostenibles en materia de Compliance e Integridad. En CONMEBOL, la cooperación entre distintas áreas y actores internacionales ha sido clave para impulsar acciones coordinadas que refuercen estos principios.
Un claro ejemplo que podemos mencionar como caso de éxito es la creación del primer Grupo de Monitoreo de Partidos para la CONMEBOL Copa América 2024.
Este grupo tuvo como objetivo salvaguardar la integridad del torneo y abordar cualquier preocupación relacionada con el “amaño” de partidos, garantizando una competición justa y entretenida para todos los aficionados.
El Grupo de Monitoreo de Partidos reflejó un esfuerzo interdisciplinario y la cooperación entre diversos actores internacionales, incluyendo FIFA, UEFA, el Consejo de Europa, el Grupo de Copenhague, UNODC, FBI, INTERPOL, ULIS, Sportradar, IBIA, y Oficiales de Integridad de las Asociaciones Miembro de CONMEBOL.
Como parte del plan de acción definido, hoy también se monitorean -a partir de las fases clasificatorias- nuestras clásicas competiciones, CONMEBOL Sudamericana y CONMEBOL Libertadores.
Resultados y Beneficios Tangibles
Desde 2016, CONMEBOL ha alcanzado logros significativos que reflejan el éxito de esta transformación cultural. La inversión en proyectos deportivos, el aumento de premios a selecciones y clubes, y el respaldo financiero a las asociaciones miembro son solo algunos ejemplos de los beneficios obtenidos gracias a una gestión transparente.
Graciela Garay, Directora de Ética, Cumplimiento e Integridad
