by Colomba Rivera | Feb 25, 2025 | Opinión
En el entorno corporativo actual, los canales de denuncia y las investigaciones internas son herramientas clave para garantizar el cumplimiento normativo, la ética y la transparencia en las organizaciones. Estos mecanismos no solo tienen como objetivo identificar y corregir irregularidades, sino también fortalecer la confianza entre los trabajadores, stakeholders y la sociedad en general. Sin embargo, su implementación conlleva importantes desafíos, especialmente en lo que respecta a los derechos fundamentales de todas las partes involucradas, particularmente de los denunciados.
El auge del compliance ha evidenciado la necesidad de regular y estructurar adecuadamente los procesos de denuncia e investigación. Cuando no se respeta el debido proceso estas herramientas pueden convertirse en un arma de “doble filo”. Al ser gestionadas de forma indebida, no solo pueden llegar a vulnerar los derechos fundamentales de los intervinientes, sino que también exponen a las organizaciones a daños económicos, reputacionales y legales. En este contexto, garantizar el anonimato, la confidencialidad y la protección contra represalias se vuelve indispensable. Estas medidas son esenciales para fomentar una cultura organizacional que valore la transparencia, sin poner en riesgo la integridad de quienes participan en estos procesos.
No obstante, muchas iniciativas enfocadas en los canales de denuncia priorizan la protección del denunciante y los testigos, relegando los derechos del denunciado a un segundo plano. Esta asimetría puede generar consecuencias adversas, como el daño a la honra, la integridad psicológica y la privacidad de quienes enfrentan una acusación. Es fundamental recordar que el denunciado también es parte esencial del proceso y merece un trato justo. El principio de presunción de inocencia, junto con la garantía de bilateralidad e imparcialidad, debe guiar cada etapa de una investigación interna.
Un proceso diseñado de manera adecuada no solo protege los derechos de todas las partes involucradas, sino que también fortalece el entorno corporativo. Esto incluye definir de forma clara las etapas del procedimiento, capacitar a los responsables de las investigaciones y que los colaboradores conozcan sus derechos y obligaciones. Además, resulta crucial gestionar correctamente las instancias posteriores al cierre de una investigación, ya que el impacto emocional y reputacional sobre el denunciado puede incrementarse, especialmente si los hechos denunciados no se acreditan o si la denuncia resulta infundada.
En este sentido, las organizaciones tienen la responsabilidad de mitigar los efectos negativos a través de medidas concretas. Brindar apoyo a los denunciados (expost), comunicar de manera clara los resultados y establecer mecanismos de apelación son acciones que pueden proteger a quienes han sido sujetos de una investigación. Asimismo, fomentar una cultura de integridad y educar a los colaboradores sobre el uso responsable de los canales de denuncia contribuye a prevenir abusos, denuncias de mala fe o una errada calificación de los hechos. La implementación de estos mecanismos debe encontrar un equilibrio entre los intereses de la empresa y los derechos individuales de los trabajadores.
Si bien el anonimato es fundamental para promover la denuncia de irregularidades, también puede ser mal utilizado, derivando en denuncias infundadas que afectan injustamente a los denunciados. En este aspecto, la promoción de valores éticos y la supervisión rigurosa de los procesos adquieren una especial relevancia.
En conclusión, los canales de denuncia y las investigaciones internas son herramientas indispensables para la sostenibilidad y la gobernanza corporativa. Sin embargo, su eficacia depende de una implementación justa y equilibrada que respete los derechos de todas las partes involucradas. Solo de esta manera las organizaciones podrán cumplir con sus compromisos legales, éticos y sociales, fortaleciendo su reputación y consolidando relaciones de confianza con sus colaboradores y la comunidad en general.
Constanza Muñoz, Subdirectora de Cumplimiento en ENAP
by Colomba Rivera | Feb 19, 2025 | Opinión
La trazabilidad de las decisiones.
En general, los gobiernos corporativos son juzgados por el resultado de su gestión, y su gestión, asimilada al cumplimiento de los resultados.
Pero gestión y resultados no son lo mismo. Hoy no solo importa alcanzar objetivos, sino también la forma en que los alcanzamos. ¿Por qué? Porque hay formas que exponen a la Compañía – o a terceros – a riesgos que la sociedad, la ley o el propio gobierno de la Compañía, no considera tolerables.
Es la sola exposición al riesgo lo que se busca evitar y censurar, y eso se castiga. Porque justamente la sociedad, terceros o la propia Compañía, protegen su derecho a no verse expuestos a riesgos no tolerables.
¿Cuáles son esos riegos no tolerables? Algunos los establece la ley, cuando, por ejemplo, regula estándares productivos ambientales que deben ser respetados, máximos de emisiones u otros. También, por ejemplo, cuándo la ley establece mecanismos que deben seguirse para la adopción de decisiones, como es el caso de las operaciones con partes relacionadas, las cuales deben contar con la supervisión y parecer del comité de directores, y eventualmente de la junta de accionistas, para justamente prevenir el riesgo de que por sobre el interés de la propia Compañía prime otro.
También la sociedad, cada día más opinante, ejerce un escrutinio sobre la actividad empresarial, y emite juicios que dan cuenta de las exposiciones a las cuales está dispuesta y cuáles no.
Entonces, si está claro que tanto la sociedad civil, como la ley y el gobierno corporativo de una empresa establecen límites a la exposición de los riesgos que una Compañía puede asumir en su proceso productivo: ¿Cómo es que se verifica que esa exposición se limite en el sentido deseado?
En general, solo se sabrá si la actividad respetó los límites de exposición si se produce un accidente o algo que haga realizar una mirada forense, retroactiva, que obligue a fiscalizar si el proceso que desencadenó el accidente estuvo dentro de los límites permitidos.
Ese es el objeto del análisis de la diligencia. No constatar si determinado hecho provocó o no determinado accidente – eso es algo que en el análisis ya sucedió -. Es analizar si el proceso se realizó con el cuidado razonablemente eficaz para evitar el accidente que ya ocurrió, de tal forma de exculpar, o culpar, al o los responsables de dicho proceso.
La diligencia equivale a verificar si la conducta se desplegó dentro de un marco, sin sobrepasarlo. Ese es el foco que tendrá cualquier controversia que se suscite entre la sociedad civil, terceros afectados, o el propio gobierno corporativo y la empresa, en un escenario donde ocurre un accidente que afecta derechos de alguien.
Por eso es tan importante la trazabilidad de los procesos de toma decisiones en los gobiernos corporativos de las empresas, porque son la forma de poder acreditar, en un futuro incierto, que el gobierno de la empresa no solo guía su actuar en función de resultados, sino que también en función de una forma de hacer negocios. Una forma que se hace responsable de no exponer ni a la empresa, ni a la sociedad civil, ni a terceros, a riesgos que no sean tolerables.
La trazabilidad de la toma de decisiones es lo que permite enfrentar el escrutinio ajeno, judicial o reputacional, cuando los procesos productivos afectan involuntariamente la vida o derechos de terceros.
Rafael Le-Bert, Gerente de Asuntos Legales en Camanchaca.
by Colomba Rivera | Ene 31, 2025 | Opinión
CUANDO EL RIO SUENA…
Como bien sabemos la economía en Chile ha enfrentado grandes desafíos en los últimos años, lo mismo ha ocurrido con nuestra industria, donde la construcción y proyectos inmobiliarios se han detenido e incluso algunas empresas se han visto forzadas a desaparecer. Este fenómeno no ha sido exclusivo de nuestro país, sino que ha impactado de forma global a distintas compañías e industrias, lo que ha significado que el principal esfuerzo para todas las empresas durante el 2024, se haya enfocado en mejorar resultados y hacer frente a estos desafíos.
Pero debido a diversas malas prácticas empresariales, comenzó el ruido sobre nuevas normas que se estaban discutiendo enfocadas en mejorar nuestros estándares en distintos ámbitos (laborales, tributarios, financieros, ambientales, entre otros)… y cuando el río suena…
Es por ello que en Masisa, intentamos adelantarnos a estos cambios, los monitoreamos continuamente y fuimos incorporando buenas prácticas que nos permitieran cumplir con nuevas normativas cuando estas entraran en vigor. Ahora bien ¿Fue un trabajo fácil?. Claramente no, las soluciones parciales sin perspectiva de futuro no eran posibles. Necesitábamos trabajar no solo para cumplir una norma, sino de asegurar que nuestros resultados financieros se obtuvieran cumpliendo con las normativas vigentes y los cambios esperados.
Lo esencial, la Gobernanza:
Masisa cuenta con una estrategia de triple resultado (financiero; social; ambiental) en la cual la Gobernanza ocupa un lugar central, por lo que esta debía ser fortalecida. Para esto nuestro Código de Gobierno Corporativo recogió y robusteció sus prácticas, su alcance y la forma de controlar su rendimiento mediante “Indicadores de Gobernabilidad”. Este fortalecimiento se logró gracias al compromiso de nuestros Directores, quienes identificaron las materias más relevantes y esenciales de este mismo. Este proceso no solo, apoya a la organización en el cumplimiento de sus objetivos propuestos, sino que también establece “el tono desde la cima”. Así contamos con un Directorio y un Comité de Riesgos y Auditoría con una dirección clara y definida.
¿Quién compone el Compliance?
Con dirección clara y una Gobernanza comprometida, la pregunta fundamental fue: ¿cómo avanzamos?
Como ya mencionamos previamente, los temas eran varios, con normas que estaban ad portas de ver la luz, requería de diversos conocimientos en materias y áreas como legal, gestión de riesgos, gestión de personas, ambiental, seguridad laboral, financiero, entre otros. ¿Cómo evitamos diluir la responsabilidad y mejorar la gestión sin duplicar esfuerzos? Tomó gran relevancia la interrelación entre la Administración, Auditoría Interna y el Directorio, una triada que permitiría cubrir las necesidades sin perder independencia y cumpliendo con los objetivos orientados al triple resultado.
Por lo tanto, y en línea con lo anterior se definió que el área de Compliance se alojara en la Gerencia de Auditoría Interna, trabajando estrechamente con la Gerencia Legal, de esta manera asegurar la independencia de la función y que sea funcional para el cumplimiento de los objetivos organizacionales. Ambas áreas han alineado esfuerzos mejorando el ambiente de control, mediante mejoras en políticas, procedimientos, prácticas, difusión en las gerencias.
Lo primero, el cambio cultural… ¡a portarse bien!
Una de las principales iniciativas en nuestra compañía fue impulsar un cambio cultural, robustecer nuestro Marco de Actuación Ético y de Conducta Empresarial, que señala como debemos comportarnos en el día a día.
Realizamos un fuerte trabajo de capacitación individual y presencial, para generar un vínculo más cercano con toda la organización, la virtualidad no permitiría entregar claramente lo que queríamos transmitir… ¡A portarse bien! Ese era nuestro mensaje, simple y claro.
Informamos sobre los principales cambios normativos y las penas que podríamos enfrentar como personas naturales y/o jurídicas, pero no queríamos convertir a nadie en abogado (una lección que nos dejó el mediático “caso audios” y de “corrupción judicial” ocurrido en nuestro país, es que no sirve de mucho “solo” conocer las normas), sino que entregar el mensaje que lo principal es la transparencia y la integridad. Este proceso también nos entregó una lección a nosotros como equipo: debemos escuchar a los colaboradores y no solo esperar denuncias. Ya que como dijimos al inicio, cuando el río suena…
Manos a la obra
En paralelo trabajamos en mejorar distintos elementos que formalizan nuestras prácticas de gobierno y en la operación, tales como (y sólo por nombrar algunas):
- Actualizamos nuestro Marco de Actuación ética, en conjunto con la Gerencia de Personas.
- Mejoramos nuestra política de libre competencia, en conjunto con la Gerencia Comercial.
- Robustecimos la gobernanza y rendición de cuentas en temas ASG, en conjunto con la Gerencia de SMS y relación comunitaria.
- Renovamos nuestro proceso de debida diligencia y relación con proveedores y contratistas, en conjunto con la Gerencia de Cadena de Suministros.
- Actualizamos matrices de riesgos, revisadas y aceptadas por cada una de ellas.
Todo dirigido por la Gerencias de Auditoria y Cumplimiento, y la Gerencia Legal. Es decir, un equipo multidisciplinario puesto en acción. Con ello, romper el dogma que esto es exclusivos del área de Cumplimiento o de Auditoría, promoviendo que todos somos parte del modelo de cumplimiento de Masisa.
Fue un año desafiante, cargado de diferentes iniciativas, todas retadoras, pero lo importante fue actuar, avanzar y no esperar, sino que adelantarse. Trabajando en conjunto las distintas áreas y mostrar el compromiso, no solo de las Gerencias, sino también de los Directores de la organización, a nuestras partes relacionadas.
¿Cómo nos seguimos preparando?
Las distintas áreas de la compañía mantenemos una mirada constante sobre los temas de actualidad en la prensa, la agenda normativa (que vaya que los hay), y en las prácticas de mercado. Evaluamos continuamente la adecuación de nuestras políticas y procedimientos, considerando la posibilidad de realizar cambios necesarios en nuestra gobernanza, nuestras prácticas, y en nuestro control interno.
Para prepararnos mejor en temas de Compliance, también estamos invirtiendo en la formación continua de nuestros colaboradores, evaluando nuevas tecnologías que se puedan utilizar para la gestión de riesgos y fortaleciendo nuestras auditorías internas. Además, buscamos mantener una comunicación abierta con nuestros clientes y proveedores, para asegurar que estamos alineados con las mejores prácticas de la industria y las exigencias regulatorias.
Adelantarnos a los cambios normativos y de mercado no solo nos permite cumplir con las regulaciones, sino que también fortalece nuestra reputación y sostenibilidad a largo plazo. Estar preparados en Compliance no es una opción, sino una necesidad fundamental para garantizar el éxito y la integridad de nuestra organización en un entorno cada vez más dinámico y exigente.
Eduardo Muñoz . Gerente de Auditoria y Cumplimiento
Nicole Mulet M. – Gerente Legal Corporativo
MASISA
