1.¿Cómo comenzó tu carrera en el área de compliance? ¿Hay algún hito que te gustaría destacar?

Empecé mi carrera profesional en el área de forensic de una BIG4, principalmente llevando a cabo investigaciones internas corporativas para clientes nacionales y multinacionales, y asistiendo a clientes y despachos en distintos tipos de procedimientos mediante la elaboración de informes periciales. Los cambios regulatorios que se produjeron en España a principios de la década pasada, similares a los que hoy están ocurriendo en varios países de Latinoamérica, impulsaron de forma natural el asesoramiento a nuestros clientes en el diseño, desarrollo, e implementación de modelos de cumplimiento normativo, especialmente, en materia penal.

Un hito clave fue la primera imputación penal de una empresa cotizada en España, que marcó un antes y un después. Ese momento aceleró la profesionalización de la función y consolidó la cultura de cumplimiento como un pilar estratégico en las organizaciones. El compliance dejó de ser un “nice to have” para convertirse en un “must have”.

2.¿Qué retos enfrentaste al asumir el rol de Chief Compliance Officer en una empresa como Zelestra y cómo los abordaste?

Uno de los principales retos fue integrar la función de compliance en una organización en fuerte crecimiento, con presencia en múltiples geografías y culturas. Ha sido clave entender bien el negocio, construir relaciones de confianza con las distintas áreas y posicionar compliance como un facilitador, no como un obstáculo.

El tone at the top ha resultado fundamental para legitimar la función y consolidar su impacto en la organización.

3.En tu opinión, ¿Qué elementos consideras fundamentales para construir una cultura de cumplimiento efectiva dentro de una organización?

Desde mi punto de vista el liderazgo visible y coherente es el punto de partida. La cultura de cumplimiento se construye desde el ejemplo y ese ejemplo debe de venir de la dirección: se debe actuar con transparencia en todo el proceso de la toma de decisiones, con coherencia entre lo que se dice y lo que se hace, y con un compromiso real desde la alta dirección.

Asimismo, es clave la involucración y colaboración de todas las áreas. Para que el cumplimiento sea parte del día a día de los empleados, estos deben entender los beneficios del compliance y el “por qué” detrás de las normas. Por eso, la formación adaptada a cada realidad y contexto es esencial para generar ese compromiso.

4.¿Qué desafíos específicos presenta el cumplimiento normativo en el sector de las energías renovables?

Considero que el sector de las energías renovables presenta desafíos únicos en materia de cumplimiento, especialmente en entornos con marcos regulatorios en evolución.

Un reciente estudio agrupa los riesgos de este sector en tres grandes categorías: la inseguridad jurídica (falta de normas y marcos legales claros, lagunas en los procesos de permisos y licencias, procesos de licitaciones y adjudicaciones no completamente transparentes); una participación comunitaria deficiente (por ejemplo, en los procesos de consulta y de adquisición de tierras), y ciertos riesgos en el desarrollo y ejecución de proyectos (tales como posible corrupción, conflictos de interés, o tratos preferenciales).

Además, a medida que la inversión se desplaza hacia países con menor madurez regulatoria, estos riesgos se amplifican, lo que exige una función de compliance proactiva, con enfoque en la prevención, la transparencia y el diálogo con todos los grupos de interés.

5. ¿Cuál es el rol del Compliance Officer en asegurar que las prácticas relacionadas con la sostenibilidad sean reales y no solo una estrategia de marketing o greenwashing?

La creciente complejidad del entorno empresarial y social ha convertido la integración de las prácticas de sostenibilidad y cumplimiento en un elemento clave para el éxito de las organizaciones.

El rol del Compliance Officer en este contexto depende del grado de madurez y estructura de la organización. Idealmente el Compliance Officer debe actuar como integrador entre las áreas de sostenibilidad, operaciones, legal y reputación corporativa, y como catalizador de una cultura empresarial basada en la transparencia y la rendición de cuentas.

Esto implica, entre otras cosas, asegurarse de que los compromisos ESG estén respaldados por: políticas claras y alineadas con la normativa vigente; controles internos que aseguren la trazabilidad de las acciones; indicadores medibles y datos verificables; y procesos de reporte que reflejen fielmente la realidad operativa.

En sectores como el energético, donde los riesgos de greenwashing pueden ser especialmente sensibles, se debe intervenir desde etapas tempranas del proyecto, asegurando que los compromisos asumidos se cumplan y que la comunicación externa esté alineada con la ejecución real.

6.¿Qué riesgos regulatorios consideras más relevantes hoy en día para las empresas que operan en el sector de energías renovables?

Destacaría los siguientes riesgos regulatorios: en primer lugar, la inestabilidad normativa, que incluye tanto los cambios frecuentes en marcos legales como la complejidad de los procesos de permisos y licencias. Muy relacionado con este riesgo está la falta de armonización internacional, que dificulta la expansión global de las empresas del sector, obligándolas a adaptarse a entornos normativos diversos, lo que incrementa la carga de cumplimiento y los riesgos legales.

También es relevante el riesgo asociado a la infraestructura eléctrica, que puede generar cuellos de botella operativos y regulatorios, afectando a la integración efectiva de energías renovables.

A estos riesgos se suman otros emergentes, como la irrupción de nuevas tecnologías, que plantean desafíos regulatorios; y los riesgos derivados de la debida diligencia ambiental y social, cada vez más exigidos por normativas internacionales y expectativas de los stakeholders.

7.¿Cuál es el mayor reto en cuanto a compliance al trabajar con proyectos de hidrógeno verde, considerando que es una materia relativamente nueva y con regulación todavía en desarrollo?

Creo, que, en este caso, está claro que el principal reto desde un punto de vista de compliance es la incertidumbre regulatoria. Al tratarse de una tecnología emergente, muchas jurisdicciones aún no han definido marcos normativos claros. Esto obliga a las empresas a operar en un entorno de alta ambigüedad legal.

En este contexto, el área de compliance debe anticiparse a futuras exigencias, adoptando estándares voluntarios y buenas prácticas internacionales como referencia. Desde compliance, debemos trabajar estrechamente con las áreas técnicas, y legales, para identificar riesgos, establecer controles preventivos, y asegurar que los proyectos se desarrollen con criterios de integridad.

8.El sector energético suele involucrar múltiples socios y subcontratistas, ¿Cómo garantiza Zelestra que toda su cadena de valor cumpla con los estándares éticos y legales establecidos?

En Zelestra seguimos en proceso de mejora, si bien es cierto que en los últimos años hemos avanzado significativamente en la gestión de nuestra cadena de valor.

Tras identificar nuestros principales riesgos – estratégicos, operativos, financieros, medioambientales, de cumplimiento y de derechos humanos-, integramos la debida diligencia de terceros en nuestros sistemas de gestión y políticas corporativas.

A partir de ahí, procedimos a identificar, analizar y evaluar a nuestros terceros en función del riesgo. Para ello: (i) segmentamos las categorías de terceros con los que nos relacionamos (clientes, agentes, colaboradores, proveedores, subcontratistas, etc.); (ii) analizamos la naturaleza de cada relación comercial, incluyendo tipo de servicio, ubicación geográfica, materialidad financiera y ámbito operativo; y (iii) clasificamos a los terceros según el nivel de riesgo que podrían representar.

En función de esta clasificación, aplicamos medidas de debida diligencia proporcionales a su criticidad, apoyándonos en plataformas especializadas. Estas medidas incluyen: (i) controles de identificación durante el proceso de onboarding; (ii) medidas básicas en la fase de negociación y contractual; y (iii) medidas reforzadas a lo largo de la relación comercial, como el seguimiento continuo y evaluaciones periódicas.

La transparencia y la colaboración son esenciales para extender la cultura de cumplimiento más allá de los límites de la empresa, fortaleciendo así la integridad de toda nuestra cadena de valor.

Almudena Ruiz-Ruescas, Chief Compliance Officer en Zelestra España